ГЛАВА 4 РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ЧР
Эта глава посвящена тому, что и как делают специалисты по ЧР; при этом необходимо помнить замечание Бокселла и Перселла (2003): «УЧР не принадлежит специалистам по ЧР». УЧР принадлежит линейным менеджерам и тем, кем они управляют, – группам влияния в управлении людьми.
Эта глава начинается с анализа основных ролей и видов деятельности специалистов по ЧР, а также с различных моделей этих ролей. В ней будут рассмотрены вопросы, влияющие на роль специалистов по ЧР: приобретение поддержки и приверженности, двусмысленность ролей, ролевой конфликт, этика и профессионализм. Заканчивается эта глава обсуждением того, какими компетенциями должен обладать специалист по ЧР.
ОСНОВНЫЕ РОЛИ
Роли специалистов по ЧР очень сильно различаются в зависимости от того, занимают ли они руководящее положение (например, должность директора или менеджера по ЧР) или являются более узкими специалистами (занимают должность руководителя обучением и развитием, руководителя по управлению талантами, руководителя по выплатам). Большое значение имеет уровень, на котором они работают (стратегический, исполнительный или административный), потребности организации, контекст работы и их собственные способности.
Эта роль может быть проактивной, реактивной или представлять собой некое смешение той и другой. Исследования, проведенные Хоком и Муном (2001), заставили этих авторов прийти к следующему заключению: «Все больше сотрудников, занимающих должность специалиста по ЧР, обладают великолепной квалификацией, они все больше участвуют в процессе принятия стратегических решений и их все чаще можно встретить на таких работах, где необходимо использовать хитроумные методы и техники». Поэтому они выступают в качестве деловых партнеров, разрабатывают интегрированные стратегии в области ЧР, выступают в качестве интервентов, новаторов, внутренних консультантов и советников по вопросам, связанным с сохранением базовых ценностей, этических принципов и последовательности действий. Они делают акцент на проблемах бизнеса и вместе с линейными менеджерами работают ради достижения целей, поставленных относительно качества работы.
|
|
|
В некоторых ситуациях они играют явно реактивную роль. Бо́льшую часть своего времени они делают то, что им говорят. По требованию менеджеров они предоставляют административные системы. Это то, что Д. Стори (1992) называет позицией невмешательства, когда работники отдела ЧР просто выполняют работу, удовлетворяющую требованиям линейных менеджеров. Далее приводится более подробное описание всех этих ролей.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ
|
|
|
Основная обязанность специалистов по ЧР – оказывать услуги внутренним клиентам. К ним относятся руководство предприятия, линейные менеджеры, руководители групп и работники. Услуги могут быть общими, включающими в себя все аспекты УЧР: планирование человеческих ресурсов, отбор и наем, развитие, оплата труда, трудовые отношения, охрана труда и техника безопасности, социальное обеспечение. С другой стороны, специалисты могут предоставлять услуги только в одной или двух из этих областей. В одних случаях внимание может быть сосредоточено на потребностях управления (например, обеспечение ресурсами), в других – распространяться на всех работников (например, охрана труда и техника безопасности).
Целью является предоставление эффективных услуг, которые удовлетворяют запросы предприятия, его руководства и работников, а также эффективное управление человеческими ресурсами.
РУКОВОДСТВО И СОВЕТЫ
Сотрудники отдела ЧР в разной степени принимают участие в управлении. На самом высоком уровне они дают рекомендации по стратегиям ЧР, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, возникающих из потребностей предприятия, а также человеческих, организационных и факторов окружающей среды. Они также дают советы по вопросам, касающимся изменений культуры и методов улучшения процессов, – определяют возможности компании по организации работы таким образом, чтобы ее сотрудники осуществляли все необходимые действия.
|
|
|
Участие в управлении осуществляется также на уровне линейных менеджеров, где оно гарантирует, что решения по таким вопросам, как нормы выработки, повышение заработной платы и дисциплинарные меры, будут последовательными. Участие в управлении на всех уровнях предполагает использование стратегий и процедур УЧР и применение трудового законодательства. Что касается последнего, роль сотрудников отдела ЧР состоит в том, чтобы гарантировать соблюдение юридических требований.
РОЛЬ ДЕЛОВОГО ПАРТНЕРА
Чтобы обеспечить предприятию успех и участвовать в управлении бизнесом, работники отделов ЧР в качестве деловых партнеров разделяют обязанности со своими коллегами из линейного управленческого звена. Они должны обладать способностью к идентификации новых возможностей для бизнеса, видеть общую картину и понимать, как их роль специалиста по ЧР может помочь компании достичь поставленных целей в бизнесе. По определению Тайсона (1985), специалисты по ЧР в качестве деловых партнеров тесно объединяют свою работу с деятельностью высшего руководства, гарантируя, что они могут удовлетворять долгосрочным целям. Это одна из ключевых ролей, приписываемых отделу ЧР Д. Ульрихом (1998), который утверждает, что специалисту по ЧР необходимо стать партнером старшему и линейному руководству в деле осуществления стратегии и что «специалисты по ЧР должны начинать и руководить серьезным обсуждением того, как должна быть организована компания, чтобы она могла следовать своей собственной стратегии». Он утверждает, что специалисты по ЧР обязаны объединить свои усилия с производственными менеджерами и систематически оценивать важность любых новых инициатив, задавая себе вопрос: «Согласуется ли эта инициатива с проводимой стратегией? Каким инициативам следует уделить внимание прямо сейчас, а какие могут подождать? Короче говоря, какие инициативы непосредственно связаны с результатами бизнеса?» Однако всегда существует опасность сделать слишком большой акцент на главную и необходимую роль делового или стратегического партнера в ущерб предоставления услуг в сфере ЧР. Вот что сказал один специалист по ЧР Колдуэллу (2004): «Доверие ко мне зависит от управления эффективной и снижающей затраты административной машиной… Если я постоянно буду что-то делать не так, то можно смело попрощаться с любыми великими идеями». Другой человек, проинтервьюированный Колдуэллом в ходе опроса, назвал сотрудников отдела персонала «реактивными прагматиками» – эта точка зрения полностью отвечает положению дел, существующему во многих компаниях.
