ГЛАВА 13 АНАЛИЗ РОЛЕЙ, КОМПЕТЕНЦИЙ И НАВЫКОВ

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы; подробно это объясняется в гл. 44.

Эта глава начинается с рассмотрения ролевого анализа, а затем мы перейдем к описанию связанных с ним методов анализа компетенций и навыков.

РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕВОГО АНАЛИЗА

Ролевой анализ – это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.

РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ

Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, – то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).

РОЛИ И ВИДЫ РАБОТ

Если придерживаться строгого значения слова «роль», то оно относится к роли, которую люди играют на работе, – акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий/видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей.

Анализ работы определяет эти задания и обязанности с целью составления должностной инструкции . Последняя является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко говорится о том, что должны делать исполнители работы. Она позволяет людям сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности», имея в виду, что они чувствуют, что должны делать только то, что перечислено в должностной инструкции.

На практике все чаще обращаются к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям. Последние сейчас «не в фаворе», поскольку имеют характер жестких предписаний, не делают акцента на конечном результате или компетентности и ограничивают гибкость, необходимую для его достижения. Сейчас предпочитают ролевые профили, поскольку они сфокусированы на показателях работы, результатах и необходимых навыках и знаниях, и поэтому соответствуют сегодняшнему упору на высокоэффективную работу, конечный результат и компетентность.

ЦЕЛЬ РОЛЕВОГО АНАЛИЗА

Ролевой анализ должен предоставить следующую информацию о роли для ее последующего использования при оценке рекрутинга, управления показателями труда, обучения и развития:

• общую цель – для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;

• схему организации – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;

• сферы ключевых результатов или ответственности – чего должен добиться исполнитель роли в каждом из элементов своей роли;

• требования к компетенциям – конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью; что должен знать и уметь делать исполнитель роли.

Для оценки работы роль можно проанализировать с точки зрения факторов, используемых в схеме оценки работы.

Ролевой анализ могут проводить сотрудники отдела ЧР или другие обученные специалисты, выступающие в качестве ролевых аналитиков. Однако ролевой анализ могут осуществлять и линейные менеджеры вместе с членами своих команд; это является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда (см. гл. 33).

ПОДХОД РОЛЕВЫХ АНАЛИТИКОВ К РОЛЕВОМУ АНАЛИЗУ

Суть ролевого анализа – это применение систематических методов к сбору информации, необходимой для составления ролевого профиля, состоящего из перечисленных разделов. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны далее:

1. Получить документы – описания организационной структуры, существующие должностные инструкции (к ним следует относиться очень осторожно, поскольку они, скорее всего, устарели) и руководства по процедурам и обучению, которые содержат информацию о конкретном виде работы.

2. Запросить у менеджеров основные сведения, касающиеся общей цели роли, сферы ключевых результатов и необходимой технической компетентности.

3. Задать исполнителям ролей эти же вопросы об их ролях.

Здесь можно воспользоваться такими методами, как интервью, анкетирование или наблюдение.

Интервью

Чтобы узнать все особенности роли, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к роли, чтобы собрать информацию, необходимую для составления ролевого профиля. Она окажется полезной для использования контрольного списка при проведении интервью. Не нужно составлять контрольный список, зачастую он лишь путает людей. Необходимо получить ответы на базовые вопросы.

1. Как называется ваша роль?

2. Кому вы подчиняетесь?

3. Кто подчиняется вам? (Здесь будет полезна схема организации.)

4. Какова основная цель вашей роли, т. е. что вы должны делать?

5. Какие ключевые виды деятельности вы должны осуществлять, исполняя свою роль? Попытайтесь разделить их не более чем на 10 групп.

6. Каких результатов от вас ждут в каждой из этих ключевых видов деятельности?

7. Что вы предположительно должны знать, чтобы уметь исполнять свою роль?

8. Какими навыками вы должны обладать, чтобы исполнять свою роль?

Возможно, потребуется рассортировать ответы на эти вопросы – они нередко дают беспорядочную информацию, которую необходимо проанализировать, чтобы выделить различные виды деятельности и разнести их по 7–8 ключевым областям.

Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя. Однако это средство может упустить многие «изюминки» работы – того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.

Опросные листы

Исполнители ролей могут заполнять опросные листы, которые содержат вопросы об их роли, а их менеджеры или руководители групп – подтвердить их. Опросные листы очень полезны, когда нужно охватить большое количество ролей. Они экономят время интервью, фиксируя исключительно связанную с фактами/фактическую информацию и давая аналитику возможность заранее составить вопросы так, чтобы охватить те области, которые требуют более глубокого исследования. Чем проще опросный лист, тем лучше. Он должен включать в себя только те 8 вопросов, которые были перечислены ранее.

Преимущество опросных листов состоит в том, что они могут быстро и дешево давать информацию о большом количестве работ. Однако для них необходима большая выборка, а построение опросного листа – работа, которая требует квалификации и может быть выполнена только на основе некоторого предварительного сбора данных на местах. Перед началом полномасштабного использования опросного листа настоятельно рекомендуется провести его пробное испытание. Точность результатов также зависит от желания и способности заполнить опросный лист. Многим трудно выражать свое представление о работе в письменной форме, даже если они хорошо знают и выполняют ее.

