ГЛАВА 9 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ЧР
Всегда есть риск того, что понятие стратегического УЧР станет чем-то туманным, тем, что хорошо иметь, но трудно понять. Вероятность создания пропасти между словами и делами очень велика. Очень легко генерировать расплывчатые и обтекаемые заявления о стратегических намерениях. Гораздо сложнее превратить их в реальные планы, которые затем можно эффективно внедрять в практику. Стратегическое УЧР больше имеет отношение к выполнению конкретных действий, нежели к размышлению о них. Оно ведет к формулированию стратегий ЧР, которые прежде всего определяют, что организация намерена делать, чтобы достичь определенных целей в общей политике управления человеческими ресурсами и в частных областях процессов и практики ЧР; лишь потом стратегическое УЧР рассматривает, как они будут осуществляться на практике.
Хотя это и трудно, но желательно придерживаться стратегического подхода, поскольку он дает чувство направления и цели и является основой для развития уместных и согласованных политики и практики ЧР.
Эта глава начинается с общего описания процесса разработки, рассмотрения различных предположений и определения уровней принятия стратегических решений. Рассматривается также существование стратегических возможностей и вариантов. Все это образует фон для обрисовки подходов к формулированию и внедрению стратегий ЧР.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ
|
|
|
На основе анализа литературных данных Бокселл (1993) составил следующие предложения относительно формулирования стратегии ЧР:
• процесс формирования стратегии сложен, и слишком рациональные модели, настаивающие на формальных связях между стратегическим планированием и планированием ЧР, оказываются не слишком полезными для его понимания;
• бизнес-стратегия может оказывать важное влияние на стратегию ЧР, но она является лишь одним из нескольких факторов;
• среди факторов, влияющих на формирование стратегии ЧР, неявно (а иногда и явно) проявляется целая серия исторических компромиссов и сделок с заинтересованными сторонами.
Необходимо также подчеркнуть, что разработать последовательные и интегрированные стратегии ЧР удается только в том случае, если команда наверху понимает стратегические императивы, связанные с наймом, развитием и мотивацией людей, и действует, руководствуясь ими. Этого можно достичь более эффективно, если есть директор по ЧР, играющий активную и уважаемую роль делового партнера. Кроме того, эффективное осуществление стратегий ЧР зависит от участия, приверженности и кооперации со стороны линейных менеджеров и персонала вообще. Наконец, слишком часто образуется широкая пропасть между риторическими заявлениями о стратегическом УЧР и его реальными последствиями, на что указывали Грэттон с соавторами (1999). Грубая реальность организационной жизни способна извратить самые лучшие намерения. Например, такие стратегические задачи, как повышение приверженности за счет увеличения объема мероприятий по безопасности труда и обучения с целью повысить привлекательность людей для работодателей, могут оказаться перечеркнутыми или по меньшей мере претерпеть существенные изменения из-за краткосрочного требования со стороны компании увеличить стоимость для акционеров.
|
|
|
Процесс развития, как описано далее, происходит на разных уровнях и включает в себя анализ возможностей и совершение выбора. Нужна методология, которая позволила бы осуществлять этот процесс средствами стратегической проверки. Ее можно применять тремя способами. Одна из самых важных задач при разработке программы сводится к тому, чтобы стратегия ЧР соответствовала организационной культуре и бизнес-стратегии за счет достижения вертикальной интеграции или соответствия.
УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В идеальном случае формулирование стратегий ЧР представляет собой процесс, тесно связанный с формулированием бизнес-стратегии. Стратегия ЧР может и влиять на бизнес-стратегию, и сама испытывать влияние последней. Однако в реальности стратегии ЧР проистекают из бизнес-стратегий, которые доминируют в силу товарно-рыночных и финансовых соображений. Но даже при этом у стратегии ЧР остается возможность внести полезный, а иногда и жизненно важный вклад на стадии создания бизнес-стратегий, сфокусировавшись, например, на проблеме ресурсов. Этот вклад может быть еще более значимым, если формулирование стратегии представляет собой срочный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы ЧР будут решать по мере их возникновения в процессе формулирования и осуществления корпоративной стратегии.
|
|
|
Перселл (1989) проводит следующее различие:
• « восходящие » ( upstream ) решения первого порядка , касающиеся долгосрочного направления деятельности предприятия или спектра видов его деятельности;
• « нисходящие » ( downstream ) решения второго порядка , касающиеся внутренних операционных процедур и того, как фирма будет структурирована, чтобы достичь поставленных целей;
• « нисходящие » ( downstream ) решения третьего порядка , касающиеся выбора структуры человеческих ресурсов и подходов к ним; эти решения являются стратегическими в том смысле, что они определяют базовые параметры управления трудовыми отношениями в фирме.
|
|
|
Конечно, можно утверждать, что стратегии ЧР, равно как и другие функциональные стратегии, такие как разработка товаров, производство и внедрение новых технологий, будут разрабатываться в контексте общей бизнес-стратегии, но это вовсе не означает, что стратегии ЧР находятся на последнем месте. Наблюдения, сделанные Армстронгом и Лонгом (1994) во время исследований процессов формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях, заставляют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии: 1) корпоративная стратегия, касающаяся ви́дения и миссии организации, но нередко выражаемая в виде маркетинговых и финансовых задач, и 2) конкретные стратегии внутри корпоративной стратегии, касающиеся разработки товаров и развития рынков, приобретений и отзыва инвестиций, человеческих ресурсов, финансов, новой технологии, организации и таких общих аспектов менеджмента, как управление качеством, гибкостью, продуктивностью, инновациями и снижением затрат.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ВАРИАНТЫ
Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя генерирование вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Вот что пишет по этому поводу Каппелли (1999): «Выбор практики, которой воспользуется работодатель, зависит от множества факторов на организационном уровне, в том числе стратегий компании в отношении бизнеса и производства, поддержки политики ЧР и кооперативных трудовых отношений». Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя последовательный подход к генерированию вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Как правило, единственно верного пути не бывает.