|
|
|
РОЛЬ СТРАТЕГА
В качестве стратегов работники отдела ЧР имеют дело с ключевыми долгосрочными вопросами, связанными с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой – участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит в центр внимания вопросы человеческих ресурсов. Сотрудники отдела ЧР в качестве стратегов должны убедить высшее руководство в том, что необходимо разрабатывать такие планы, которые максимально используют основные способности человеческих ресурсов организации. По словам Хендри и Петтигрю (1986), сотрудники-стратеги подчеркивают, что работники являются стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества.
ИННОВАЦИИ И РОЛЬ АГЕНТА ИЗМЕНЕНИЙ
При выполнении проактивной роли положение работников отдела ЧР удобно для того, чтобы наблюдать и анализировать то, что происходит в организации и с организацией, как это влияет на сотрудников, и соответствующим образом вмешиваться в происходящее. Проведя анализ, специалисты по ЧР могут диагностировать любые проблемы и их причины и представить свои решения. На основании поставленного диагноза они предлагают инновации, затрагивающие такие организационные процессы, как взаимодействие между отделами или работниками, групповая работа, структурные изменения и влияние новых технологий и методов работы. Эти инновации могут затрагивать процессы, связанные с ЧР: поиск ресурсов, развитие работников и выплата вознаграждений. В качестве новаторов специалисты по ЧР должны быть экспертами по управлению изменениями.
Управление впечатлением
Опасность, согласно М. Марчингтону (1995), состоит в том, что работники отдела ЧР могут увлечься «управлением влиянием» – т. е. их целью станет оказывать влияние на руководство и коллег, провозглашая непримиримую позицию в отношении нововведений. Специалисты по ЧР, которые стремятся привлечь к себе внимание, просто продвигая новейшую изюминку месяца, невзирая на то, насколько она уместна и осуществима, попадают в ловушку, которую П. Друкер (1955), опередивший М. Марчингтона на 40 лет, описывал следующим образом:
...
Постоянная тревога всех руководителей отделов ЧР – их неспособность доказать, что они вносят в предприятие свою лепту. Их озабоченность связана с поиском «хитрого механизма», который будет влиять на их руководящих коллег.
Специалист по ЧР как агент изменений
Колдуэлл выделяет четыре параметра роли специалиста по ЧР как агента изменений:
1. Трансформационное изменение – крупное изменение, оказывающее чрезвычайно сильное воздействие на политику и практику в сфере ЧР в масштабах всей организации в целом.
2. Постепенное изменение – постепенное приспособление политики и практики в области ЧР, оказывающее воздействие на отдельные виды деятельности или увеличивающее количество функций.
3. В рдение ЧР – совокупность ценностей и убеждений, подтверждающая легитимность функции сотрудника отдела ЧР как стратегического делового партнера.
4. Опыт ЧР – знания и навыки, которые определяют уникальный вклад специалиста по ЧР в эффективное управление людьми.
Как считает Колдуэлл, в рамках этих параметров есть несколько ролей агента изменений, которые играют специалисты по ЧР: «чемпион изменений», «адаптеры» изменений, консультанты по изменениям и синергисты изменений.
Граттон (2000) подчеркивает, что специалисты по ЧР должны «понимать состояние компании, то, насколько процессы и структуры пронизывают всю организацию, а также поведение и установки отдельных работников». Она утверждает, что «главная задача состоит в том, чтобы внедрять идеи в практику»; решением может стать «создание руководящей коалиции с участием линейных менеджеров», что означает «межфункциональных рабочих команд, основанных на той или иной проблеме», которые сначала будут давать рекомендации, а потом переходить к действиям». Такой подход «создаст способность меняться».
Указания по поводу инноваций и изменений
Вот 10 советов специалистам по ЧР, выступающим в качестве новаторов и агентов изменений:
1) четко определяйте, что и почему должно быть достигнуто;
2) убедитесь в том, что то, что вы делаете, соответствует стратегии, культуре и ситуации организации;
3) не следуйте слепо моде – делайте то, что считаете нужным;
4) стремитесь к простоте: чрезмерная сложность – частая причина неудач;
5) не спешите – вам потребуется больше времени, чем вы думаете;
6) не пытайтесь сделать слишком много за один раз, самое лучшее – это постепенные изменения;
7) оцените потребность в ресурсах и издержки;
8) уделяйте самое пристальное внимание планированию и управлению проектом;
9) помните, что успех инновации зиждется как на эффективности процесса внедрения (решающее значение имеют заинтересованность линейных менеджеров и навыки), так и на качестве концепции;
10) уделяйте самое пристальное внимание управлению изменениями – осуществляйте коммуникацию, участвуйте сами и обучайте других.
РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА
В качестве внутренних консультантов специалисты по ЧР действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: работая рядом с коллегами – своими клиентами, выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Они участвуют в разработке процессов или систем и «консультировании по процессу». Последнее имеет отношение к таким процессам, как построение системы, формирование команд и постановка целей.
РОЛЬ КОНТРОЛЕРА
Роль контролера деликатна и сложна: специалисты по ЧР должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в сфере ЧР, а также за тем, в какой степени имеет место забота о ценностях организации в отношении работников. Специалисты по ЧР занимают эту позицию не для того, чтобы «надзирать», как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что стратегии и процедуры осуществляются достаточно последовательно. Д. Стори (1992) пишет, что эта роль означает, что специалисты по ЧР действуют как «регулировщики», которые «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм. Роль контролера особенно важна в отношении трудового законодательства. Работники отдела ЧР должны гарантировать, что стратегии и процедуры реализуются в соответствии с законодательством и что линейные менеджеры осуществляют их правильно.
Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах ЧР, последние не могут абсолютно пренебрегать стратегией компании и нарушать условия занятости, принцип равных возможностей и законы об охране труда и технике безопасности. Необходимо добиться равновесия между свободой и последовательностью или правовыми обязательствами.
РОЛЬ ХРАНИТЕЛЯ ЦЕННОСТЕЙ
Специалисты по ЧР могут выступать в качестве хранителей тех ценностей организации, которые касаются ее сотрудников. Они замечают, когда поведение сотрудников начинает противоречить этим ценностям или когда предлагаемые действия не соответствуют им. В каком-то смысле эта роль требует, чтобы специалисты по ЧР выступали в качестве «совести» руководства – роль необходимая, но очень нелегкая.
МОДЕЛИ ОБЯЗАННОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ЧР
Существует ряд моделей, классифицирующих типы обязанностей, которые кратко описаны далее. Они упрощают сложные роли, которые часто вынуждены играть специалисты по ЧР в разных ситуациях и в разное время, они могут существенно модифицироваться или могут означать использование различных подходов в меняющихся обстоятельствах. Эти модели не являются универсальными, но они дают некоторое понимание различных способов, которыми могут действовать специалисты по ЧР.
КАРЕН ЛЕГГЕ (1978)
Эта модель описывает два типа менеджеров по ЧР:
1) соглашающиеся новаторы поддерживают организационные цели и приспосабливают к ним свои методы. Чтобы усилить позицию своего отдела, в качестве источника профессионального влияния они используют свою компетентность;
2) отклоняющие новаторы пытаются повлиять на отношения с общими целями организации, постепенно добиваясь принятия различных критериев оценки успешности организации и их собственного участия в этом.
МОДЕЛИ ТАЙСОНА И ФЕЛЛА (1986)
Эта классическая модель описывает три типа специалистов по ЧР:
1) модель «исполнитель» – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии ЧР оформляются или создаются после того, как возникает очередная потребность. Стратегии не интегрированы в коммерческую деятельность, являются краткосрочными и ориентированы на данный момент. Полномочиями наделены линейные менеджеры, а деятельность работников отдела ЧР в основном формальная – прием на работу и ведение ежедневных дел;
2) модель «менеджер по соглашению» – прочно укоренившиеся, часто подразумеваемые стратегии, с сильным акцентом на отношениях между руководством и работниками, возможно, исходящие от профсоюза. Отдел ЧР использует довольно сложные системы, особенно в сфере взаимоотношений между работниками. Менеджер по ЧР является профессионалом или очень опытным специалистом в области отношений между работниками и руководством. Он или она не входит в правление фирмы и, хотя имеет некоторое право «надзирать» за осуществлением стратегий, главным образом, играет роль интерпретатора, а не создателя или новатора;
3) модель «создатель» – стратегии ЧР ясно выражены и существуют как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов значимо и рассматривается в долгосрочной перспективе. Системы усложняются. Руководитель отдела ЧР может быть членом правления, и его или ее власть основана на профессионализме и вкладе в бизнес.
Хотя в свое время эта модель была очень актуальной, в настоящее время она не выражает всей сложности роли специалиста по ЧР, как это делают более поздние модели.
КЭТЛИН МОНКС (1992)
В исследовании Кэтлин Монкс, проведенном в 97 организациях Ирландии, приведены четыре модели, которые расширяют модели, разработанные Легге, а также Тайсоном и Феллом:
1. Традиционный / административный – работники отдела персонала выполняют главным образом поддерживающую функцию, концентрируясь на административных вопросах, делопроизводстве и строгом соблюдении правил и инструкций.
2. Традиционный / взаимоотношения между работниками и руководством – работники отдела персонала сосредоточены на взаимоотношениях между работниками и руководством и придают меньше значения другим своим обязанностям.
3. Новаторский / профессиональный – специалисты по персоналу являются профессионалами и экспертами. Их цель – перейти от традиционной практики к усовершенствованному планированию, найму, развитию человеческих ресурсов, стратегиями и практике вознаграждений.
4. Новаторский / сложный – специалисты по ЧР входят в правление компании, участвуют в интеграции стратегий ЧР и коммерческой деятельности, и их коллеги считают, что они вносят важный вклад в успешность организации. Они разрабатывают и внедряют сложные услуги во всех областях работы с ЧР.