Наблюдение

Наблюдать – означает изучать работников за работой, подмечая, что они делают, как они это делают и сколько времени на это уходит. Этот метод больше всего подходит для рутинной административной роли или роли, связанной с физическим трудом, но он редко используется, так как на него уходит слишком много времени.

РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Как будет более подробно объяснено в гл. 33, фундамент планирования процессов выполнения работы и проверки показателей труда закладывает ролевой профиль. Чтобы разработать ролевой профиль, линейные менеджеры и работники должны прийти к общему согласию в отношении областей ключевых результатов и компетенций. Вопросы здесь задают примерно те, которые задал бы и ролевой аналитик, но линейные менеджеры могут ограничиться следующими:

• что из того, что вы делаете, является, на ваш взгляд, самым важным?

• как вы думаете, каких результатов от вас ожидают в каждой из этих областей?

• как вы – или кто-либо другой – узнаете, получили вы эти результаты или нет?

• что вы должны знать и уметь делать, для того чтобы эффективно выполнять работу в этих областях?

• какими знаниями и навыками – квалификацией, техническими и процедурными знаниями, навыками решения проблем, планирования и коммуникации и др. – должны обладать исполнители ролей, чтобы эффективно исполнять свою роль?

Этот процесс потребует определенных навыков, которые следует приобрести в процессе обучения, подкрепленного практикой. В этой области большую помощь могут оказать специалисты по ЧР, осуществляя коучинг и последующие индивидуальные консультации после первоначального обучения.

СОДЕРЖАНИЕ РОЛЕВОГО ПРОФИЛЯ

Ролевой профиль должен включать в себя следующие пункты:

• Название роли .

• Подразделение .

• Кому подчиняется исполнитель роли .

• Кто подчиняется исполнителю роли .

• Цель роли – определяется одним кратким предложением, описывающим, зачем нужна эта роль с точки зрения того общего вклада, который вносит ее исполнитель.

• Области ключевых результатов – при возможности их число следует свести к семи или восьми, но их не должно быть больше десяти. Каждую область ключевых результатов следует определить одним предложением, начинающимся с глагола в повелительном наклонении (например, «идентифицируйте», «разработайте», «окажите поддержку»), который представляет собой позитивное указание относительного того, что нужно делать, и устраняет лишние слова. Опишите дополнение к этому глаголу (что должно быть сделано) максимально кратко, например: проведите испытание новых систем, занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, составьте график выпуска продукции, убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты; подготовьте маркетинговые планы. Кратко сформулируйте цель конкретного вида деятельности в понятиях конечного результата или стандартов, которые необходимо получить, например, так: проведите испытание новых систем, чтобы убедиться в том, что они соответствуют принятым системам спецификации; занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, чтобы дать обновленную и точную финансовую информацию; составьте график выпуска продукции, чтобы достичь целей, поставленных относительно конечного результата и доставки; убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты, дабы руководство компании и отдельные менеджеры получили в нужном объеме информацию о финансовых показателях работы, для того чтобы сравнить их с бюджетом или любыми другими переменными; подготовьте маркетинговые планы, которые способствовали бы осуществлению маркетинговых стратегий предприятия, были реалистичными и давали четкое руководство относительно курса действий, которые необходимо предпринять отделам разработки товара, производства, маркетинга и продаж.

• Должен знать – знания, необходимые вообще или в какой-то конкретной области ключевых результатов компании и ее конкурентов и покупателей, в области техник, процессов, процедур или товаров.

• Должен уметь – навыки, необходимые в каждом виде деятельности.

• Ожидаемое поведение – поведение, необходимое для исполнителя роли (поведенческая компетентность), о котором можно узнать из общей схемы компетенций организации.

Пример ролевого профиля приведен на рис. 13.1.

АНАЛИЗ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Анализ компетентности использует поведенческий анализ, чтобы установить те аспекты поведения, которые влияют на качество исполнения роли, и создать общую схему компетентности. Для определения технической компетентности можно пользоваться той или иной версией функционального анализа.

АНАЛИЗ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Существует шесть подходов к анализу поведенческой компетентности. Начиная с самого простого, они представляют собой:

• мнение экспертов;

• структурированное интервью;

• рабочие группы;

• метод критических случаев;

• репертуарные решетки;

• оценка рабочей компетентности.

РИСУНОК 13.1

Пример ролевого профиля

Мнение экспертов

Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью

Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Оно начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.

Основной вопрос: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?». Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

• направленность личности (мотивация достижения);

• влияние на результаты;

• аналитические способности;

• стратегическое мышление;

• творческое мышление (способность вводить новации);

• настойчивость;

• коммерческий взгляд;

• руководство и лидерство;

• межличностные взаимоотношения;

• способность осуществлять коммуникации;

• способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;

• способность планировать и управлять проектами.

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он в чрезмерно большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, заменяющего анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, улучшающих понимание компетенций в профессии или работе, как описано далее.

Рабочие группы

В рабочие группы входят люди, обладающие «экспертными» знаниями или опытом работы, – менеджеры или работники – и посредник, обычно, но не обязательно – сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Члены рабочей группы начинают с того, что приходят к соглашению относительно общей цели и областей ключевых результатов. Затем они приводят примеры эффективного и неэффективного поведения в каждой области, которые пишут на плакатах, висящих на стене. Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как «составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены».

