Использование схемы разбиения на рабочие задания
Подобно тому, как обзор проекта представляет ценность на ранних стадиях планирования проекта, СРРЗ имеет большое значение для более детального планирования и ранней стадии его реализации. Одно из основных применений СРРЗ - дать общее представление о проекте. Таким образом, она служит основой для планирования затрат и составления графика работ, а также для отслеживания состояния проекта и составления отчетов. В процессе планирования СРРЗ используется для представления проекта в виде блок-схемы (рассмотренной в главе 4). Такая блок-схема является основным средством контроля, которое использует руководитель проекта для выявления отклонений от плана и организации внесения изменений, которые могут потребоваться для выполнения заданий в установленные сроки.
СРРЗ является самым легким в изучении и наименее чувствительным к ошибкам методом представления большого количества задач, из которых состоит даже простейший из проектов. Графическое представление позволяет тем, кто мало знаком с деталями проекта, легко понять его структуру. СРРЗ - это инструмент, который будет использован в четвертой главе для построения блок-схемы рабочих заданий, составляющих проект. Таким образом, СРРЗ служит в качестве промежуточного средства планирования
Могут встретиться проекты, для которых представление СРРЗ в виде блок-схемы не представляется возможным. В таких случаях имеет смысл рассмотреть другие подходы к построению СРРЗ. Например, проект можно разбить по функциональным подразделениям организации, по географическому принципу, по отделам, исходя из требуемых навыков или наличия оборудования и материалов. Эти подходы могут увенчаться успехом в случаях, когда более прямолинейный иерархический подход не годится. Лучший совет, какой можно дать, - подойти творчески к процессу разработки СРРЗ.
|
|
|
ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ И ЗАТРАТ
Следующий шаг после построения СРРЗ - оценить время выполнения и затраты на каждое из заданий, составляющих проект. Поскольку каждое задание имеет четыре характеристики, приведенные на рис. 3-1, они будут достаточно известны (либо выполнялись ранее, либо похожи на предыдущие задания), чтобы без труда оценить время выполнения и затраты. Пусть опыт будет вашим гидом.
В то же время проект может отличаться от проектов, с которыми сталкивалось ваше подразделение раньше. Даже если проект и похож на предыдущие, одно и более заданий могут оказаться новыми. В следующем разделе будет описан простой метод оценки времени выполнения задания, а затем будет рассмотрен процесс оценки затрат на него.
Оценка времени выполнения задания
|
|
|
Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Для одних заданий время выполнения может меняться в широких пределах, для других оно будет относительно стабильным. Такой разброс объясняется следующими факторами:
- уровнем квалификации сотрудников, выполняющих задание
- использованием различного оборудования
- доступностью материалов
- непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, забастовками рабочих, производственными авариями, текучестью кадров и т.п.)
Известно, что подобные события могут происходить, но нельзя точно предсказать их появление при реализации конкретного проекта или задания. Тем не менее, их нужно как-то учитывать. Существует легкая в использовании статистическая зависимость, которая позволяет достаточно точно учесть рассматриваемый разброс. Эта зависимость требует получения только трех оценок времени выполнение задания:
- Оптимистическое время выполнения
- Пессимистическое время выполнения
- Наиболее вероятное время выполнения
Такие оценки часто можно получить, расспрашивая людей, которые имеют опыт и навыки определения рассматриваемых величин. Оптимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все идет хорошо. Это значит, что работы идут по графику и не происходят непредвиденные события, приводящие к задержке выполнения задания. Пессимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все неблагоприятные события, которые могут произойти, происходят (Закон Мерфи), но задание все же завершается. Наиболее вероятное время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации при нормальных условиях. Эту величину можно определить, используя опыт выполнения предыдущих заданий и оценки их продолжительности. Во многих случаях все три величины можно оценить, используя опыт выполнения похожих заданий в прошлом. Крайне важно получить как можно больше информации об этих величинах и пусть опыт и здравый смысл будут вашим гидом.
|
|
|
Для облегчения расчета положим, что "О" - это оптимистическое время выполнения, "Р" - пессимистическое время выполнения, а "М" - наиболее вероятное время выполнения. Все эти три оценки будут использованы для вычисления ожидаемого времени выполнение задания "E". Следовательно, для каждого задания необходимо получить эти три оценки.
|
|
|
В процессе расчетов потребуется еще одна величина - среднее время выполнения задания. По причинам, обсуждение которых выходит за рамки данной книги, эта величина есть средневзвешенное из значений оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени выполнения. Средневзвешенное значение можно вычислить по следующей формуле:
Среднее время выполнения = Е = (О+4М+Р)/6
На рис. 3-5 показаны результаты такого расчета для проекта планирования конференции. В тех случаях, когда время выполнения задания известно достаточно хорошо, нет необходимости получать оценки оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени. Достаточно оценить только время выполнения.
Оценка затрат на задание
Существуют четыре основных категории затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для каждого задания:
- Рабочая сила
- Материалы
- Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)
- Косвенные затраты (накладные расходы)
В некоторых случаях косвенные затраты могут составлять фиксированный процент от суммарных прямых затрат, который задается на уровне проекта, а не на уровне задания.
Время (недели)
| Задание | (O) | (M) | (P) | (E) | |
| A | Назначение даты конференции | 1.0 | 2.0 | 3.0 | 2.0 |
| B | Определение темы и программы | 2.0 | 5.0 | 8.0 | 5.0 |
| C | Выбор места проведения конференции | 4.0 | 5.0 | 6.0 | 5.0 |
| D | Приглашение докладчиков | 4.0 | 6.0 | 8.0 | 6.0 |
| E | Разработка проспектов | 3.0 | 10.0 | 11.0 | 9.0 |
| F | Составление списка адресов для рассылки | 3.0 | 4.5 | 9.0 | 5.0 |
| G | Рассылка проспектов | 1.0 | 2.0 | 3.0 | 2.0 |
| H | Получение материалов докладчиков | 3.0 | 3.5 | 7.0 | 4.0 |
| I | Получение заявок на участие | 4.0 | 6.0 | 8.0 | 6.0 |
| J | Подтверждение договоренностей | 0.5 | 1.0 | 1.5 | 1.0 |
| K | Подготовка комплектов для конференции | 1.0 | 2.0 | 3.0 | 2.0 |
Рис. 3-5. Оценка времени выполнения заданий для проекта планирования конференции
В следующих двух разделах настоящей главы описываются контрольный список для проверки качества СРРЗ и окончательный тест. Их можно использовать для того, чтобы определить, все ли задания, требуемые для успешного достижения поставленных целей проекта, были идентифицированы.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 208; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!