ДЖОН СТОРИ (1992)
Модель Стори предлагает двухмерную схему: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика (рис. 4.1). Исходя из этого, он выделяет четыре роли:
1. Реформаторы (вмешательство/стратегия), которые близки к модели УЧР.
2. Консультанты (невмешательство/стратегия), те, кто действуют в качестве внутренних консультантов, оставляя бо́льшую часть практической работы с ЧР линейным менеджерам.
3. Регулировщики (вмешательство/тактика), те, кто «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм.
4. Служанки (невмешательство/тактика), которые просто выполняют работу, удовлетворяющую требования линейных менеджеров.
ПОЛ РЕЙЛИ (2000)
Пол Рейли так описывает различные обязанности, которые могут выполнять специалисты по ЧР (рис. 4.2). Наиболее вероятно, что именно «стратег/интегратор» вносит долговременный стратегический вклад. «Администратор/контролер» – большой тактический кратковременный вклад, в то время как «советник/консультант» разрывается между ними.
РИСУНОК 4.1
Типы управления персоналом
ИСТОЧНИК: Storey, 1992a.
РИСУНОК 4.2
Разнообразие обязанностей. Изменение роли специалиста по ЧР
ИСТОЧНИК: P. Reilly, HR Shared Services and the Realignment of HR, Institute for Employment Studies, Brighton, 2000.
ДЭЙВ УЛЬРИХ И ВЭЙН БРОКБЭНК (2005)
В 1997 г. Дэйв Ульрих предложил свою модель, согласно которой специалисты по ЧР, будучи чемпионами конкурентоспособности в создании и предоставлении стоимости, выполняют роли деловых партнеров, экспертов по управлению, чемпионов по найму и агентов изменений. Отклики, полученные на эту формулировку, делали основной упор на роли делового партнера. В 2005 г. Ульрих, совместно с В. Брокбэнком, предложил новую формулировку этой модели, перечислив в ней следующие роли:
• Защитник работников – фокусируется на потребностях сегодняшних работников, выслушивая их, понимая и сочувствуя им.
• Девелопер ( архитектор ) человеческого капитала – управляя человеческим капиталом (отдельными людьми и командами) и развивая его, фокусируется на том, чтобы работники в будущем достигли успеха.
• Функциональный эксперт – осуществляет практические методы в сфере ЧР, имеющие самое большое значение для стоимости ЧР, осознанно действует на основе тех знаний, которыми располагает. Одни ценности предоставляет с помощью административной эффективности (например, с помощью технологии или планирования процесса), а другие – с помощью политики, меню (menus) набора команд и интервенций. Необходимо различать фундаментальные виды деятельности специалиста по ЧР – рекрутинг, обучение и развитие, вознаграждение и т. п., и появляющиеся виды деятельности, такие как коммуникация, планирование организационной структуры и рабочих процессов, и развитие исполнительного руководства.
• Деловой партнер – эта роль имеет множество аспектов: эксперт по бизнесу, агент изменений, составитель стратегических планов в сфере ЧР, управляющий знаниями и консультант. Эти аспекты объединяются в системы ЧР, которые должны помочь в реализации ви́дения и миссии организации, помочь менеджерам обеспечить нормальный ход работы и распространять знания внутри организации.
• Руководитель – руководство функцией (отделом) ЧР, сотрудничество с другими функциональными подразделениями и руководство ими, введение и уточнение стандартов стратегического мышления и обеспечение руководства корпорацией.
Д. Ульрих и В. Брокбэнк (2005) объясняют, что пересмотр формулировки был ответом на изменение ролей специалиста по ЧР, которое наблюдается в последнее время. Они подчеркнули значимость роли защитника работников, отметив, что специалисты по ЧР тратят примерно 19% своего времени на проблемы трудовых отношений и что забота о людях, выслушивание их и реагирование на услышанное остаются в центре внимания работы по ЧР. Авторы отмечают, что специалисты по ЧР обладают большим запасом знаний, который позволяет им действовать весьма прозорливо. Функциональный опыт помогает им создавать «меню вариантов» для своих компаний и таким образом определять те схемы, которые согласуются с деловыми потребностями, а не просто предлагать то, что они в состоянии предоставить. Дополнительный раздел «девелопер человеческого капитала» появился потому, что людей все чаще начинают рассматривать как ценный актив компании, а роль специалистов по ЧР в деле развития рабочей силы получает все более широкое признание. Концепция делового партнерства сохранилась почти без изменений, но зато появился дополнительный пункт «Руководитель», призванный осветить важность того, чтобы отделом ЧР руководили сами же специалисты по ЧР – «прежде чем они смогут развивать других руководителей, специалисты по ЧР должны сами продемонстрировать те навыки руководства, которые хотят видеть в других людях».
Модель Ульриха и Брокбэнка 2005 г. делает акцент на многосторонней роли специалистов по ЧР. Она призвана исправить впечатление о том, что Ульрих рассматривает их только в качестве деловых партнеров. Это ложное впечатление привело к тому, что люди стали делать акцент именно на этом аспекте роли специалистов по ЧР (хотя он и важен), а не на предоставлении значимых услуг. Однако не стоит винить в этом самого Д. Ульриха. В 1998 г. он делал точно такой же акцент и на потребности в административной эффективности.