Положительные индикаторы компетентности в этой области могут включать в себя следующее:

• добивается участия в формулировании бизнес-стратегии;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Отрицательные индикаторы могут быть такими:

• слишком узко подходит к планированию ЧР – не интересуется более широким контекстом бизнеса или не понимает его;

• недостаточно целеустремлен для того, чтобы решать проблемы и делать прогнозы;

• не может предвидеть нехватку навыков, например не способен удовлетворить потребность в множественности навыков, проистекающую из новой компьютерной интегрированной производственной системы;

• не способен говорить на одном языке с линейными менеджерами – не в состоянии понять их требования;

• медленно реагирует на просьбы о помощи.

Когда будет достигнуто согласие в отношении положительных и отрицательных индикаторов, следующим этапом будет уточнение аспектов компетенций на основании этих списков. В нашем примере это может выглядеть так:

• стратегические способности;

• понимание бизнеса;

• мотивация на успех;

• межличностные навыки;

• коммуникационные навыки;

• навыки в консультировании.

Эти аспекты можно также отразить в анализе других областей компетентности, чтобы создать законченную картину компетентности, связанную с поведением на рабочем месте.

Роль посредника (фасилитатора) в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей и в целом способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения. У фасилитатора могут возникать идеи относительно того, какие пункты могут появиться в результате этого процесса, но он не должен пытаться повлиять на группу и заставить ее прийти к заключению, которое она не сделала бы самостоятельно, хотя и с некоторой помощью фасилитатора.

Рабочие группы могут использовать описанные далее методы критических случаев и репертуарной решетки.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности – в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров, или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

• Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, т. е. скажите: «Оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, анализируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат. Так вы предоставите больше фактической и реальной информации, чем просто перечисление задач и приблизительное определение требований к показателям труда».

• Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности – основной подотчетности – в анализируемой работе. В целях экономии времени аналитик может определить их до встречи, однако необходима гарантия их предварительного согласования с группой, которой можно сказать, что список будет значительно улучшен в результате предстоящего анализа.

• Берите по очереди каждую область работы и просите группу привести примеры критических случаев. Если, например, одной из рабочих обязанностей является общение с покупателями, вопрос может быть задан следующим образом: «Я хочу, чтобы вы рассказали мне о конкретных случаях в работе, связанной с общением с покупателями, в которых вы участвовали или которые вы наблюдали. Вспомните, в каких обстоятельствах они происходили, например, кто принимал участие, что спрашивал покупатель, какие действия выполняли вы или другой работник и какой результат получен».

• Сгруппируйте информацию о критических случаях по следующим темам: какие были обстоятельства; что делал работник; результат того, что делал работник.

• Эту информацию следует записать на плакатах, висящих на стене.

• Продолжайте этот процесс по каждой зоне ответственности.

• Обратитесь к плакатам и проанализируйте каждый случай, добиваясь того, чтобы участники выставили оценки приведенным примерам поведения по шкале от 1 до 5 по схеме: 1 – за наименее эффективное поведение, 5 – за наиболее эффективное.

• Обсудите эти оценки, чтобы получить первоначальные определения эффективного и неэффективного выполнения для каждого ключевого аспекта работы.

• При необходимости доработайте эти определения после встречи – убедить группу выработать окончательные определения может быть затруднительно.

• Проведите окончательный анализ, в результате которого можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждого принципиального подотчетного продукта деятельности или основной задачи.

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей. Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, представляющих собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

2. Перечислите задания на карточках.

3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.

4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос: «Какое поведение, или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?»

5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4.

6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить.

7. Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести– или семибалльную шкалу.

8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем (1987).

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы.

Как репертуарные решетки, так и метод критических случаев требуют участия квалифицированного специалиста, способного исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, бо́льшая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетентности.

Выбор подхода

Возможно, метод рабочей группы является наилучшим. Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Этот подход к определению технической компетентности отличается от того, который использовался в случае поведенческой компетентности. Поскольку техническая компетентность является, по сути дела, компетенцией, здесь можно воспользоваться функциональным анализом. Эта методология была изначально разработана Мэнсфилдом и Митчеллом (1986) и Файном (1988). По сути дела, функциональный анализ фокусируется на результатах выполнения работы. Заметьте, что этот метод анализа не ограничивается конечной продукцией в виде измеримого результата, но работает с более широкими результатами, которые получают исполнители ролей. Результатом может быть удовлетворенный покупатель, более мотивированный подчиненный или лучше функционирующая команда. Функциональный анализ имеет дело с такими процессами, как развитие штата, обеспечение обратной связи и мониторинг качества исполнения работы и заданий. Как описывали Миллер с соавторами (2001), он начинается с анализа ролей, исполняемых человеком, а затем переходит к описанию отдельных компонентов или «единиц» исполнения работы, составляющих роль. Эти единицы состоят из критериев выполнения работы, описанных в понятиях конечных результатов, и отображения необходимых знаний и навыков, лежащих в основе успешного исполнения работы.

Функциональный анализ – это метод, используемый для определения ориентированных на компетенции стандартов для NVQs/SNVQs.

