Оценка жизнеспособности бизнес-идей на предприятии и построение матрицы выживания компании на рынке
На начальном этапе проведения маркетингового аудита внутренней среды на предприятии привлеченные специалисты должны рассмотреть все существующие бизнес-идеи и сделать экспертную оценку их полезности. Данная оценка проводится с привлечением всего топ-менеджмента предприятия, включая генерального директора. Каждый эксперт проводит анализ индивидуально, оценивая предложенные аудиторами показатели по каждой бизнес-идее в соответствии со шкалой от 0 до 100 баллов. Экспертная оценка должна быть анонимной, тогда топ-менеджеры будут предоставлять более объективные результаты.
Оценка происходит в несколько этапов. Прежде всего оценивается полезность бизнес-идеи, которая делится на объективную и субъективную. Объективная полезность присуща самому продукту, продвигаемому на рынок, субъективная — это полезность для конкретного представителя целевого рынка, для других групп потребителей она может не представлять интереса. Объективная полезность следует за потреблением продукта, субъективная существует в восприятии людей, и зачастую именно в этом направлении проводится основная работа большинством маркетологов компаний, направленная на нахождение путей увеличения конкурентоспособности. Максимальная польза каждой бизнес-идеи оценивается в 100 баллов, минимальная — 0, каждый эксперт принимает самостоятельное решение.
На следующем этапе аналогичным способом оценивается уникальность бизнес-идеи. Например, уникальным продуктом являлись пельмени «Равиоли» компании, предложившей на российский рынок пельмени, изготовленные по итальянской технологии, которые не слипаются даже при длительном нахождении в размороженном виде.
|
|
|
Далее оценивается воспроизводимость бизнес-идеи, т.е. если бизнес-идея для своего воспроизведения нуждается в большом коичестве разнообразных ресурсов (ноу-хау, технология, финансы, производство и т.д.), то эта идея уникальна. Если воспроизвести ее не представляет никакого труда и на это не требуется много ресурсов, то она не уникальна.
Последним оцениваемым параметром является ориентация на производство. Например, компания, представляющая магазин по продаже аудио- и видеотехники Филипс, имеет более низкую ориентацию на производство, чем крупный сетевой магазин, предлагающий большой выбор аудио-, видео- и бытовой техники разных марок, поскольку сетевой супермаркет добавляет в продаваемый готовый продукт еще и собственные способы продажи, дополнительные услуги.
На последнем этапе аудиторы собирают все оценки, суммируют их и делят на количество участников, получая средние значения. Если средняя оценка бизнес-идеи меньше 25 баллов, то, скорее всего, она нежизнеспособна.
|
|
|
Метод ключевых (контрольных) вопросов в маркетинговом аудите
Методы портфельного анализа. Матрица BCG
Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.
Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Портфельный анализ- это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.
|
|
|
Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
• согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
• портфельный анализ баланса;
• формирование исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия.
Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.
Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.
|
|
|
Построение матрицы BCG включает следующие этапы:
На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентовПо горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:
ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.
Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.
Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.
Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.
| ЗВЕЗДЫ | ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ |
| Характеристики - лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии -защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг. | Характеристики - быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. Стратегии - расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; - повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств. |
| ДОЙНЫЕ КОРОВЫ | СОБАКИ |
| Характеристики - значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. Стратегии - сохранение рыночных преимуществ; - инвестирование в новые технологии и развитие; - сохранение политики ценового лидера; - использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы. | Характеристики - рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. Стратегии - свертывание деловой активности, выход из рынка; - использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы. |
«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.
«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.
«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.
«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько «трудных детей».
Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.
Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!