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Работники отдела персонала достигают результатов, главным образом оказывая влияние, и, как отмечали Д. Гест и К. Хок (1994): «Менеджеры по ЧР своим влиянием помогают сформировать структуру стратегии и практики ЧР». Хотя ежедневные решения принимаются линейными менеджерами, навыки влияния тем не менее необходимы и специалистам по ЧР. Однако всегда существует опасность, что последние, чрезмерно захваченные красотой и истинностью своих светлых идей, станут ожидать от всех и каждого – как от руководителей, так и от работников, – что те немедленно попадутся на их удочку. Это не так. Руководство и работники могут создавать препятствия, и их поддержку и приверженность необходимо завоевать, что не всегда легко.
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА
Менеджеры будут чинить препятствия тому, что, по убеждению отдела персонала, является прогрессивным, если не убедить их в том, что это принесет пользу и организации, и им самим при приемлемых расходах (деньги, их время и затраченные усилия).
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РАБОТНИКОВ
Работники будут препятствовать «прогрессу» и нововведениям, если почувствуют, что они противоречат их собственным интересам. Вероятно, они, не без оснований, скептически относятся к торжественному заявлению: что хорошо для организации, хорошо и для них.
ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Достичь поддержки высшего руководства помогает маркетинг отдела ЧР и убеждение. Правление и высших руководителей так же, как любого другого, можно с вероятностью убедить принять какой-либо курс действий, если:
• наглядно показать, что этот курс удовлетворит и нужды организации, и их собственные личные потребности;
• в предложении представить реальный расчет прибыли и издержек и, насколько это возможно, подтвердить их в терминах добавленной стоимости (т. е. доходы от этого предложения должны значительно превышать расходы на его осуществление);
• доказать, что нововведение уже успешно работает в организации (возможно, как пробный проект) или представляет собой «наилучшее практическое решение», которое можно перенести и в данную организацию;
• показать, что это предложение в какой-то мере увеличит конкурентное преимущество, например, повысит базовый уровень квалификации или разовьет дополнительные навыки, гарантирующие возможность достижения конкурентного преимущества благодаря нововведениям и/или сокращению времени выхода на рынок;
• осуществление нового курса не требует слишком больших усилий, например, не отнимает много времени или не встречает сильного противодействия со стороны линейных менеджеров, работников и профсоюзов (перед началом введения предложения в действие следует выяснить их вероятную реакцию);
• предложение может улучшить репутацию компании, демонстрируя, что она является организацией «мирового класса», а значит, то, что она делает, так же хорошо, если не лучше, чем у лидеров мирового рынка в том секторе, в котором она действует (здесь поможет обещание достичь известности через статьи в профессиональных журналах, пресс-релизы и выступления на конференциях);
• предложение способно улучшить «бренд работодателя» компании и сделать ее «лучшим местом для работы»;
• предложение лаконично, своевременно и убедительно – оно должно занимать не более пяти минут в устном изложении, а в письменной форме умещаться на вошедшей в поговорку стороне листа бумаги (дополнительные детали можно включить в приложения).
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Иногда достичь поддержки линейных менеджеров труднее, чем высшего руководства. Линейные менеджеры могут скептически относиться к нововведениям – они уже видели все новшества и/или уверены, что те не работают (иногда совершенно обоснованно). Нововведения, спускаемые сверху, могут легко провалиться.
Достижение поддержки линейных менеджеров требует ответа на вопрос: «что в этом для меня лично?», т. е. может ли нововведение помочь им добиться результатов, не налагая на них дополнительной и бесполезной нагрузки. С особенным подозрением они отнесутся к такой новой практике работы с персоналом, которая отнимает драгоценное время и включает в себя канцелярскую работу. Многие линейные менеджеры, особенно имеющие горький опыт, не терпят бюрократии, которая часто окружает и на самом деле засасывает такие системы, как традиционные программы оценки трудовых показателей, а именно их предпочитают работники отдела ЧР.
Чтобы добиться поддержки, требуется исследование рынка и социальных взаимосвязей – необходимо постоянно говорить менеджерам об их потребностях и проверять, какую реакцию вызывают новые идеи. Цель – выстроить информационную структуру, которая укажет подходы, являющиеся наиболее приемлемыми и, следовательно, способные сработать с наибольшей вероятностью, или, по крайней мере, подскажет области, где необходимо сделать особенные усилия, чтобы убедить и обучить линейных менеджеров. Полезно создать «стратегический альянс» с влиятельными менеджерами, которые с энтузиазмом относятся к нововведениям и которые будут не только говорить о своей поддержке, но и участвовать в их пробных испытаниях.
Следуя принципу «ничто не имеет такого успеха, как успех», можно достичь поддержки новой системы работы с ЧР, показав, что она уже успешно работает в какой-нибудь другой организации.
Достичь приверженности будет легче, если менеджеры будут видеть, что с ними советуются, что к их мнению прислушиваются и применяют их советы на практике. Наилучший вариант – это включить их в проектную или целевую группу, которая разрабатывает новый процесс или систему. Это формирует чувство собственности, а следовательно, и приверженности.
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ РАБОТНИКОВ
Подходя к новой системе работы с персоналом, работники в основном реагируют так же, как менеджеры: они хотят знать: «Что получим от этого мы?» Кроме того, они хотят знать тайный план: «Почему на самом деле компания хочет ввести процесс управления показателями труда? Будет ли он применяться просто как средство достижения прозрачности дисциплинарных мер? Или он будет обеспечивать информацией, необходимой, чтобы выбрать работников для сокращения?» Необходимо, по возможности, заранее ответить на вопросы такого рода.