АНАЛИЗ НАВЫКОВ

Такой анализ выявляет навыки, необходимые для достижения принятых стандартов выполнения работы. В основном он применяется в отношении технических, ремесленных, физических и канцелярских работ, чтобы предоставить основу для разработки программ обучения и повышения квалификации. Анализ навыков начинается с общего анализа работ, однако он подробно рассматривает не только то, что должны делать работники, но также конкретные способности и навыки, которые им необходимы, чтобы делать это. Составляющие данного процесса описаны далее.

РАЗЛОЖЕНИЕ РАБОТЫ НА СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ

Метод разложения работы на составные части подразумевает анализ ее по отдельным операциям, процессам или заданиям, которые можно выделить, а их выполнение – отследить в целях обучения.

В стандартной форме результаты такого анализа фиксируются в трех столбцах:

1) столбец ступеней, в котором описываются различные ступени работы, – большинство полуквалифицированных работ легко разбиваются на составные;

2) столбец обучения, в котором напротив каждой ступени делается запись о том, каким образом следует выполнять задание. Фактически это описание того, чему стажер должен научиться;

3) столбец ключевых характеристик, в котором любые особые черты, такие как стандарты качества или инструкции по технике безопасности, записываются напротив каждой ступени, чтобы на них можно было обратить внимание стажеров при обучении работе.

АНАЛИЗ НАВЫКОВ ФИЗИЧЕСКОГО ТРУДА

Анализ навыков физического труда – метод, появившийся на основе исследований работы. Он отделяет навыки и знания, применяемые квалифицированными рабочими при выполнении заданий, требующих большой ловкости рук. Делается это в целях обучения. Метод используется для анализа коротких, постоянно повторяющихся операций, таких как сборка на конвейере и другие подобные промышленные виды работ.

Движения рук, пальцев и другие движения квалифицированных рабочих во время выполнения работы отслеживаются и подробно фиксируются. В этом анализе внимание сосредоточено на требующих сноровки элементах работы, которые, хотя они и не представляют никаких трудностей для квалифицированных рабочих, необходимо глубоко разобрать, прежде чем практиканты смогут им обучаться. Подробно фиксируются не только движения рук, но также особенные сигналы (зрительные и от других органов чувств), которые рабочие улавливают при выполнении заданий. При необходимости добавляют пояснительные примечания.

АНАЛИЗ ЗАДАНИЙ

Анализ заданий – это системный анализ поведения, требуемого при выполнении задания. Он помогает выявить зоны затруднений и соответствующие методы тренировки и создать учебные пособия, необходимые для успешного обучения. Его можно применять к работам любого типа. Аналитический подход, используемый в анализе заданий, подобен подходам, применяемым при разложении работ и анализе навыков физического труда. Результаты анализа обычно фиксируются в стандартной форме по четырем столбцам, как это изложено далее:

1) задание – краткое описание каждого элемента;

2) уровень важности – относительное значение каждого задания для успешного выполнения всей работы;

3) степень сложности – уровень знаний или навыков, требуемый для выполнения каждого задания;

4) метод обучения – методики обучения, требуемая практика и опыт.

АНАЛИЗ ОШИБОК

Анализ ошибок – это процесс анализа типичных ошибок, которые случаются при выполнении задания, особенно если цена ошибки высока. Он проводится, когда ошибки широко распространены.

Работа исследуется с помощью опросов рабочих и бригадиров и выявляются самые распространенные ошибки. Затем создается подробное их описание, которое дает практикантам информацию о том, какие ошибки возможны в работе, как их можно опознать, каковы их причины, какие последствия они имеют, кто за них отвечает, какие действия практикантам следует предпринять, если допущена конкретная ошибка, а также каким образом можно предотвратить ее повторение.

АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Анализ практического обучения описан К. Перном и Р. Кандолой (1993). Этот метод направлен на то, что вкладывается в работу, и на ее процесс, а не на содержание. При этом анализируются девять обучающих навыков, способствующих удовлетворительному выполнению работы. Обучающий навык используется для повышения других навыков или знаний и представлен широкими категориями рабочего поведения, которому необходимо научиться. Обучающими навыками являются:

1) физические навыки, требующие практики и повторений, чтобы добиться правильного выполнения;

2) составные операции или последовательность действий, которые запоминаются или выполняются с помощью письменных материалов, таких как инструкции;

3) невербальная информация, такая как звук, запах, вкус, зрительное и тактильное ощущения, используемая для проверки, оценки или распознавания и обычно требующая практики для правильного понимания;

4) запоминание фактов или информации;

5) упорядочение, установление приоритетов и планирование, которые используются в той степени, в которой работник волен определять способ выполнения конкретных рабочих действий и отвечает за него;

6) предвидение и прогнозирование;

7) диагностика, анализ и решение проблем с чьей-либо помощью или без таковой;

8) понимание или использование письменных инструкций и других источников информации, таких как диаграммы или схемы;

9) применение новых идей и систем.

При проведении интервью для анализа обучения в процессе работы интервьюер получает информацию о главных целях работы и основных составляющих ее действиях, а затем, используя списки вопросов по каждому из девяти обучающих навыков, более глубоко анализирует каждое действие, фиксируя ответы и добиваясь как можно большего количества примеров по каждому пункту.

ЧАСТЬ III РАБОТА И ЗАНЯТОСТЬ

...