Варианты должны быть связаны с решающими потребностями бизнеса, но одновременно и предвосхищать их. Стратегии необходимо вырабатывать на основе детального анализа и исследованиях, а не на пустых мечтах, и включать в них как взвешенное коллективное мнение суждение топ-менеджеров относительно нужд организации, сформированное с учетом потребностей линейных менеджеров и всех работников. Рождающиеся стратегии должны предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при их практическом осуществлении, если линейные менеджеры не согласятся со стратегией и/или если у них не будет необходимых навыков или времени, чтобы сыграть отведенную им роль; стратегии должны быть такими, чтобы их можно было превратить в программы действий.
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ЧР
Стартовой точкой для разработки стратегии ЧР является ее соответствие бизнес-стратегии и организационной культуре – достижение вертикальной интеграции. Это дает необходимую структуру для трех подходов к разработке стратегий ЧР, которые были идентифицированы Дилери и Доти (1996) как «универсалистский», «экстренный» и «конфигурационный» подходы. Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) дали новое определение первым двум подходам, назвав их подходами наилучшего практического решения и наилучшего соответствия, и сохранили слово «конфигурационный», означающее связывание в узел, в названии третьего подхода.
ПОДСТРОЙКА СТРАТЕГИИ ЧР
Фундаментальное требование разработки стратегии ЧР гласит, что она должна соответствовать бизнес-стратегии (вертикальная интеграция) и организационной культуре. Все остальное проистекает из этого процесса подстройки.
Интеграция с бизнес-стратегией
Ниже перечислены ключевые проблемы бизнеса, которые могут оказать воздействие на стратегии ЧР:
• намерения, касающиеся роста или укрепления позиций, слияний, поглощения, отзыва инвестиций, разработки товаров и развития рынков;
• предложения по укреплению конкурентного преимущества за счет инновации, ведущей к дифференциации товаров и услуг, повышения продуктивности, повышения качества, улучшения обслуживания клиентов, снижения расходов (уменьшения размеров компании);
• ощущаемая потребность выработать более позитивную, ориентированную на качество работы культуру или любые другие императивы управления культурой, связанные с изменением философии организации в таких областях, как усиление приверженности, взаимность, коммуникация, участие, передача полномочий и работа в команде.
Бизнес-стратегии тоже испытывают воздействие со стороны факторов ЧР, хотя и не столь выраженное. Стратегии ЧР должны заставлять бизнес-стратегии работать. Однако бизнес-стратегиям необходимо учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.
Как предположили Райт и Снелл (1998), для достижения искомой согласованности нужно знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления этой стратегии; знать практические методы УЧР, которые необходимы, чтобы добиться такого поведения и навыков, и быть способным быстро внедрять желаемые системы практических шагов УЧР.
Возможным подходом к согласованию стратегий бизнеса и ЧР может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной фирмы, включая те, которые перечислил Л. Портер (1985). Таблица 9.1 иллюстрирует то, как это может выражаться.
Соответствие культуре
Стратегии ЧР должны совпадать с существующей организационной культурой или быть нацелены на изменение культуры в нужном направлении. Это является обязательным фактором на стадии формулирования, но на стадии практического осуществления это становится поистине вопросом жизни и смерти. В действительности, если то, что предлагается, согласуется с тем, «как мы делаем это здесь», то такое предложение встретит гораздо большее понимание. Однако если речь идет о более частой ситуации – изменении того, «как мы делаем это здесь», – то тогда необходимо уделить самое пристальное внимание тем реальным проблемам, которые могут возникнуть вследствие попыток осуществить новую инициативу в организации.
НАИЛУЧШЕЕ ПРАКТИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации (табл. 9.2).
Таблица 9.1. Сопряжение стратегий ЧР и конкурентной борьбы
Против названия «лучшие практические решения» возражают очень многие авторы. Каппелли и Крокер-Хефтер (1996) утверждают, что представления об одном-единственном наборе «лучших практических решений» явно переоценивается: «Практически в каждой отрасли есть примеры фирм, использующих совершенно различные практические методы управления… различные практики в сфере ЧР формируют базовую компетенцию, определяющую успех фирмы в конкурентной борьбе».
Д. Перселл (1999) также критиковал наилучшие практические решения или универсальный взгляд, указывая на несоответствие между верой в лучшие практические решения и подходом, ориентированным на ресурсы, который делает акцент на нематериальных активах, включая ЧР, позволяющих фирме работать лучше, чем ее конкуренты. Он задается вопросом, как «универсальный подход к лучшим практическим решениям может согласовываться с той точкой зрения, что только некоторые ресурсы и процедуры важны и ценны, поскольку именно они являются редкими и трудно воспроизводимыми?». Опасность, как указывает К. Легге (1995), состоит «в механическом согласовании стратегии с практикой и с правилами УЧР».