Выяснить мнения работников можно, исследовав их отношения или, еще лучше, применяя методику фокус-группы – тематического опроса группы людей. Последний метод подразумевает объединение людей в группы для обсуждения («помещения в фокус») различных вопросов и предложений. Хорошо организованная фокус-группа может дать надежную информацию об отношении работников к какой-либо инициативе и их возможной реакции на нее.
Кроме того, приверженность работников будет более вероятна, если они сами принимают участие в разработке новой системы работы с персоналом и знают, что их предложения будут приветствоваться и применяться на практике.
ЭТИЧЕСКИЕ СООБРАЖЕНИЯ
Специалисты по ЧР связаны двойными этическими принципами: своей профессиональной этикой и этическими нормами своей организации.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Кодекс профессионального поведения Привилегированного института персонала и развития ( CIPD ) утверждает, что:
...
В интересах общества и для достижения поставленных целей Привилегированный институту персонала и развития заявляет о своей приверженности высочайшим стандартам профессионального поведения и компетентности. Поэтому его члены должны:
• проявлять честность и усердие и демонстрировать подобающее поведение во всех своих деловых, профессиональных и связанных с ними личных видах деятельности;
• действовать в рамках закона и не поощрять, не способствовать и не вступать в тайный сговор с работниками, работодателями или еще, кем-либо кто может быть замешан в противозаконных действиях.
ЦЕННОСТИ
Специалисты по ЧР участвуют в управлении организацией. Они существуют не для того, чтобы заменять тех, кто представляет интересы работников. Однако это не означает, что в пределах своей профессиональной компетенции специалисты по ЧР не могут высказать свое мнение или оказать сопротивление планам и действиям, которые идут вразрез с ценностями организации. Они должны делать все возможное, чтобы изменить то, что, по их мнению, необходимо менять. Они не должны терпеть несправедливость и неравенство. Если в результате вызванного производственной необходимостью «снижения объема» или «сокращения расходов» неизбежны сокращения работников, специалисты по ЧР должны гарантировать, что организация предпримет все возможное, чтобы свести причиняемый ущерб к минимуму, например, полагаясь в первую очередь на естественный отток работников и увольнения по собственному желанию, а если работников придется уволить вопреки их желанию, помочь им найти другую работу (трудоустройство уволенных).
Зачастую специалисты по ЧР могут рассматривать себя в качестве службы поддержки в непримиримой предпринимательской среде. Но это не значит, что они останутся безразличными к ключевым ценностям организации и не будут поддерживать их, отдавая преимущество своим собственным представлениям о том, как надо управлять работниками. Эти представления не всегда совместимы, и, в крайнем случае, менеджер по ЧР может встать перед выбором, оставаться ли ему или ей в организации.
ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ В ФИРМЕ
Все больше компаний разрабатывают и официально декларируют этические ценности и нормы. Отчет Cadbury о корпоративном управлении послужил официальной поддержкой этому, и в 1992 г. он рекомендовал компаниям применять подобные декларации.
Декларации этических норм могут включать в себя руководящие принципы, которым организация следует в своей коммерческой деятельности и в отношениях с ее участниками – работниками, потребителями, акционерами (или другими источниками финансирования), поставщиками и обществом в целом. Здесь также могут излагаться этические нормы, выполнения которых ожидают от работников. Это могут быть нормы поведения в таких ситуациях, как конфликты интересов, вручение и получение подарков, соблюдение конфиденциальности, охрана окружающей среды, охрана труда и техника безопасности, равенство возможностей, сексуальное преследование, работа по совместительству и политическая деятельность.
Как полагает Д. Пикард (1995), специалисты по ЧР могут внести свой вклад в распространение информации об этических проблемах следующим образом:
• при помощи своих профессиональных знаний разрабатывать и распространять стратегию в отношении этических норм и отслеживать ответную реакцию на нее, организовывать учебные занятия, чтобы помочь работникам разобраться в этой стратегии и иметь возможность контролировать ее;
• участвовать в формировании стратегии компании, особенно в той ее части, которая касается миссии и ценностей организации;
• подавать пример собственным поведением, будучи честными, беспристрастными и соблюдая конфиденциальность.
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Если использовать понятие «профессионализм» в широком смысле, то специалисты по ЧР являются профессионалами, поскольку применяют профессиональные знания при выполнении своей работы. Однако профессиональную деятельность в таких областях, как медицина или юриспруденция, можно определить как профессию, которая дает членам профессиональных ассоциаций эксклюзивное право работать по своей специальности. Профессия – это не столько деятельность, сколько средство управления деятельностью. Очевидно, что управление человеческими ресурсами не входит в эту категорию.
Отличительная черта профессиональной работы была лучше всего определена Hayes Committee (1972) следующим образом:
...
Работа, выполненная профессионально, обычно отличается тем, что она основана более на фундаментальных понятиях, связанных с практическим опытом, чем на импровизированной реакции на события или исполнении установленных процедур. Действительно высокий уровень профессиональной компетентности – это умелое использование знаний, полученных в процессе профессионального обучения и повышения квалификации, а также накопленного опыта. Все это должно сопровождаться чувством ответственности и следованием общепризнанным нормам.