Эта часть посвящена факторам, которые влияют на отношения между работниками и работодателями в организациях. Здесь исследуется сущность труда, трудовые отношения и важное понятие психологического контракта.

ГЛАВА 14 СУЩНОСТЬ ТРУДА

В этой главе изучается сущность трудовой деятельности – что это такое, различные теории труда, те организационные факторы, которые влияют на него, и установки по отношению к работе.

ЧТО ТАКОЕ ТРУД?

Трудовая деятельность – это приложение усилий и применение знаний и навыков для достижения некоторой цели. Большинство людей работает, чтобы заработать себе на жизнь – заработать деньги. Но люди также трудятся ради иных видов удовлетворения, которые дает работа: создание чего-то стоящего, ощущение победы, престиж, признание, возможность применять и развивать свои способности, поле для применения власти, товарищеские отношения. Сущность трудовой деятельности отдельных людей в рамках организации и то, как они воспринимают свою трудовую деятельность, определяется отношениями трудовой занятости (см. об этом гл. 15) и психологическим контрактом (гл. 16). В первом разделе данной главы дается краткий обзор различных теорий трудовой деятельности. Последующие разделы посвящены рассмотрению организационных факторов, которые влияют на трудовую деятельность: «обедненная» и «гибкая» организация, перемены в системе работы, безработица, карьерный рост и установки по отношению к работе.

ТЕОРИИ ТРУДА

В этом разделе обсуждаются теория трудового процесса, теория агентства и теория обмена. Кроме того, рассматриваются понятия плюралистической и унитарной систем.

ТЕОРИЯ ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА

Теория трудового процесса первоначально была сформулирована Карлом Марксом (на английский язык работа переведена в 1976 г.). Маркс утверждал, что при выплате рабочим суммы меньшей, чем добавленная стоимость, образовавшаяся в результате их трудовой деятельности, излишки присваиваются. Следовательно, капиталисты спроектировали процесс труда для извлечения излишка стоимости. Способность человека производить подчинена эксплуататорским запросам капиталистов, которые являются чуждой силой, противостоящей рабочему. Последний превращается в «искалеченного урода путем постоянного подавления целого мира производственных стимулов и наклонностей, подобно тому, как это происходит в теплице».

Значительно позже Х. Браверман (1974) разработал свою версию теории трудового процесса. Он считал, что применение методов современного менеджмента в сочетании с автоматизацией и механизацией способствует фактическому подчинению рабочей силы и сокращению количества квалифицированных рабочих в офисах и на производстве. Он утверждал, что устранение всех форм контроля работников является «тем идеалом, к которому стремится менеджмент и для достижения которого он использует любую эффективную инновацию, созданную наукой». Он рассматривал это в качестве основного применения идей «тейлоризма» (т. е. концепции научного менеджмента Ф. Тейлора, которая подразумевает систематическое наблюдение и измерения, узкую специализацию и в результате низведение рабочего до уровня эффективно функционирующей машины).

Последующие авторы, такие как Литтлер и Саламан (1982), критиковали взгляды Х. Бравермана как упрощенные. Они утверждали, что существует большое количество факторов, определяющих трудовой процесс. А. Фридман (1977) считал, что модель Х. Бравермана не принимает в расчет сложный характер менеджмента, который зависит не только от технического прогресса, но и от степени и интенсивности сопротивления рабочих, а также от новых видов продукции и требований рынка. Д. Стори (1995) писал, что «фургон трудового процесса сейчас продырявлен и залатан так, что не подлежит ремонту».

Последние комментаторы, такие как Т. Ньютон и Ф. Финдлей (1996), считают, что теория трудового процесса объясняет, каким образом менеджеры с помощью контроля получают в распоряжение ряд механизмов: «Показатели работы и оценка труда являются душой трудового процесса». Менеджеры, согласно Т. Ньютону и Ф. Финдлею, постоянно ищут пути повышения эффективности механизмов контроля ради достижения согласия. Они «пытаются выжать из своего труда всю до последней капли добавленную стоимость».

ТЕОРИЯ АГЕНТСТВА

Теория агентства, или теория основного агента, гласит, что доверители (владельцы и менеджеры) должны разрабатывать методы мониторинга и контроля деятельности своих агентов (персонала). Теория агентства предполагает, что доверителям может быть сложно заставить агентов выполнять то, что им говорят. Устанавливая цели и отслеживая исполнение работы для обеспечения достижения этих целей, необходимо устранять неопределенность.

Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин (1992) критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг (1996): «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников как объекты, которые нужно мотивировать с помощью кнута и пряника. Это мрачная теория, исходящая из того, что людям нельзя доверять».

ТЕОРИЯ ОБМЕНА

Теория обмена разработана, чтобы объяснить организационное поведение с точки зрения вознаграждений и затрат, возникающих при взаимодействии работодателей с работниками. Здесь имеют место четыре основных понятия:

• вознаграждения – выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией;

• затраты – усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей;

• результаты – вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение;

• уровень сопоставления – работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.

УНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМЫ ВЗГЛЯДОВ

Одна из целей управления человеческими ресурсами – достижение роста приверженности работников организации, разделение работниками взглядов и ценностей и включение их трудовых целей в цели данной организации. Такая концепция применяет унитарную систему взглядов; другими словами, как формулируют Д. Геннард и Джадж (1997), предполагается, что «организации являются гармоничными и целостными, при этом все сотрудники разделяют организационные цели и работают как члены одной команды».

