- Классифицируйте образовательные учреждения по: типам; организационно-правовым формам. Назовите типы высших учебных заведений.
- Классифицируйте государственные и муниципальные организации по организационно-правовым формам. Приведите примеры и названия конкретных организаций по каждой форме.
- Классифицируйте хозяйственные организации по: формам собственности; отношению к прибыли; правовому положению; размерам.
Задание 2.
ОАО «Втормет» создано в 1991 г. путем преобразования государственного предприятия «Втормет» и насчитывает 300 акционеров.
В составе предприятия 9 цехов и участков по переработке лома, расположенных в соседних городах региона на расстоянии в 50–100 км друг от друга. Все участки имеют железнодорожные и автодорожные пути. Поскольку предприятие имеет широкую сеть цехов, разбросан ных в разных частях области, в наличии должно быть необходимое количество транспортных средств, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому транспортные расходы составляют 10 % от общей суммы затрат.
Основная продукция предприятия — переработанный лом черных и цветных металлов, являющийся сырьем для металлургических предприятий. На продукцию ОАО «Втормет» существует постоянный спрос, однако предложение ограничено. Уже в середине года ОАО было вынуждено отказывать в поставках новым клиентам, так как поставки распланированы на полгода вперед. При этом производственные мощности загружены недостаточно.
Рис. 51. Организационная структура ОАО «Втормет»
ОАО «Втормет» имеет 24 конкурента по области, которые специализируются в основном на сборе цветного лома. Это небольшие фирмы, принимающие лом у юридических лиц и населения даже в незначительных количествах. При этом конкуренты практически не изучены. Основное отличие ОАО «Втормет» по отношению к конкурирующим фирмам — стандартизированность лома, крупные партии.
Среднегодовая численность работников составляет 390 чел. Практически нет текучести кадров. Средний возраст работников предприятия — 52 года. Прием на работу новых сотрудников отсутствует, так как ОАО «Втормет» имеет избыточную численность работников. Несмотря на регулярные выплаты заработной платы, работники не вполне ею удовлетворены и подрабатывают на стороне. При этом, предприятие не может ввести дополнительное материальное стимулирование, так как завод работает не на полную мощность и план выполняется не полностью.
Определите и сформулируйте основные проблемы, стоящие перед ОАО «Втормет».
Какие из выявленных проблем являются следствием воздействия внешних, а какие — внутренних факторов?
Отвечает ли организационная структура предприятия требованиям условий деятельности предприятия? Разработайте собственные предложения по ее совершенствованию.
Предложите другие решения имеющихся в ОАО «Втормет» проблем.
Задание 3.
Дирекция предприятия обратилась в научно-консультационную фирму с просьбой решить накопившиеся проблемы и разработать современную систему управления. Диагностический анализ, проведенный специалистами консультационной фирмы, позволил выявить следующее.
Предприятие с организационно-правовой формой — общество с ограниченной ответственностью (ООО) ведет производственную, ремонтно-строительную и торгово‑посредническую деятельность. ООО имеет деловые отношения с предприятиями Москвы, Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода. Однако оперативность и эффективность работы руководства и взаимодействие структурных подразделений оставляют желать лучшего.
В ООО нет перспективного плана экономического и социального развития. Не определена стратегия развития предприятия в условиях рынка, запущено планирование и финансовая деятельность, несвоевременно выполняются договоры поставок и сделки с реальным товаром. В результате ООО выплачивает значительные штрафы клиентам и за последний год работы понесло убытки.
Серьезные недостатки имеются в организации управления предприятием: среди руководства нет четкого распределения функций управления, многие из них дублируются. В результате снижена ответственность персонала за порученные функции, а управленческие решения не всегда принимаются своевременно. Все это неблагоприятно сказывается на деятельности персонала, права и ответственность которых четко не определены и во взаимодействии которых не редкостью является «бумажный футбол».
Сложившееся положение объясняется тем, что председатель правления ООО Иванов придерживается административно-командных методов управления, старается перевести на себя решение большинства вопросов коммерческого, кадрового и социального характера, устраивает на виду персонала «дележ власти» с директором ООО Петровым. При этом упускаются из вида функции перспективного развития, маркетинга, организации эффективной системы управления и финансовой деятельности.
Председатель правления Иванов (возраст 32 года) имеет высшее юридическое образование, хорошо разбирается в вопросах коммерции, торговли, хозяйственного права и хозяйственной деятельности. Честолюбивый и авторитарный руководитель, работающий до сих пор заместителем генерального директора крупного предприятия. В его руках 25 % акций ООО. Он готов перейти в ООО на постоянную работу. Среди персонала он имеет авторитет твердой руки, однако не все руководители и специалисты приемлют стиль авторитарного руководства, в управлении он принимает не всегда экономически обоснованные решения.
