Компромисс в системе контроля
Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Разумеется, чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Руководитель проекта должен найти компромисс между масштабом системы контроля и риском возникновения неблагоприятных ситуаций, подобно тому, как это делается в системе страхования, где затраты на проведение в жизнь политики сопоставляются с потерями (в денежном выражении) от последствий осуществления угроз.
Контроль также означает жесткость и структурированность. Оба этих свойства обычно мешают творческому процессу. Руководитель проекта возможно захочет предоставить членам рабочей группы некоторую свободу действий для реализации своих личных качеств.
АНАЛИЗ ГРАФИКА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ
На каждом этапе руководитель проекта анализирует состояние каждого пакета рабочих заданий на основе отчета о состоянии работ, предоставляемого руководителем, отвечающим за его выполнение. Несмотря на большие усилия, затраченные на планирование проекта, не все идет согласно плану. Переносы сроков - это реальность; многие из них неизбежны и вызваны внутренними причинами, а некоторые являются результатом ошибки человека. Именно в этих случаях руководители проектов доказывают свое умение ликвидировать отставание работ от графика. Может показаться, что это все, что они делают.
|
|
|
Ликвидация отставания работ от графика
Рис. 9-6 Отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта
Отставание проекта от графика можно ликвидировать посредством переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на критические задания. Управление резервом времени - это термин, который часто используется для этой цели. На рис. 9-6 приведен отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта. Он прост по форме, легок в подготовке и модификации и содержит большое количество информации, которая необходима руководителю проекта для рассмотрения существующих альтернатив. Например, на рис. 9-6 представлен отчет о состоянии проекта в конце четырнадцатой недели его реализации. Как указано на рис. 9-5, задание E отстает от графика на одну неделю и находится на критическом пути. Какие возможности переброски ресурсов на задание E или на более позднее задание, лежащее на критическом пути, есть у руководителя проекта для ликвидации отставания проекта от графика? Из рис. 9-6 видно, что Бет удалось выполнить часть работ по заданию H раньше установленного срока и что задание Н не находится на критическом пути. Бет можно перебросить на выполнение задания E (при этом она продолжает работать над заданием F, если позволяет время) для того, чтобы помочь Карлу ликвидировать отставание от графика. Напомним, что задание F не имеет никакого резерва времени, но оно должно быть закончено до начала выполнения задания G (которое лежит на критическом пути). Руководитель проекта будет об этом знать и сможет принять меры в случае возникновения каких-либо проблем на следующем этапе.
|
|
|
Контрольный список для проверки качества сопровождения проекта
ДА или НЕТ
__1. Приемлемая частота выпуска отчетов установлена.
__2. Руководитель проекта определил требования к отчетности и довел их до сведения руководителей пакетов рабочих заданий.
__3. Руководители пакетов рабочих заданий знают, как составлять каждый из требуемых отчетов.
__4. Отклонения от плана, которые требуют немедленного реагирования, определены руководителем проекта и сообщены членам рабочей группы.
__5. Обязанности по подготовке отчетов о состоянии проекта распределены и доведены до сведения членов рабочей группы и других заинтересованных лиц.
__6. Процедуры отчетности представлены на рассмотрение высшего руководства и утверждены.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 229; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!