Напротив, плюралистическиий взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем (1963), рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Однако можно возразить, что они с «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества – заинтересованных лиц – могут быть иными и их следует уважать.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ

Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества уровней управления – все это значительно влияет на виды выполняемых работ, ощущение надежности и возможности карьерного роста, имеющиеся в организациях. Далее обсуждаются три наиболее важных фактора – «обедненная» организация, изменение роли производственных рабочих и «гибкие» фирмы.

«ОБЕДНЕННАЯ» ОРГАНИЗАЦИЯ

Термин «“обедненная” организация» был введен в широкое употребление Д. Уомаком и Т. Джонсом (1970) в работе «The Machine That Changed the World» («Машина, которая изменила мир»). Но первоначально движение за более экономичные методы работы возникло в автомобилестроительной отрасли. В классическом случае компании Toyota , которая была одним из пионеров производства с минимальными ресурсами, или, формулируя шире, «производства мирового класса», были выявлены 7 форм потерь, которые необходимо было устранить. Это перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, складские запасы, перемещения и производство бракованных деталей. Производство с минимальными ресурсами направлено на получение добавленной стоимости путем сведения к минимуму потерь материалов, времени, площадей и человеческих ресурсов. Производственные системы, ассоциирующиеся с сокращением ресурсов, включают в себя производство точно в срок, управление цепочкой поставок, планирование материальных ресурсов и производство без брака. Кампании за более экономичные методы работы часто сопровождаются программами повторного проектирования процессов коммерческой деятельности, а для поддержки более высокого уровня обслуживания и удовлетворения заказчика применяются системы совокупного качества.

Концепция «обедненности» была затем перенесена и в непроизводственные организации. При ее внедрении часто руководствуются цифрами и сокращают штаты и число уровней руководства (уменьшение количества уровней). Но не существует стандарта для того, как должна выглядеть «обедненная» организация. Согласно отчету Института персонала и развития ( IPD ) об исследованиях быстро реагирующих организаций и организаций с ограниченными ресурсами ( IPD, 1998 ), предприятия выберут из ряда методов тот, который соответствует их конкретным потребностям. Кроме сокращения числа уровней управления и сокращения штатов (что является негативным подходом) в этот набор входят такие меры, как:

• организация командной работы;

• наделение производственных подразделений полномочиями решения проблем;

• встроенное, а не инспектируемое качество;

• акцент на горизонтальных процессах бизнеса, а не на вертикальных структурах;

• партнерские отношения с поставщиками;

• кросс-функциональный менеджмент и команды развития;

• чувствительность к требованиям заказчика;

• политика управления человеческими ресурсами, направленная на воспитание высокой мотивации и приверженности и включающая в себя программы коммуникаций и участия в принятии решений.

Этот отчет IPD подчеркивает, что качественная перемена в людях является основной особенностью работы с минимальными ресурсами, но вопрос не только во введении этих изменений. Ключевое требование заключается в том, чтобы поддерживать их. Этот отчет также отмечает, что специалисты по ЧР могут играть целый ряд ролей в процессе управления изменениями. Среди них – роль сторонника, толкователя, чемпиона, наблюдателя, поставщика ресурсов или предсказателя будущих сложностей.

Д. Перселл, Д. Кeни и др. (1998) сформулировали вопрос так: «Являются ли “обедненные” организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ

Исследование труда на производственных предприятиях, проведенное Институтом по изучению трудовой занятости (Гилз и др., 1997), обнаружило, что структуры управления формируются в ответ на технический прогресс и давление конкуренции и преобразуют роль производственного рабочего.

Увеличение автоматизации и применение новых технологий в производстве означает, что ручная работа, требующая низкой квалификации, исчезает и что производственные рабочие все меньше занимаются ручными операциями. Вместо этого они несут бо́льшую ответственность за процессы, над которыми они трудятся, и во многих случаях при выполнении простых инженерных и ремонтных задач от них ожидают большей ориентации на заказчика и задачи бизнеса.

ГИБКАЯ ФИРМА

Концепция гибкой фирмы была создана Д. Аткинсоном (1984), который утверждал, что в фирмах существует растущая тенденция к поиску структурной и операционной гибкости. Ниже приведены три сферы, в которых проявляется гибкость:

• функциональная гибкость – достигается за счет того, что работников можно быстро и безболезненно перебрасывать с одного вида деятельности и заданий на другие. Функциональная гибкость может требовать многих навыков – рабочие должны обладать рядом навыков, которые охватывают, например, механические, электронные виды работ или деятельность по производству и ремонту;

• гибкость численности , которая достигается за счет того, что количество работников можно быстро и легко увеличить и уменьшить в соответствии с даже кратковременными изменениями потребностей в рабочей силе;

• финансовая гибкость – обеспечивается для уровней оплаты, чтобы отражать состояние спроса и предложения на внешнем рынке труда и, кроме того, означает применение гибких систем оплаты, которые способствуют как функциональной, так и численной гибкости.