О «профессионализме» можно говорить, если присутствуют следующие критерии:
• навыки, основанные на теоретических знаниях;
• предоставление обучения и повышение квалификации;
• проверка уровня знаний представителей профессии, проведенная профессиональной ассоциацией;
• наличие официальной профессиональной организации, регулирующей вступление в профессию;
• кодекс профессионального поведения.
Например, такая организация, как Привилегированный институт управления персоналом и развития в Великобритании, выполняет все обязанности профессиональной организации.
Другой подход к определению профессионализма делает акцент на моральных аспектах профессиональной деятельности – профессионал существует, чтобы служить другим. Однако это положение вызывает замешательство, когда его применяют по отношению к специалистам по ЧР. Кому они служат? Организации и ее ценностям или работникам организации и их потребностям? (Организационные ценности и личные потребности не обязательно совпадают.) Как комментируют Тайсон и Фелл (1986):
...
В последние годы создается впечатление, что менеджеров по персоналу подталкивают к тому, чтобы сделать своими клиентами линейных менеджеров, в то же время они пытаются шире представить социальные нормы и ощущать себя на службе у работников. Это приводит к путанице и сложностям для работников отдела персонала.
Несмотря на эту сложность, необходимо спросить, в чем причина беспокойства? Ответ предложил Уотсон (1977), который утверждал, что имидж профессионала является стратегическим ответом менеджеров по персоналу на ощущаемый ими недостаток полномочий. Они находятся в ситуации неопределенности и иногда чувствуют необходимость в любой помощи, чтобы внести ясность, а в действительности – укрепить свои права и влияние.
Если следовать жесткому определению профессии, то это группа людей, владеющих определенной областью знаний, контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, без сомнений принимающих «мораль профессиональной деятельности». Тогда следует признать, что специалисты в сфере УЧР определенно не работают по профессии. Это справедливо даже в тех случаях, когда существует профессиональный институт, подобно Привилегированному институту управления персоналом и развития, цель которого действовать как профессиональное объединение в полном смысле этого слова. На деле главная цель таких объединений состоит в том, чтобы реализовать свои возможности.
На основе своего исследования Д. Гест и Р. Хорвуд (1981) выразили сомнения по поводу профессиональной модели управления персоналом следующим образом:
...
Эти данные (исследования) также выдвигают на первый план типы карьеры в управлении персоналом. Иногда, принимая во внимание разнообразие обязанностей специалистов по персоналу и отличия в организационных средах, это, конечно, приветствуется. Заманчиво, но ошибочно считать, что все менеджеры по персоналу одинаковы. Различие в их подготовке и сферах деятельности вызывает сомнение в ценности профессиональной модели и значимости любых попыток решать проблемы специалистов по персоналу, просто сосредоточив внимание на профессионализме.
Однако более широкое определение профессионализма как практического применения специфических навыков, основанных на определенном знании, в соответствии с принятыми нормами поведения дает право рассматривать практику УЧР как профессию.
Полемика продолжается, но она носит научный характер. Значение имеет то, что «профессионалам» в сфере ЧР необходимы специальные знания и что они должны применять их под свою ответственность. Другими словами, они должны работать профессионально, но не обязаны вступать в профессиональную ассоциацию, чтобы работать. Тем не менее такие организации должны играть значительную роль в установлении и повышении стандартов профессиональной деятельности.
Если принять это определение, то те, кто действительно применяет на практике специфические навыки УЧР, основанные на определенных знаниях, в соответствии с принятыми стандартами поведения, могут рассматриваться как представители профессии.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ЧР
По словам К. Терлея (1981), менеджеры по ЧР являются «специалистами по неопределенности». Частично это происходит из-за неясности характера отношений между линейными менеджерами и специалистами по ЧР, но также потому, что последние часто не уверены в том, какое положение они занимают.
Неопределенность роли работников отдела ЧР может быть следствием смешения идеалов и реальности. Тайсон и Фелл (1986) обнаруживают различие между идеологией и реальностью жизни организации, к которой менеджеры по ЧР «как люди организации» должны приспосабливаться.
Эта неопределенность заметна при объяснениях роли отдела персонала. Например, Л. Маккей и Д. Торрингтон (1986) полагают, что «управление персоналом никогда не отождествлялось с интересами управления, так как оно становится неэффективным, когда не способно понять и ясно выразить стремления рабочей силы». Тайсон и Фелл (1986), напротив, уверены в том, что
...
классическому управлению персоналом не дали места в циклах принятия решения, потому что оно часто не заслуживало его. Оно часто было связано не со всей организацией, а с вопросами, не только узкими, но в придачу и непонятными для большинства.
Полемика на тему «УЧР против управления персоналом» была вызвана этой неопределенностью, но она же внесла в нее свой вклад. УЧР ориентировано на управление и рассматривает работников как ключевой ресурс, использование которого способствует достижению целей предприятия, тогда как традиционное управление персоналом в большей мере ориентировалось на работников, считая, что для организации, как и для всех ее членов, выгодно, если их потребности удовлетворены. Специалисты по ЧР могут пытаться двигаться в обоих направлениях, и это нисколько не облегчает их жизнь.