В соответствии с теорией случайностей, которая делает упор на важности взаимодействия между организациями и окружающей средой, так, чтобы все действия организации зависели от контекста, в котором она оперирует, трудно поверить в существование универсального лучшего практического метода. То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы. Б. Беккер и др. (1997) отмечают: «Системы работы организаций с высокими показателями очень своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть тщательно подогнаны к индивидуальной ситуации каждой фирмы». Однако знания о самых лучших практических методах могут помочь принять решение относительно того, какой метод лучше всех отвечает потребностям организации, для этого необходимо сначала понять, почему это наилучший метод. Беккер и Герхарт (1996) утверждают, что идея о самом лучшем практическом методе больше подходит для идентификации принципов, лежащих в основе выбора практического метода, нежели для выбора самого метода.
Таблица 9.2. Лучшие практические решения УЧР
НАИЛУЧШЕЕ СООТВЕТСТВИЕ
Метод наилучшего соответствия подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окружающую среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нужды как организации, так и ее сотрудников. По причинам, приведенным ранее, многие авторы считают, что «наилучшее соответствие» более важно, чем «лучшие практические решения». Нельзя дать универсального рецепта для политики и практики УЧР. Оптимальное решение зависит от многих обстоятельств. Безусловно, мы не хотим сказать, что «хорошее практическое решение», т. е. решение, которое привело к хорошим результатам в одной ситуации, нужно игнорировать. Определение эталонных систем (бенчмаркинг) может использоваться как средство для выявления областей инноваций и развития, которые внедряются повсюду и дают хорошие результаты. Но, зная о том, что хорошо работает, и в идеале о том, что не работает в похожих организациях, фирма сама должна принять решение о том, что приемлемо для нее и какие уроки следует извлечь из чужого опыта, чтобы добиться соответствия между конкретной стратегией и производственными потребностями. Отправной точкой необходимо выбрать анализ деловых потребностей фирмы в контексте ее окружения (культура, структура, технология и процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выработать некий подход, где будут использоваться те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Но существуют проблемы и у метода наилучшего соответствия, это было отмечено Перселлом (1999):
...
Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.
По мнению Перселла, организациям следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
«СВЯЗЫВАНИЕ В ОДИН УЗЕЛ» (КОНФИГУРАЦИЯ)
Как утверждали Ричардсон и Томпсон (1999), «успех стратегии опирается на сочетание “вертикального”, или внешнего соответствия, с “горизонтальным”, или внутренним соответствием». Они сделали вывод о том, что фирма, связывающая в один узел практические методы ЧР, должна иметь более высокий уровень эффективности, особенно если она добивалась высокого уровня соответствия этого узла со стратегией конкуренции. Акцент сделан на важности «связывания в один узел» – совместной разработке и внедрении нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Это является процессом горизонтальной интеграции; иногда его называют «принятием метода конфигурации» (1996) или «использованием «дополнительности» (1995). Д. Макдаффи объясняет концепцию «связывания в один узел» следующим образом:
...
Идея подхода «связывание в один узел» – это взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в этом «пучке», и в этой ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.
Л. Дайер и Т. Ривз замечают: «Логические доказательства в защиту комбинации решений просты… Поскольку показатели работы сотрудника являются функцией как способностей, так и мотивации, имеет смысл применять практические методы, которые направлены на усиление обеих составляющих». Таким образом, существует несколько способов добиться от работников необходимых навыков (например, тщательный отбор и обучение) и множество стимулов для усиления мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). Л. Дайером и Т. Ривзом было проведено исследование различных моделей, включающих практические методы ЧР, целью которого было проанализировать связи между УЧР и показателями работы предприятия. Данное исследование выявило, что большинство моделей включали в себя такие формы, как участие, тщательный отбор, всестороннее обучение и пропорциональная оплата.
«Связывание в один узел» ставит перед собой цель добиться согласованности, которая является одним из четырех «предназначений» стратегического УЧР, перечисленных Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность существует в тех случаях, когда разработаны подкрепляющие друг друга политика и практические методы ЧР, которые вносят общий вклад в создание организационных стратегий для обеспечения соответствия между ресурсами и организационными потребностями, в повышение эффективности и качества работы, и на коммерческих предприятиях в достижение преимущества в конкурентной борьбе.
Процесс связывания стратегий ЧР в один узел (горизонтальная интеграция или горизонтальное соответствие) – важный аспект концепции стратегического УЧР. В определенном смысле стратегическое УЧР является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тому, что должно быть предпринято в рамках всей организации, для того чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое УЧР не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы УЧР.
Обсуждая четыре сферы политики УЧР (влияние работников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир с соавторами (1984) высказали предположение о том, что эта схема может стимулировать менеджеров планировать выполнение основных задач УЧР «унифицированно и согласованно, а не с помощью фрагментарного метода, основанного на сочетании старых практических методов, случайности и сиюминутной реакции на внешнее давление».
Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого, хотя использование управления качеством работы и схемы компетенций – два широко применяемых способа для обеспечения согласованности широкого спектра видов деятельности. Оценка результатов Макдаффи не позволяет сделать вывод о том, что в Соединенном Королевстве связывание в один узел существенно повысило эффективность и качество работы.
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):
1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество ключевых сотрудников нужного типа, чтобы обеспечить успех предложения, а также от того, насколько реалистичны предположения относительно поведения, содержащиеся в этой стратегии (например, показатель удержания и уровень продуктивности).
2. Определите желательность стратегии – исследуйте последствия стратегии с точки зрения священной и неприкосновенной политики ЧР (например, стратегия быстрого сокращения вызовет большие сомнения в компании с политикой полной занятости).