Структура такой гибкой фирмы подразумевает разделение рабочей силы на всевозрастающее количество вспомогательных и, следовательно, гибких по численности групп работников, организованных вокруг устойчивых по численности ключевых групп, которые осуществляют основную, характерную для данной организации деятельность. В ключевых группах акцент делается на функциональной гибкости. При переходе к вспомогательным группам наиболее важной становится гибкость численности. По мере роста рынков вспомогательные группы расширяются, чтобы восполнить недостаток рабочей силы; если рост замедляется, периферийные группы сокращаются. В ключевых группах меняются только обязанности и задачи; работники этих групп защищены от средних колебаний рынка и поэтому могут быть уверены в постоянстве своего рабочего места, в то время как работники вспомогательных групп страдают от таких колебаний.

ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ РАБОТЫ

Наиболее заметными изменениями на протяжении последнего десятилетия были значительное увеличение использования частичной занятости, явная склонность организаций к заключению субконтрактов на оказание услуг на стороне и большая потребность в специалистах (квалифицированных рабочих) и профессионалах в организациях. Растет число удаленных рабочих мест (работа на дому с компьютером, связанным с сетью фирмы) и расширяется работа диспетчерских служб.

Под давлением конкурентной борьбы и необходимости достижения «лидерства по затратам» организации не только сокращают свои размеры, но и нанимают людей по краткосрочным контрактам, не делая при этом вид, что у нанятых таким образом будет возможность карьерного роста. Им нужен конкретный вклад в достижение целей компании сейчас, а что касается работников, то они должны в будущем позаботиться о себе сами, предполагая, что компания сможет купить необходимые способности, когда это понадобится. Возможно, это проявление близорукости, но многие предприятия действуют сегодня именно так.

Подготавливая и осуществляя планы по человеческим ресурсам, специалисты по персоналу должны знать об этих факторах и действовать в контексте внутренней и внешней среды. Еще один фактор, который влияет на то, как действует рынок труда, и, следовательно, на принятие решений по человеческим ресурсам, – это уровень безработицы.

В общем, сейчас в сфере занятости отмечается гораздо меньше безопасности, и старая традиция карьеры в одной организации в течение всей жизни уступает свои позиции. Работодатели проявляют гораздо меньшую приверженность своим работникам. В то же самое время работники тоже склонны проявлять приверженность не столько работодателям, сколько своей карьере; они склонны менять работу, если это лучше скажется на их карьере, нежели оставаться на прежнем месте работы. Они озабочены своей привлекательностью для работодателей и целеустремленно стараются извлечь максимум из своего нынешнего места работы, чтобы обеспечить свое будущее в каком-нибудь другом месте.

Совет экономических и социальных исследований и проект «Завтра» (Economic and Social Research Council and the Tomorrow Project) (2005) сообщают, что сегодня более 5 млн человек, примерно 1/5 от общего числа работающих, какое-то время работают дома или «на ходу». В этом докладе высказывается предположение об увеличении числа «мобильных работников», перемещающихся – с ноутбуком и мобильным телефоном – между офисом, домом, залом ожидания в аэропорту или станцией технического обслуживания в связи с требованиями своей работы. Вот что говорится в докладе:

...

Люди на работе вовсе не рассматривают себя как работающих дома. Они точно так же могут считать себя работающими в офисе. Но они будут перемещаться с одного места на другое… Будет происходить сдвиг от личного пространства к личному времени, и границы между работой и свободным временем будут становиться все менее различимыми.

В докладе говорится о том, что менеджеры должны найти новые способы контролировать мобильных сотрудников, например, пленить умы и сердца последних и создать культуру упорного труда даже на расстоянии.

БЕЗРАБОТИЦА

Экономисты, похоже, не могут договориться о причинах безработицы или о средствах избавления от нее (так же, как, похоже, о чем-либо другом). Кейнес объясняет это тем, что фирмам требуется очень мало рабочей силы, поскольку людям нужно слишком мало товаров. Классический взгляд на безработицу заключается в том, что она добровольна и ее можно устранить за счет естественных рыночных сил. Неоклассическая теория говорит о том, что существует естественный уровень безработицы, который отражает современный уровень техники, личные предпочтения и таланты. При гибких зарплатах на конкурентном рынке труда зарплата регулируется так, чтобы рынок был пустым, следовательно, безработица, которая сохраняется, является добровольной. Последней точки зрения придерживался Милтон Фридман, и его взгляды оказали сильное влияние на политику правительства в начале 1980-х гг., но успеха не принесли. Безусловно, не существует простого объяснения безработицы и простого решения этой проблемы.

УСТАНОВКИ ПО ОТНОШЕНИЮ К РАБОТЕ

Гест и Конвей (1996, 1997) в процессе исследования мотивации работников и психологического контракта получили следующие ответы от людей, которых они опрашивали:

• Работа остается основным интересом в жизни большинства людей.

• Если бы они выиграли в лотерею, 39% бросили бы работу, но большинство продолжали бы работать.

• Из трех самых важных моментов 70% респондентов назвали зарплату, 62% хотели интересной и разнообразной работы, и только 22% искали надежного рабочего места.

• 35% опрошенных заявили, что они трудятся так усердно, что более интенсивные усилия невозможны, и еще 34% заявили, что они работают очень усердно.