ПРОТИВОРЕЧИЯ В РАБОТЕ ОТДЕЛА ЧР
Один из вопросов, который работники отдела ЧР должны себе задать, это: «Кто является нашим клиентом – компания или работники?». Иногда специалисты по ЧР оказываются «между двух огней»: обслуживанием компании, которая платит им зарплату, и обслуживанием отдельных работников. Они могут консультировать работников по проблемам, не касающимся работы. Такие консультации можно успешно проводить только в том случае, если работники верят, что специалисты по ЧР сохраняют конфиденциальность. Но в таких случаях может раскрыться что-то, что интересует руководство, и ставит консультанта перед выбором – обмануть доверие или нет? На этот вопрос нет готового ответа, но наличие принципов профессиональной этики и этических принципов компании может служить здесь проводником.
Как указывал К. Терлей (1981), специалисты по ЧР часто «гладят против шерстки». Их ценности могут отличаться от ценностей линейных менеджеров, и это является потенциальной причиной конфликта. Но конфликты неизбежны в плюралистических организациях, члены которых имеют различные системы норм и ценностей и, в частности, преследуют собственные интересы. Собственные приоритеты могут быть у руководства: «увеличить акционерную стоимость», «сохранять положительный имидж организации», «осуществлять инновации», «добиваться выполнения работы». Совершенно иные устремления могут быть у работников: «оплачивайте мой труд хорошо и честно», «обеспечьте мне безопасность», «создайте хорошие условия труда», «обращайтесь со мной справедливо». Специалисты по ЧР, как отмечалось ранее, могут находиться где-то посередине.
Конфликты в работе специалистов по ЧР могут возникнуть в следующих случаях:
• Столкновение ценностей – линейные менеджеры могут рассматривать своих рабочих просто в качестве фактора производства, их используют, эксплуатируют и без них можно обойтись, если того потребуют интересы организации.
• Различие приоритетов – приоритетом для руководства может быть добавленная стоимость – сделать из меньшего большее; если это подразумевает освобождение от работников, это очень плохо. Сотрудники отдела ЧР могут признавать необходимость получения добавленной стоимости, но не за счет работников.
• Свобода против контроля – линейные менеджеры могут желать своими способами использовать успех, понимая стратегии компании как удовлетворение своих потребностей, а такие настроения приводят к регрессу. Специалисты по ЧР будут заботиться о том, чтобы достичь последовательного и справедливого подхода к управлению работниками и осуществлению стратегий в отношении ЧР. Они также будут следить за исполнением трудового законодательства и закона об охране труда и технике безопасности. Сотрудники отдела ЧР могут иметь полномочия контролировать все это, и если они используют их слишком жестко, вероятен конфликт.
• Дискуссии – если профсоюзы имеют силу, специалисты по ЧР могут быть вовлечены в конфликт из-за рассмотрения жалоб. Но даже когда профсоюза нет, могут иметь место конфликты с отдельными работниками или группами.
Как писала Мэри Паркер Фоллет (1924), конфликт может оказаться созидательным. Это возможно, если для его разрешения используется объединяющий подход. Это означает разъяснение приоритетов, стратегий и обязанностей, использование при трудовых конфликтах и спорах согласованных процедур, открытое высказывание различных мнений и выработку решений, которые учитывают интересы обеих сторон – это ситуация сотрудничества. Разрешение конфликта с помощью одной только силы (конкуренция) будет лишь приводить к конфликтам в дальнейшем. Компромиссное решение конфликта (компромисс) может привести к тому, что обе стороны будут не удовлетворены.
КОМПЕТЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧР
«Структура компетенции» для специалистов по ЧР представлена в табл. 4.1. Альтернативная формулировка, приведенная в табл. 4.2, составлена на основе исследований, проведенных в Университете Мичиганской школы бизнеса (1999). Она показывает области ключевой компетенции (домены) и их компоненты.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ CIPD
Привилегированный институт управления персоналом и развития составил следующий список способностей, необходимых его профессиональным членам:
• Внутренний стимул и эффективность . Наличие позитивного склада ума, настроя «могу сделать», стремления находить способы обойти препятствия и желания использовать все возможные ресурсы для достижения цели.
• Управление людьми и лидерство . Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.
• Профессиональная компетентность . Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.
• Добавленная стоимость, создаваемая работником . Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.
• Постоянное обучение . Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).
• Мышление и прикладная изобретательность . Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.
• Ориентированность на клиента . Забота о том, чтобы понимать клиентов отдела ЧР, включая (главным образом) высшее руководство организации; готовность добиваться от клиента обратной связи и действовать, опираясь на нее как на одну из основ повышения показателей труда.
• Стратегические способности . Способность создавать достижимый образ будущего, предвидеть долгосрочные перспективы развития, намечать варианты выбора (и их возможные последствия), выбирать правильные направления деятельности, подниматься над повседневными мелочами и подвергать сомнению существующее положение вещей.
• Влияние и межличностные навыки . Способность убедительно передавать информацию другим, особенно в письменной форме (в виде отчета); умение слушать, понимать и находить взаимопонимание, чувствительность к эмоциям, понимание отношений, политическое чутье.
Таблица 4.1. «Структура компетенции» специалиста по ЧР
ИСТОЧНИК: Brockbank и др., 1999.
В своем списке предоставляемых услуг CIPD забыл упомянуть еще об одной важной способности – предоставлять необходимый уровень обслуживания, отвечающий потребностям внутренних клиентов. В конце концов, специалисты по ЧР нужны именно для этого, учитывая, что услуги, предоставляемые ими, касаются развития и создания стратегий получения добавленной стоимости и интеграции, а также операционных услуг.
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК «ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ»
Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть «думающими исполнителями». Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о «разумном прагматизме».
Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 140; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!