3. Определите цели – они указывают на основные проблемы, с которыми предстоит работать, и являются производной от содержания бизнес-стратегии. Например, стратегия превращения в дешевого производителя потребует сокращения издержек на заработную плату. Это, в свою очередь, выльется в цели ЧР двух типов: повышение стандартов качества работы (вклад сотрудников) и сокращение численности сотрудников (состав).
4. Определите средства для достижения цели – общее правило гласит, что чем ближе внешнее и внутреннее соответствие, тем больше стратегия соответствует потребности гибко приспосабливаться к изменениям. Внешнее соответствие – это степень согласованности между целями ЧР, с одной стороны, и острыми потребностями бизнес-стратегии и условий внешней среды, с другой. Внутреннее соответствие оценивает то, насколько средства ЧР проистекают из целей ЧР и остальных условий окружающей среды, а также определяет степень согласованности или синергии между различными средствами ЧР.
Но, формулируя стратегии ЧР, можно идти самыми разными путями – не существует единственно верной дороги. На основании своих исследований 30 широко известных компаний Тайсон и Уитчер (1994) утверждают следующее: «Различные подходы к формированию стратегии отражают неодинаковые способы управления изменениями и всевозможные способы приведения в соответствие человеческого компонента бизнеса и его целей».
При разработке стратегий ЧР процесс может оказаться так же важен, как и содержание. Тайсон и Уитчер (1994) отмечают следующее: «Процесс формулирования стратегии ЧР зачастую был так же важен, как содержание одобренной стратегии. Говорят, что проработка стратегических проблем и выявление точек напряжения способствуют появлению новых идей и нахождению консенсуса между целями».
Хотя стратегии ЧР могут и будут появляться со временем, сказанного достаточно для того, чтобы придерживаться систематического подхода к стратегической проверке.
ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОБЗОРА
Стратегический обзор систематически оценивает требования стратегии в свете анализа текущего и будущего бизнеса и потребностей людей. Этот обзор призван дать ответы на три базовых вопроса:
1. Где мы находимся сейчас?
2. Где мы хотим оказаться через год, два или три?
3. Как мы намерены туда идти?
Стадии стратегического обзора приведены на рис. 9.1.
РИСУНОК 9.1
Последовательность стратегического обзора
ИЗЛОЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Далее приведены примеры заголовков, под которыми может быть изложена стратегия, и планы для ее реализации.
1. Основа :
♦ потребности предприятия с точки зрения элементов стратегии бизнеса;
♦ факторы окружающей среды и их анализ (SWOT/PESTLE);
♦ факторы культуры – возможные помощники или помехи для реализации.
2. Основное содержание – подробная информация о предлагаемой стратегии ЧР.
3. Логическое обоснование – аргументы в поддержку данной стратегии в контексте потребностей бизнеса и факторов окружающей среды и культуры.
4. План внедрения :
♦ программа действий;
♦ лица, ответственные за проведение каждого этапа;
♦ необходимые ресурсы;
♦ предлагаемые мероприятия в сферах коммуникаций, консультаций, участия и обучения;
♦ мероприятия по управлению проектом.
5. Анализ затрат – оценка необходимых для реализации рассматриваемого плана ресурсов (затраты, люди, производственные мощности) и тех выгод, которые получит организация в целом, руководители подразделений и отдельные работники. (Возможные выгоды следует выражать в цифрах с точки зрения добавленной стоимости.)
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ УЧР
Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия – это нелегкий процесс. Термин «стратегическое УЧР» обесценился в некоторых кругах; иногда он означает не более чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере ЧР, иногда он описывает некоторый краткосрочный план, например увеличения процента удержания выпускников высших учебных заведений. Следует подчеркнуть, что стратегии ЧР – это не просто программы, политика или планы по поводу вопросов, связанных с ЧР, которые отдел кадров считает важными. Отдельные инициативы не представляют собой стратегического плана.
Проблема стратегического УЧР, как заметил Грэттон и др. (1999), состоит в том, что очень часто стратегические намерения не реализуются на практике. Вот так они сформулировали это:
...
Одной из важных мыслей, красной нитью проходящей через всю эту книгу, является мысль о расхождении слов и реальной ситуации в сфере человеческих ресурсов, расхождении между теорией УЧР и практикой УЧР; между тем, что, по словам представителей кадровых служб, они делают, и тем, как практическая ситуация воспринимается работниками; между тем, в чем видят задачу кадровых служб менеджеры высшего звена, и той ролью, которую эти службы на деле играют.
Грэттон и др. указали следующие факторы, создающие эти различия:
• тенденция работников многопрофильных организаций принимать только те инициативы, которые они считают относящимися к их конкретной сфере деятельности;
• тенденция работников с большим стажем оставаться верными существующему положению;
• сложные или неоднозначные инициативы могут быть не поняты работниками или будут восприниматься ими иначе, особенно в крупных многопрофильных организациях;
• труднее добиться принятия необычных инициатив;
• работники будут враждебно воспринимать инициативы, если, по их мнению, они противоречат особенностям данной организации, например сокращение штатов при установке корпоративной культуры «работа на всю жизнь»;
• конкретная инициатива может казаться опасной;
• несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;
• степень доверия высшему руководству;
• насколько справедливой кажется данная инициатива работникам;
• степень, в которой уже существующие процессы могут помочь в проведении данной инициативы;
• бюрократия, приводящая к инертности.
ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ЧР
Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий ЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Плохо продуманные или неуместные инициативы (возможно, из-за того, что они являются кратковременным увлечением или потому, что плохо был проведен анализ лучших практический решений), которые не соответствуют требованиям данной организации, не будут восприняты.
Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере ЧР. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. (Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области ЧР часто недооценивается.) Необходимо также обеспечить процессы поддержки инициатив (например, управление показателями работы для поддержки оплаты по показателям работы) и предусмотреть наличие требуемых финансовых и людских ресурсов.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
Для преодоления этих препятствий необходимо:
• провести скрупулезный первоначальный анализ потребностей и требований;
• сформулировать стратегию;
• получить поддержку стратегии;
• оценить препятствия и устранить их;
• подготовить планы действий;
• подготовить проект по внедрению;
• провести прогнозирование последующих мероприятий и оценки предполагаемого прогресса, для того чтобы при необходимости можно было внести коррективы.
ГЛАВА 10 ПОЛИТИКА УЧР
ЧТО ТАКОЕ ПОЛИТИКА УЧР?
Политика УЧР воплощает в себе те принципы, которые конкретная организация собирается применять в процессе управления работниками. Эта политика определяет философию организации по отношению к сотрудникам, и на ее основе формируются методы, которые, как предполагается, должны использовать менеджеры при решении вопросов, связанных с ЧР. Поэтому политика ЧР является определяющим фактором при разработке практических способов управления человеческими ресурсами (описанных в гл. 55) и принятии решений относительно сотрудников. Они помогают определить то, «как это делается здесь».
Следует разделять политику УЧР и процедуры, описанные в гл. 56. Политика – это обобщенные принципы подхода к различным аспектам управления занятостью, применяемого организацией и, следовательно, ее работниками. Процедуры же ясно и определенно описывают те действия, которые следует предпринять в соответствии с политикой.
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ПОЛИТИКА УЧР?
Политика УЧР, или занятости, гарантирует, что при решении вопросов, связанных с управлением кадрами, по всей организации применяется единый подход, соответствующий корпоративным ценностям. Она создает структуры, внутри которых принимаются последовательные решения, и поддерживает равенство в обращении с работниками. Поскольку ею определяется порядок действий менеджеров в конкретных обстоятельствах, она способствует децентрализации и делегированию полномочий. И она не только должна соответствовать корпоративной культуре, но может также и формировать ее.
ДОЛЖНА ЛИ ПОЛИТИКА БЫТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ?
Все организации имеют политику УЧР. Однако некоторые аспекты политики существуют в неявной форме на уровне философии управления и установок работников, влияющих на способы решения вопросов, касающихся УЧР. Может показаться, что преимущество четко описанной политики, как более логичной, последовательной и понятной, очевидно, однако в этом есть и свои недостатки: зафиксированная в письменной форме политика может стать негибкой или ограниченной. Кроме того, принципы этой политики часто приходится выражать абстрактными терминами, а менеджеры не любят абстракций. Однако в действительности люди предпочитают ясно описанную структуру, и формализованная политика может дать им те принципы, в которых они нуждаются.
Формализованная политика в сфере УЧР может быть полезна в тренингах для вновь принятых работников, руководителей групп и менеджеров, помогая участникам понять философию и ценности организации и то, что им нужно делать в данных условиях. Они представляют собой средство, определяющее трудовые отношения и психологический контракт (см. гл. 15 и 16).
Хотя представление политики в письменном виде очень важно, ее ценность снижается, если она не подкреплена культурой. Это особенно применимо к политике баланса между работой и личной жизнью.
СФЕРЫ ПОЛИТИКИ УЧР
Политика УЧР выражает как общие, так и частные (касающиеся отдельных аспектов) принципы философии организации. Основные пункты, которые могут быть включены в декларацию политики организации, изложены далее.
ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА
Генеральная политика определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками и как относится к ним. Она формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками. Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) писали, что, если бы их попросили дать один универсальный совет по управлению организацией, основной принцип, который они могли бы выделить из всех своих исследований, был бы: «Определитесь со своей системой ценностей. Решите, каких принципов придерживается организация». Селзник (1957) подчеркивал ключевую роль четко сформулированных ценностей для организации, когда писал: «Структура организации зависит от принятой идеологии, т. е. набора ценностей, которые определяют политику предприятия, его особые цели и методы».
Ценности, выраженные в декларации генеральной политики УЧР, могут быть явно или неявно связаны со следующими понятиями:
• Равенство – справедливо и законно обращаться с работниками, применяя принцип «беспристрастности». Это подразумевает защиту отдельных работников от любых несправедливых решений их менеджеров, отсутствие дискриминации при приеме на работу и продвижении, а также наличие справедливой системы оплаты труда.
• Уважение – учитывать личные обстоятельства, принимая решения, которые влияют на планы на будущее, безопасность и самоуважение работников.
• Организационное научение – убежденность в необходимости поощрять обучение и развитие всех членов организации, обеспечивая необходимые процессы и поддержку.
• Высокое качество работы сотрудников – осознание важности развития культуры высокого качества работы и постоянного совершенствования; важность управления показателями работы как средством определения и согласования взаимных ожиданий; предоставление сотрудникам честной обратной связи относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.
• Баланс между работой и личной жизнью – стремиться к такой практике найма на работу, которая помогает людям обрести равновесие между рабочими и личными обязательствами.
• Качество рабочей жизни – осознанно и постоянно улучшать условия труда и стремиться к достижению равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и результативности. Следует повышать у работников чувство удовлетворенности от своей работы, делая ее менее монотонной, более разнообразной и ответственной, предоставляя работникам дополнительные полномочия и стараясь не ставить их в чрезмерно напряженные ситуации.