СВЯЗАННОЕ С РАБОТОЙ БЛАГОПОЛУЧИЕ

Опрос о трудовых отношениях (Workplace Employee Relations Survey (WERS), 2005), проведенный на рабочих местах в 2004 г., охватил 700 тыс. рабочих мест и 22,5 млн работников; 21 624 людям, работающим в организациях, насчитывающих более 10 сотрудников, был задан вопрос о том, как они чувствуют себя на работе. Результаты обобщены в табл. 14.1.

Картина не выглядит слишком мрачной. Процент людей, испытывающих постоянно или большую часть времени напряжение или спокойствие, оказывался более или менее постоянным. Равное количество людей никогда не чувствовали себя спокойными или обеспокоенными и достаточно многие никогда не чувствовали беспокойства. 65% были довольны всем постоянно, большую часть времени или какое-то время. Опрос WERS продемонстрировал, что показатели благополучия, связанного с работой, были гораздо выше в маленьких организациях, нежели в крупных; среди членов профсоюза; показатели были тем ниже, чем выше был уровень образования, а зависимость этих показателей от возраста имела U-образную форму (более высокие показатели благополучия отмечались среди более молодых и пожилых сотрудников, чем среди сотрудников среднего возраста).

Таблица 14.1. Ощущение от работы (WERS, 2005).

ГЛАВА 15 ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

В этой главе исследуется сущность трудовых отношений и создание в рамках этих отношений климата доверия.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Термин «трудовые отношения» описывает взаимоотношения, которые существуют между работодателем и работником на рабочем месте. Они могут быть официальными, например договоры о работе по найму и соглашения по процедурным вопросам. Но могут быть и неформальными, в виде психологического контракта, в котором содержатся определенные предположения и ожидания, касающиеся того, что работодатель и менеджеры обязуются предложить и согласны предоставить (Кесслер и Анди, 1996). Трудовые отношения могут носить индивидуальный характер (это относится к индивидуальным договорам и ожиданиям) или коллективный (договоры между руководством и профсоюзами, объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов, таких как советы предприятия).

СУЩНОСТЬ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Кесслер и Р. Анди (1996) так описывают трудовые отношения (рис. 15.1):

...

Сторонами трудовых отношений являются менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, вознаграждение и карьера отдельных сотрудников, взаимосвязи, а также культура организации, поскольку она влияет на все остальное. К сущности трудовых отношений также относятся коллективные договоры и объединения работников (производственные комитеты и т. п.). Официальными аспектами являются правила и процедуры, а неформальные аспекты включают в себя понимание, ожидания и предположения. Наконец, отношения трудового найма могут существовать на различных уровнях организации (между руководством и работниками в целом, между менеджерами и отдельными работниками или менеджерами и представителями рабочих и группами людей). На функционирование трудовых отношений будут влиять такие процессы, как коммуникация и консультации, а также преобладающий в организации стиль руководства или стили отдельных менеджеров.

РИСУНОК 15.1

Трудовые отношения

ИСТОЧНИК: S. Kessler and R. Undy, The New Employment Relationship: Examining the psychological contract, Institute of Personnel and Development, London, 1996.

ОСНОВА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Началом трудовых отношений является тот момент, когда работник предоставляет свои навыки и усилия конкретному работодателю, в обмен на что работодатель гарантирует работнику зарплату. Первоначально взаимоотношения базируются на официальном договоре. Это может быть письменный контракт, но его отсутствие не означает отсутствия договорных отношений. В любом случае подразумевается, что работодатели и работники имеют юридические права и обязательства. В обязательства работодателя входит выплата зарплаты, предоставление безопасного рабочего места, необходимость вести себя честно по отношению к работнику и не совершать таких действий, которые могут подорвать доверие к трудовым отношениям. У работника есть свои обязательства, среди которых: подчиняться, быть компетентным, добросовестным и проявлять лояльность.

Говоря о трудовых отношениях, необходимо помнить, что именно работодатель, как правило, обладает властью диктовать условия договора, если они не установлены коллективными переговорами. Отдельные работники, за исключением ситуаций, когда они пользуются большим спросом, имеют ограниченные возможности изменять условия контракта, навязанные им работодателем.

ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Р. Макнейл (1985) и Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) различали два типа контрактов, устанавливающих трудовые отношения.

• Операционные контракты – в них хорошо сформулированы условия обмена, которые, как правило, выражены финансовым языком. Эти контракты имеют ограниченный срок действия, и в них указываются конкретные требования к выполнению работы.

• Контракты взаимоотношений – они менее определенные, содержат более абстрактные условия и срок членства в организации в таких контрактах не оговаривается.

Трудовые отношения могут быть также выражены на языке психологического контракта , который, согласно Р. Газзо и К. Нунану (1994), обладает чертами как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений. Концепция психологического контракта подразумевает, что на начальном уровне трудовые отношения строятся из уникальной комбинации мнений работника и его/ее работодателя по поводу взаимных ожиданий. Подробнее эта концепция обсуждается в гл. 16.

ЗНАЧЕНИЕ ПОНЯТИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Понятие трудовых отношений важно для специалистов по персоналу, поскольку оно связано с большей частью того, о чем организация должна знать, разрабатывая и применяя процессы, политику и процедуры в сфере ЧР. Все это следует рассматривать с точки зрения того, будут или нет они способствовать продуктивным и выгодным трудовым отношениям между участвующими сторонами.

Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 148; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78

Мы поможем в написании ваших работ!