Директор ООО Петров (35 лет) имеет высшее экономическое образование, является квалифицированным специалистом, хорошо знает экономику, финансы, персонал, обладает чувством нового, передового, склонен к аналитической работе, спокоен и выдержан, занимаемой должности, по мнению большинства персонала, соответствует. Он имеет 20 % акций в уставном капитале ООО. К его недостаткам можно отнести недостаточную твердость и настойчивость в достижении цели. Во многом он полагается на инициативу сотрудников и не всегда может противостоять решениям председателя правления Иванова.
Заместитель директора Сидоров (40 лет) имеет высшее техническое образование, хорошо ориентируется в решении задач научно-технического прогресса, снабжения, сбыта, обеспечения производства и выполнения договоров. Он обладает чувством юмора, умеет ладить с людьми, вникает в вопросы социального развития коллектива. Однако не всегда отделяет стратегические задачи от текущей оперативной работы. Его доля в капитале ООО составляет 15 % акций. Он состоит в дружеских отношениях с Ивановым и во многих вопросах его поддерживает.
Заместитель директора Николаев (50 лет) имеет высшее техническое образование, хорошо разбирается в вопросах строительства и производства товаров народного потребления, охраны труда и техники безопасности, быстро ориентируется в решении оперативных задач.
К его недостаткам следует отнести несдержанность и грубость в отношении с подчиненными, любит выпить. Он располагает 20 % акций.
Руководство ООО
ПП — председатель правления;
ДП — директор предприятия;
ЗП — заместитель директора по производству;
ЗК — заместитель директора по коммерции.
Функциональные подразделения
ГБ — главный бухгалтер;
СР — секретарь-референт,
ЮК — юрисконсульт-кадровик;
ЭП — экономист по планированию;
ПО — программист-оператор;
ИМ — инженер по маркетингу;
ИС — инженер по снабжению;
ДС — диспетчер.
Производственные подразделения
ТЗП — транспортно-заготовительный участок;
ПУ — производственный участок;
РСУ — ремонтно-строительный участок;
МС — магазин-склад.
Анализ консультационной фирмы показал, что персонал ООО достаточно квалифицирован и не требует радикальной замены. В его работе имеются недостатки, связанные с нерациональным взаимодействием и отсутствием нацеленности на конечный результат ввиду нечеткости в руководстве ООО. Средняя зарплата в ООО несколько ниже, чем в крупных коммерческих фирмах. Несмотря на наличие у некоторых работников акций (10 %), они получают небольшие дивиденды на вложенный капитал. Персоналу функциональных подразделений необходимо пройти краткосрочное обучение на курсах менеджмента.
Условия:
1. Целесообразно сохранить одну должность первого руководителя (председателя правления или директора). Допускается ввести должность первого заместителя директора. Кто должен возглавить ООО: Иванов, Петров, Сидоров или Николаев? Дайте обоснование, кого именно Вы рекомендуете назначить и почему? В выполнении первого задания рекомендуется исходить из стратегии развития ООО, предложенных личностных характеристик руководства и долей собственности в уставном капитале ООО.
2. Необходимо разработать схему организационной структуры управления с указанием административных связей подчиненности. За основу следует принять линейно-функциональную структуру. Схема организационной структуры управления строится по уровням управления: сначала директор, ниже его заместители, затем персонал функциональных подразделений и далее производственные подразделения. В схему существующего аппарата управления можно ввести не более двух корректив: убрать, соединить или добавить новые должности.
Семинар 2. Жизненный цикл организации
1. Эволюционный подход к организации
Жизненный цикл организации. Варианты деления жизненного цикла организации: Этап предпринимательства. Этап коллективности. Этап формализации управления. Этап выработки структуры. Этап упадка. Симптомы развала организации на стадии упадка.
Жизненный цикл организации: Детство. Отрочество. Ранняя зрелость. Расцвет. Полная зрелость. Старение. Обновление.
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера. 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.
Модель жизненного цикла организции по И. Адизесу. 9 этапов: Выхаживание. Младенчество. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). Юность. Расцвет. Стабилизация. Аристократизм. Истинное положение организации — на грани катастрофы. Бюрократизация и смерть.
2. Миссия организации.
Миссия – цель как причина существования.
3. Цели организации и основные принципы целеполагания
Цель организация. Черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.
Цели-задания, цели-ориентиры, цели системы: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; цели выживания.
Долгосрочные и краткосрочные цели.
Направления целеполагания: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; человеческие ресурсы; корпоративная социальная ответственность.
Процесс постановки целей, или SMART-подход.
Фазы процесса целеполагания.
Дерево целей.
Задание 1. Упадок Yahoo (р оль формализации в построении оптимальной структуры).