• Условия труда – обеспечивать здоровые, безопасные и, насколько возможно, приятные условия труда.
Многие организации в той или иной форме поддерживают эти ценности. Но в какой степени они применяются на практике, когда принимаются «коммерческие» решения, которые, конечно, могут причинять большой ущерб работникам, если, например, приводят к сокращениям? Одно из затруднений, встающих перед всеми, кто формулирует политику УЧР, состоит в том, каким образом можно стратегию, направленную на достижение коммерческого успеха организации, совместить с выполнением обязательств перед работниками, сохраняя равенство, уважение, надлежащее равновесие между работой и личной жизнью, качество рабочей жизни и хорошие условия труда. Кажется, утверждение, которого придерживаются некоторые, что политика УЧР должна быть целиком коммерческой, означает, что уважение к человеку не имеет значения. У организации есть обязательства перед всеми заинтересованными лицами, а не только перед владельцами.
Может быть, сложно выразить эту политику конкретными словами, однако работодатели должны понимать, что они являются объектом как внешнего, так и внутреннего давления, которое тем сильнее, чем больше они игнорируют более высокие стандарты поведения, которых ожидают от них сотрудники.
КОНКРЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ
Конкретные направления политики должны охватывать следующие области: равные возможности, управление многообразием, возраст и занятость, карьерный рост, баланс между работой и личной жизнью, развитие работников, вознаграждение, включенность и участие, трудовые отношения, новые технологии, здравоохранение и безопасность труда, дисциплину, рассмотрение жалоб, сокращения, сексуальные преследования, жестокое обращение на работе, употребление наркотиков и алкоголя, курение, СПИД и использование электронной почты.
Политика равных возможностей
Политика равных возможностей четко и ясно заявляет о решимости организации предоставить всем равные возможности, независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения. Она также может означать, что организация будет прилагать все силы для предотвращения дискриминации инвалидов. Эта политика также демонстрирует, насколько компания готова принять меры для восстановления баланса между количеством принятых на работу по полу, расовой принадлежности или различиям в уровне квалификации и полученных навыков.
Эту политику можно сформулировать примерно так:
1. Мы представляем собой работодателя, предоставляющего равные возможности. Это означает, что мы не допускаем прямой или косвенной дискриминации наших сотрудников на основании их расовой и национальной принадлежности, пола, сексуальной ориентации, инвалидности, религии, брачного статуса или возраста.
2. Прямая дискриминация имеет место тогда, когда с человеком обращаются (или обращались бы в сходной ситуации) хуже, чем с другими.
3. Косвенная дискриминация имеет место тогда, когда, намеренно или ненамеренно, создается ситуация, уменьшающая долю людей одной расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, пожилого возраста с тем или иным брачным статусом или инвалидностью.
4. Фирма гарантирует, что принцип равных возможностей будет применяться ко всей политике УЧР, в частности к процедурам, касающимся рекрутинга, обучения, развития и карьерного роста своих сотрудников.
5. Там, где это возможно и позволяют существующее законодательство и кодексы, работникам, принадлежащим к группам, представленным недостаточно широко, будет предоставляться обучение и помощь для получения равных возможностей.
Управление разнообразием
Политика управления разнообразием признает, что работники отличаются друг от друга, и эти различия, если ими правильно управлять, будут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы. Эта политика не обращена исключительно на вопросы дискриминации, напротив, она сосредоточена на понимании различий между людьми. Как это выразили Р. Кандола и Д. Фуллертон (1994): «Понятие управления разнообразием основано на том, что освоение этих различий создаст плодотворную среду, в которой каждый будет чувствовать свою ценность, способности работников будут полностью использоваться, а цели организации – достигнуты».
Управление разнообразием – это понятие, которое признает выгоду от различий. Оно отличается от политики равенства возможностей, цель которой – создать препятствия для дискриминации.
Политика управления разнообразием будет:
• признавать культурные и индивидуальные различия в работе;
• утверждать, что организация ценит различные достоинства, которые работники привносят в свою работу;
• подчеркивать необходимость избавляться от предубеждений в таких областях, как отбор, продвижение по службе, аттестация, оплата труда и возможности обучения;
• сосредоточивать внимание на индивидуальных, а не на групповых различиях.
Возраст и занятость
Политика в отношении возраста и занятости должна учитывать следующие факты, перечисленные в списке CIPD :
• на основании возраста невозможно предсказать качество выполнения работы;
• неправильно ставить знак равенства между физическими и умственными способностями и возрастом;
• все большая часть населения продолжает вести активную и здоровую жизнь, даже состарившись.
Эта политика должна определять подход организации к участию в работе, карьерному росту и обучению своих сотрудников старшего возраста. Ей нужно делать акцент на том, что единственным критерием для отбора или продвижения является способность выполнять свою работу; а для обучения – убежденность в том, что оно будет полезно работнику независимо от его возраста. В этой политике должно быть также сказано о том, что во внешних или внутренних рекламных объявлениях о приеме на работу не может быть места указаниям на ограничение возраста.
Карьерный рост
Политика продвижения по службе своих высококвалифицированных сотрудников может подчеркивать намерение организации продвигать по службе только там, где это необходимо для удовлетворения ее потребностей. Однако эта политика в отдельных ситуациях должна признавать существование настоящих и будущих потребностей организации, которые можно удовлетворить только за счет приема на работу людей со стороны. Заявление о политике может содержать пункт о том, что любая энергичная организация нуждается время от времени в приливе свежей крови, иначе ей угрожает стагнация. Кроме того, в заявлении о политике может говориться, что сотрудников организации будут поощрять к участию во внутреннем конкурсе на открывающиеся рабочие места и что их менеджеры не будут препятствовать им в этом, даже если им не захочется терять своих сотрудников.
