ДВЕНАДЦАТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ ПРОЕКТОМ
Для эффективного управления проектом его руководить должен выбрать стиль руководства, который стимулирует членов рабочей группы и наделяет их необходимыми полномочиями, а также контролирует и направляет их деятельность. Предлагаются следующие двенадцать рекомендаций по управлению людьми, участвующими в проекте, которые ориентированы на обеспечение гибкости управления (Raudsepp, 1987):
- Не давать слишком много указаний, избегать чрезмерного надзора и документирования.
- Осознавать различия между сотрудниками. Хорошо знать черты характера, присущие каждому их них.
- Помочь подчиненным понять суть проблем.
- Оценить творческие возможности подчиненных и определить, какой вклад они хотели и могли бы внести.
- Предоставить большую свободу действий сотрудникам для выполнения своей работы.
- Научить себя и других видеть в предлагаемых идеях положительные стороны, а не реагировать на их часто более заметные отрицательные стороны.
- Быть более терпимым к ошибкам и промахам своих подчиненных.
- Создать благоприятный климат для преодоления трудностей, вызванных неудачами.
- Быть изобретательным и инициативным руководителем, а не надзирателем; быть готовым оказать помощь при возникновении проблем, а не просто раздавать поручения.
- Действовать в качестве буфера между подчиненными и высшим руководством в случае возникновения проблем.
- Развивать свои творческие способности, посещая специальные семинары, читая литературу по специальности, а также практикуясь в творческих играх и упражняясь самостоятельно. Таким образом, вы подаете прекрасный пример своим подчиненным, которому они непременно захотят следовать; кроме того, это позволяет вам узнать творческие способности других сотрудников и использовать их в работе.
- Убедиться, что новаторские идеи доведены до сведения начальства при вашей поддержке, а затем настоять на введении механизма обратной связи. Без обратной связи поток творческих идей иссякнет, поскольку новаторы будут считать, что их идеям не уделено должного внимания или они не воспринимаются серьезно.
Управление проектом за пределами функциональных границ организации
|
|
|
Руководителям проектов и членам рабочих групп, которые управляют проектами внутри крупных организаций, приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Поскольку руководитель проекта и члены рабочей группы почти всегда находятся "между" администрацией и контролирующими органами крупных организаций, они должны обладать навыками общения с людьми. Зачастую проекты имеют более одного начальника. В настоящей главе рассматриваются следующие вопросы:
|
|
|
1. Техника общения;
2. Создание сплоченной рабочей группы и поддержание ее сплоченности;
3. Стратегия разрешения конфликтов;
4. Шаги по организации эффективных совещаний.
Прежде чем дать рекомендации по использованию этих навыков, опишем вкратце этапы, через которые проходят рабочие группы. Знание этих этапов позволяет лучше понять процесс управления взаимоотношениями между участниками проекта.
Становление и эволюция рабочей группы
Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл развития или этапы, имеющие следующие названия:
- Этап формирования;
- Этап привыкания;
- Этап выработки норм поведения;
- Этап выполнения;
- Этап роспуска.
На этапе формирования члены рабочей группы знакомятся друг с другом, "ломается лед" и налаживаются отношения. На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен. Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними. На этапе выработки норм поведения разрабатываются приемлемые неписанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы. На четвертом этапе (выполнение) рабочая группа готова к реализации проекта. Пятый этап (роспуск) - это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается: подводятся итоги и организуется банкет, посвященный завершению работ. Зачастую рабочие группы испытывают элементы предыдущих этапов даже после достижения заключительного этапа. Однако цель состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.
|
|
|
Прежде чем описать навыки общения, полезно сначала узнать, что мешает активному общению и установлению обратной связи.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 151; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!