Все началось в 1994 году, когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo), два выпускника Стэнфордского университета, разработали одну из первых поисковых систем, облегчающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги. Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию.
В 1995 году пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн долларов.
Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела, подобно ракете, и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем — в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде, где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства.
Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальные системы, необходимых для контроля за быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! — это неспособность менеджеров компании делегировать свою впасть. «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть.
Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров, — сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. —Такая схема не работает».
Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров.
В начале 2001 года Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 года. Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радует более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой.
«До настоящего времени Yahoo! прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности, — сказал Семел. — Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла — стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости.
1. Составьте список проблем организации, с которой она столкнулась.2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.3. Сформулируйте рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения ее структуры?4. Что означает в данном контексте антикорпоративный стиль управления компанией? В чем состоят его недостатки?5. Какие трудности можно ожидать в Yahoo! в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие есть подтверждения этому?6. На что была направлена проведенная Терри Семелом реорганизация? На какие именно социальные процессы, отношения, климат она повлияла?7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды повлияли на структуру организации?
Задание 2. В службе UPS порядок
Частная служба доставки посылок (United Parcel Service, UPS), которую иногда называют Big Brown из-за цвета форменной одежды ее сотрудников и окраски грузовиков, доставляющих грузы, в своей отрасли стала самой крупной компанией мира. Несмотря на забастовку 1997 года, которая нанесла большой ущерб и позволила таким конкурентам, как U. S. Postal Service и FedEx, захватить часть бизнеса компании, 300 тысяч ее сотрудников во всем мире доставляют 13 млн единиц груза ежедневно. Будучи лидером наземной доставки, она быстро справилась со своими конкурентами на развивающемся рынке авиасервиса. Кроме того, с тех пор, как компания вышла в Интернет, ее отдел логистики переживает настоящий бум.
Как UPS стала такой успешной? Большую пользу принесла бюрократическая модель организации. UPS привержена своим правилам и постановлениям. Компания учит водителей грузовиков всем 340 правилам доставки. Например, им говорят, как размещать груз в машине (аккуратно и ровно, подобно кирпичной кладке), как закреплять ремни безопасности (работая левой рукой, одновременно включая зажигание правой), как ходить (быстро, но не бегом) и как носить ключи (надев кольцо на мизинец, а не нашаривая их в кармане).
Строго соблюдаются следующие правила: повседневная коричневая униформа («browns»), черная или коричневая начищенная обувь с нескользящей подошвой, расстегнута только верхняя пуговица рубашки, волосы аккуратно подстрижены; носить бороду, курить в присутствии клиентов запрещено и т. д. И по сей день компания проводит ежедневные трехминутные проверки внешнего вида своих водителей, как это было заведено основателем компании в начале 1990-х годов.
Разработаны правила техники безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. В конце каждого рабочего дня сотрудники должны приводить в порядок свои столы, чтобы быть готовыми к завтрашней работе. Каждый менеджер получает для постоянного пользования экземпляр правил поведения, а также памятки и правила, которыми ежедневно руководствуются сотни подчиненных.
Несмотря на строгие правила, работники довольны компанией и текучесть кадров в UPS составляет только 10 %. К ним хорошо относятся и выплачивают хорошую заработную плату, в компании поддерживается атмосфера равенства и справедливости. Ко всем обращаются по имени.
В правилах компании сказано: «Руководитель не должен напоминать другим о своей власти, апеллируя к своей должности. Подтверждать его положение должны знания, сама работа и способности».
Основанием для найма и продвижения служит профессиональная квалификация, а не протекция. Высшие руководители начинали свою карьеру снизу. Например, исполнительный директор Джеймс Келли (James Kelly) начинал по совместительству с работы водителя для срочных доставок в праздничные дни. Принципы равенства, справедливости и заслуженного продвижения укрепляют чувство приверженности компании и веру в нее у всех сотрудников.
UPS также стала лидером в использовании новых технологий, повышающих надежность и продуктивность работы. Водители используют бортовые компьютерные устройства DIAD (Delivery Information Acquisition Device, сведения о доставках). Они содержат все возможные сведения, начиная с пробега на каждый галлон бензина и кончая информацией о самих грузах и их доставке.
Новые технологии помогают расширению сервисных возможностей UPS и ее превращению во всемирного распространителя не только грузов, но и знаний и информации. Toп-менеджеры знают, что новые технологии возможно потребуют изменения жестких процедур компании. Однако изменения не будут слишком радикальными.
Когда приходится перевозить более 13 млн единиц груза ежедневно, девизом работы становятся предсказуемость и стабильность.
