II . Метод расчета по нормам обслуживания

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:

где:

n – количество видов работ по обслуживанию объекта;

t_ед._i – время, необходимое для выполнения единицы объема i-ro вида работ;

n_pi – число единиц объема i-ro вида работ на единицу оборудования или иного объекта
расчета (например, единицу производственной площади);

Т_пол – полезный фонд времени работника за день (смену);

Т_д – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций,
не включаемых в t_ед.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы.

Их условно делят на две основные группы:

· стохастические методы;

· методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период, что позволяет сделать предположение, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, подают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные:

· объемы производства за прошедший год;

· трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т_п – трудоемкость работ;

 – постоянная величина;

b – коэффициент регрессии;

x – влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

где m_i, p_i – значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи)

по i-му измерению;

m_cp , р_cp – средние арифметические значения соответствующих параметров;

n – количество измерений параметров m и р (например, количество календарных

периодов времени, в течение которых производится учет значений

параметров).

Следует отметить, что математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебном пособии он не приводится.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей.

Эти методы подразделяются на:

· простую оценку;

· расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

· потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

· покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

· покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

· сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

· направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

· уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.

6.Разработка программы (плана) персонала

Планом называется официальный документ, в котором:

· отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала) в будущем;

· промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере;

· механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели,представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на:

-долгосрочные(свыше 5 лет), относящиеся в основном, к категории планов - целей;

-среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков;

-прочие.

Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

· объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

· структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

· перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

· ответственности за трудовые, материальные и финансовые ресурсы (контакты, взаимодействие; необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

· потерях времени (по причинам);

· характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

· режиме работы (односменная, многосменная); – основной и дополнительной заработной плате, премиях;

· социальных выплатах;

· рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

· физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

· потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

· источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

· потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

· условий труда;

· уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

· необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и, в общем виде, происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.

При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

1.ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2.укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3.создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как:

· кадровые перетряски;

· локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели;

· сохранение устаревших методов работы с кадрами;

· замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва;

· коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем;

· ослабление роли специалистов.

Возможные плановые расчеты и программы по управлению персоналом:

1.План-расчет предложения персонала/человеческих ресурсов.
Особо важен при предполагаемом большом найме или сокращающихся организации.

2.Планы изменения структуры организации.
Касаются существования подразделений, их организации и взаимосвязей. Изменения в структуре влияют на использование сотрудников.

3.Планы профессионального развития и обучения.

4.Программы оценки выполнения работы.
Разрабатываются в случае изменения целей или стандартов.

5.Планы, связанные с вознаграждением за работу, в т.ч. программы премирования.

6.Программы, связанные с взаимоотношениями работников (связанные с улучшением морально-психологического климата).

7.Программы, связанные с улучшением информирования работников.

Контроль и оценка планов и программ

Критериями оценки планов и программ в области персонала являются:

· фактическая численность работников по сравнению с плановой;

· производительность труда против планового уровня;

· фактическая текучесть кадров по сравнению с плановым уровнем;

· фактически выполненные программы;

· фактические результаты программ против ожидаемых;

· затраты, связанные с трудом и выполнением программ против бюджета.

Дата добавления: 2020-11-29; просмотров: 164; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!