Баланс между работой и личной жизнью
Политика соблюдения баланса между работой и личной жизнью определяет, каким образом организация намерена обеспечить большую гибкость рабочих паттернов своим сотрудникам, чтобы те могли сочетать работу со своими обязанностями и интересами вне работы. Эта политика говорит о том, какие гибкие методы работы можно разработать и воплотить на практике. Она подчеркивает, что количество рабочих часов нельзя считать критерием качества выполняемой работы. Она содержит указания относительно конкретных мер – гибкого рабочего графика, сжатой рабочей недели, контрактов на выполнение работы к определенному сроку, надомной работы, специальных отпусков для родителей и опекунов, перерывов в карьере (работе) и различных форм заботы о детях.
Политика развития работников
Политика развития работников должна демонстрировать стремление организации постоянно развивать навыки и способности сотрудников, чтобы максимально увеличить их вклад и предоставить им возможность повышать свою квалификацию, реализовать потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.
Политика вознаграждений
Политика вознаграждений может охватывать такие вопросы, как:
• обеспечение справедливой системы оплаты труда;
• равная оплата за работу равной стоимости;
• плата за качество работы, компетентность, навыки или вклад;
• разделение доходов – участие в доходах (добавленной стоимости) или прибылях организации;
• взаимосвязь между уровнем оплаты в организации и рыночными ставками;
• обеспечение дополнительных льгот работникам, включая гибкие дополнительные выплаты, если необходимо;
• значение нематериального вознаграждения, проистекающего из признания, успехов, самостоятельности и возможности развиваться.
Политика вовлеченности и участия
Политика вовлеченности и участия должна демонстрировать веру организации в то, что вовлеченность и участие являются средством формирования заинтересованности всех работников в успехе предприятия. Эта политика также может формулировать механизмы вовлеченности и участия – схемы совместного консультирования и системы подачи предложений.
Политика отношений работников и работодателей
Политика отношений работников и работодателей определяет подход организации к праву работников на создание профсоюзов, профессиональных ассоциаций или каких-то других форм представительств. Она может быть основой работы организации с профсоюзами, например, чтобы эта работа рассматривалась как партнерство.
Политика новых технологий
В декларации политики новых технологий должно говориться о консультациях по внедрению новой технологии и о тех мерах, которые будут приняты организацией для снижения риска вынужденных сокращений и других нежелательных последствий новой технологии для сроков, условий и характера работы.
Политика охраны труда и безопасности
Политика охраны труда и безопасности предусматривает, каким образом организация предполагает обеспечить охрану труда и безопасность на рабочих местах (см. гл. 55).
Дисциплина
Дисциплинарная политика должна декларировать, что работники имеют право знать, чего от них ожидают и что с ними может произойти, если они нарушат правила организации. Здесь следует также отметить, что в случае разбора дисциплинарных нарушений организация будет относиться к своим сотрудникам в соответствии с принципами естественной справедливости.
Жалобы
Политика рассмотрения жалоб должна декларировать, что работники имеют право подать жалобу своим менеджерам, выступать в сопровождении представителя (если пожелают) и апеллировать к более высоким инстанциям, если не будут удовлетворены рассмотрением своих жалоб.
Увольнения
Политика увольнений может декларировать, что организация намерена сделать все, что в ее силах, чтобы избежать вынужденных увольнений с помощью процедур перемещения и переучивания сотрудников. Однако если увольнения неизбежны, те, кого они коснутся, встретятся со справедливым и равноправным отношением, заблаговременно получат уведомление об увольнении, а организация сделает все возможное, чтобы предоставить им альтернативную работу.
Политика отношения к сексуальным преследованиям
Политика отношения к сексуальным преследованиям должна декларировать следующее:
1. Сексуальные преследования недопустимы.
2. Работники, столкнувшиеся с сексуальными преследованиями, при необходимости получат совет, поддержку и консультацию.
3. Будет сделано все возможное, чтобы неофициально разрешить проблему с человеком, предъявившим обвинение.
4. Если неофициальное рассмотрение происшествия ничем не кончится, сотруднику будет оказана помощь в предъявлении официального обвинения.
5. Будет разработан особый процесс для проведения слушаний по поводу обвинения в сексуальном преследовании. Работникам будет предоставлена возможность обратиться с жалобой к человеку того же пола, если они этого захотят.
6. При рассмотрении обвинений будут проявляться чуткость и должное уважение к правам как жалобщика, так и обвиняемого.
7. Сексуальное преследование рассматривается как грубое нарушение поведения на рабочем месте; если случай сексуального преследования будет доказан, виновный подлежит немедленному увольнению. Для менее серьезных проступков предусмотрены менее серьезные наказания; однако виновного следует предупредить, что при повторном нарушении он будет уволен.
Жестокое обращение
Политика, направленная против жестокого обращения, должна декларировать, что организация будет нетерпимо относиться ко всем проявлениям жестокого обращения и что те, кто будет продолжать жестоко обращаться со своими подчиненными, будет подвергнут дисциплинарным мерам наказания, которое может быть суровым в особо тяжких случаях. Политика должна четко дать понять, что люди, пострадавшие от жестокого обращения, должны иметь право обсудить свою проблему с представителем руководства или сотрудником отдела ЧР и предъявить обвинение. В декларации о политике должно подчеркиваться, что любая полученная жалоба станет предметом тщательного расследования.