1. Что является основой процветания компания?2. Почему бюрократическая организация способствует эффективности в UPS?3. Направлены ли правила и регуляции в UPS на стороны жизни и деятельности сотрудников?4. Что делает бюрократическую власть в организации действенной?5. На каком этапе жизненного цикла находится компания? Что свидетельствует об этом?6. Какие возможные трудности в дальнейшем развитии организации вы предвидите?7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды повлияли на структуру организации?
Семинар 3. Организационные коммуникации и организационная культура
1. Коммуникации в организации
Организационная коммуникация. Функции коммуникации в организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.
Состав коммуникативной цепи в организации: источник, кодирование, канал передачи, декодирование, получатель, обратная связь, помехи и барьеры.
Типы коммуникаций: внутриличностная; межличностная; коммуникации в малой группе, общественная.
Коммуникационные сети. Виды коммуникационных сетей: сеть в виде круга; сеть в виде колеса; сеть в виде «игрека»; сеть в виде цепи.
Организационные факторы, влияющие на коммуникации: должностное положение, стиль управления, разделение труда.
2. Организационная культура: понятие и сущность3. Основные аспекты, элементы и функции организационной культуры
Доминирующая культура. Субкультуры в организациях. Контркультуры в организации. Виды контркультур: прямая оппозиция; оппозиция структуре власти; оппозиция образцам отношений; скрытая оппозиция.
Элементы организационной культуры. Объективные элементы: символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Субъективные элементы культуры: ценности, философия организации, обряд, ритуал, образы, легенды и мифы, обычай, нормы и стиль поведения, лозунги. Традиции, менталитет.
Функции организационной культура: охранная; интегрирующая; регулирующая; адаптивная; ориентирующая; мотивационная; формирования имиджа.
4. Виды и типология организационных культур
Факторы поддержания организационной культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена, социализация работников в культуре данной организации.
Методы поддержания организационной культуры: выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации; реакция руководителей на критические ситуации; критерии определения вознаграждений и привилегий; критерии принятия на работу, продвижения по службе и увольнения; организационные символы и обряды.
Виды организационных культур: бесспорная культура; слабая культура; сильная культура; рыночная культура; бюрократическая культура; опекунская культура; праксиологическая (деятельная) культура; предпринимательская культура; культура торговли; культура выгодных сделок; административная культура; инвестиционная культура.
Типология организационной культуры Майка Бурке: культура «оранжереи», культура «собирателей колосьев», культура «огорода», культура «французского сада», культура «крупных плантаций», культура «лианы», Модель «косяка рыб», культура «кочующей орхидеи».
Классификация типов организационной культуры Ч. Хэнди: «культура власти» («культура Зевса»), «ролевая культура» («культура Аполлона»), «культура задачи» («культура Афины»), «культура личности» («культура Диониса»).
Типология организационных культур Г.Хофстеда.
5. Типы современной российской организационной культуры: « друзья», «семья», культура «начальника».
Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.
Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.
Организационные отношения включают внутренние и внешние связи - коммуникации, которые рассматриваются как явление и как процесс.
Коммуникации как явление представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, закономерности, положения) отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а также систему документооборота.
Коммуникации как процесс - это фактические отношения работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям и, кроме того, между человеком и информационными отношениями.
Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями компании, между работниками подразделений по уровням производства и управления, неформальные.
Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.
Традиционно выделяют 2 формы коммуникаций - вербальную и невербальную.
Таблица. Формы и методы коммуникации
Формы коммуникации
Основные методы (средства) коммуникации
1 Вербальная
1.1 устная
Конференции, совещания, доклады, презентации, групповые обсуждения, встречи один на один, неформальные беседы
1.2 письменная
Письма, меморандумы, отчеты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта
2 Невербальная
Поведение человека, гримасы, взгляд, интонация, тембр голоса, позы, жесты
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Организационная культура имеет определенный набор элементов - символы, ценности, верования, предположения.
Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.
К субъективным элементам культуры относятся: верования; ценности; образы; ритуалы; табу; легенды и мифы, связанные с историей организации; обычаи; принятые нормы общения; лозунги.
Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.Последние бывают как позитивными, так и негативными.
Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.
Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относится к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и невидимая (подводная) части.
Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.
Доминирующая культуравыражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру, который и придает особенность каждой организации.
Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компаний проблема соотношения доминирующей культуры и субкультур приобретает особое значение.
Организация может использовать при этом следующие современные инструментальные информационные технологии: гипертекстовые технологии, машинную графику, телекоммуникационные методы доступа, структурные и объектно-ориентированные технологии, мультимедиа. От уровня применяемых современных информационных технологий зависит и решение вопросов, связанных с поддержанием и развитием организационной культуры.
Задания
Задание 1. Ритуалы и церемонии
В таблице представлены 4 типа ритуалов, наблюдаемых в организациях. Заполните вторую и третью графы таблицы.
Таблица. Типология и социальные следствия организационных ритуалов