Злоупотребление алкоголем и наркотиками
Политика в отношении злоупотребления алкоголем и наркотиками должна декларировать следующее:
• сотрудникам, которые замечены в злоупотреблении алкоголем и наркотиками, будут предложены совет и помощь;
• отсутствие на рабочем месте в связи с прохождением лечения будет оплачиваться как болезнь, при наличии сотрудничества со стороны работника;
• если возникло предположение или есть доказательства того, что злоупотребление алкоголем и наркотиками негативно влияет на качество выполнения работы сотрудником, ему будет предоставлена возможность обсудить этот вопрос;
• у работника есть право пригласить на это обсуждение своего друга или представителя работодателя;
• при необходимости работнику порекомендуют те учреждения, куда он сможет обратиться за помощью;
• во время лечения в течение разумного срока за работником сохраняется его рабочее место.
Политика в отношении курения
Необходимо ясно определить, существует ли полный запрет на курение на территории организации, и если нет, – какие принимаются меры для ограничения курения в отведенных для этого местах.
СПИД
Политика в отношении СПИДа должна включать в себя следующие положения:
• при выполнении подавляющего большинства работ на предприятии вероятность заражения СПИДом ничтожна;
• там, где профессия связана с контактом с кровью – в больницах, хирургических отделениях и лабораториях, – будут применяться специальные меры безопасности, разработанные Комиссией по охране здоровья и безопасности труда;
• работники, которые знают о том, что заражены СПИДом, не обязаны доводить это до сведения компании; однако если они сделают это, этот факт будет храниться в строжайшей тайне;
• в отношении больных СПИДом или находящихся под угрозой болезни не будет допускаться никакой дискриминации;
• к работникам, зараженным ВИЧ-инфекцией или больным СПИДом, будут относиться точно так же, как к тем, кто страдает любым серьезным заболеванием.
Электронная почта
Политика в отношении использования электронной почты должна декларировать, что отсылка или получение посторонних электронных сообщений запрещены; к тем, кто будет замечен в нарушении этого запрета, будут применяться обычные дисциплинарные меры воздействия. Можно декларировать также запрет на браузинг или скачивание материалов, не имеющих отношения к работе, однако этот запрет трудно выполнить на практике. Некоторые компании всегда были уверены в том, что разумное использование в личных целях служебного телефона допустимо; эту же политику они могут распространить и на пользование электронной почтой.
Если есть решение о просмотре электронных сообщений работников с целью выявления чрезмерного или недопустимого использования почты, то этот пункт должен быть одним из положений декларации о политике в отношении электронной почты и входить в соглашение о найме. Например, декларация может включать в себя такое положение: «Компания оставляет за собой право просматривать все электронные сообщения, набранные, отосланные, полученные или хранящиеся в системе компании».
РАЗРАБОТКА ИЛИ ПЕРЕСМОТР ПОЛИТИКИ УЧР
При разработке или пересмотре политики ЧР следует предпринять следующие шаги.
1. Добиться понимания корпоративной идеологии и общих ценностей.
2. Проанализировать существующую политику (писаную и неписаную). Политика ЧР есть в любой организации, даже если официально она не сформулирована.
3. Проанализировать внешние факторы, которые влияют на политику ЧР. Например: трудовое законодательство Великобритании, постановления о трудовой занятости Европейского сообщества (European Community Employment Regulations), а также официальные кодексы, изданные различными ассоциациями, такими как Служба консультаций, согласительных процедур и арбитража (The Advisory, Conciliation and Arbitration Service, ACAS), Комиссии по равным возможностям (Equal Opportunities Commission, EOC), Комиссии по расовым отношениям (Commission on Racial Relations, CRR) или Исполнительный орган по охране труда и технике безопасности (Health and Safety Executive). Следует также принимать во внимание кодексы, изданные профессиональными институтами, особенно Привилегированным институтом управления персоналом и развития.
4. Заново оценить области, в которых необходима новая политика или неадекватна существующая.
5. Выяснить, начав с высшего звена, взгляды менеджеров на политику УЧР в различных областях и на то, как, по их мнению, ее можно улучшить.
6. Выяснить мнения работников о политике УЧР, особенно о том, в какой степени она справедлива и беспристрастна и насколько честно и последовательно она реализуется.
7. Узнать мнения представителей профсоюзов.
8. Проанализировать полученную информацию по первым семи пунктам и подготовить концепцию новой политики.
9. Провести консультации и обсуждения и согласовать дальнейшие действия с руководством и представителями профсоюзов.
10. Представить концепцию политики с соответствующими пояснениями по ее реализации (хотя она сама по себе должна быть как можно более ясна) и дополнить это представление соответствующим обучением.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ УЧР
Целью должно быть честное и последовательное осуществление политики на практике. Ключевую роль в этом нужно сыграть линейным менеджерам. Именно на них ложится основной груз по практическому осуществлению политики. Сотрудники отдела УЧР могут осуществлять общее руководство, но именно линейные менеджеры находятся на местах и должны принимать решения относительно людей. Роль отдела ЧР сводится к тому, чтобы довести политику до сведения людей, объяснить ее, убедить линейных менеджеров в их необходимости, предоставить обучение и поддержку, которые помогут менеджерам на практике осуществлять эту политику. Как подчеркивают Перселл с соавторами, именно линейные менеджеры вдыхают жизнь в политику УЧР.
Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 180; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!