Технология принятия управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

Этапы рационального решения проблемы

1.Диагностика проблемы

2.Формулирокание критериеви ограничений для принятия решений

3.Определение вариантов

4.Оценка альтернатив

5.Выбор окончательного варианта

6.Реализация принятого решения

В процессе диагностики необходимо не только выявить проблемы, но и оценить их с точки зрения важности и срочности их решения. Для оценки проблемы применяют ряд методик:

1. Дерево проблем. С помощью этого метода сложные проблемы подразделяются на более простые, которые затем ранжируются для выявления степени важности каждой проблемы.

2. Метод экспертных оценок состоит в опросе компетентных лиц о степени важности каждой проблемы.

3. Метод оценки приоритетов проблем. Здесь составляется перечень проблем, которые вносятся в таблицу 1.

На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

Для анализа проблемы необходимо получить соответствующую информацию, то есть создать информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации. Некоторые общие ограничения - нехватка средств, недостаточное число рабочих, имеющих необходимую квалификацию и опыт, конкуренция, действующие законы, этические понимания и т.д.

На этапе разработки альтернатив руководитель должен максимально выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. Однако, на практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими возможностями для формулирования и оценки каждой возможной альтернативы. Поэтому внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. Приоценке альтернативы важно определить преимущества и недостатки каждой из них и спрогнозировать возможные последствия принятых решений по каждой альтернативе.

Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Однако сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.

Реализация решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. Составляется организационный план реализации решения;

2. Проводится отбор исполнителей и организуется доведения до них решения.

3. Координируется (если необходимо) работа по организации выполнения решения.

Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

2. Понятия «риск» и «классификация рисков».

Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.

Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть:

§ упущенная выгода;

§ убыток (потеря собственных средств);

§ отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка);

§ недополучение дохода или прибыли;

§ событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем.

Виды рисков по роду опасности:

Техногенные риски — это риски, связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, загрязнение окружающей среды).

Природные риски — это риски, не зависящие от деятельности человека (например, землетрясение).

Смешанные риски — это риски, представляющие собой события природного характера, но связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, оползень, связанный со строительными работами).

Виды рисков по сферам проявления:

Политические риски — это риски прямых убытков и потерь или недополучения прибыли из-за неблагоприятных изменений политической ситуации в государстве или действий местной власти.

Социальные риски — это риски, связанные с социальными кризисами.

Экологические риски — это риски, связанные с вероятностью наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц.

Коммерческие риски — это риски экономических потерь, возникающие в любой коммерческой, производственно- хозяйственной деятельности. В состав коммерческих рисков включают финансовые риски (связанные с осуществлением финансовых операций) и производственные риски (связанные с производством продукции (работ, услуг), осуществлением любых видов производственной деятельности).

Профессиональные риски — это риски, связанные с выполнением профессиональных обязанностей (например, риски, связанные с профессиональной деятельностью врачей, нотариусов и т.д.).

Виды рисков по возможности предвидения:

Прогнозируемые риски — это риски, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т.п. Предсказуемость рисков носит относительный характер, так как прогнозирование со 100%-ным результатом исключает рассматриваемое явление из категории рисков. Например, инфляционный риск, процентный риск и некоторые другие их виды.

Непрогнозируемые риски — это риски, отличающиеся полной непредсказуемостью проявления. Например, форс- мажорные риски, налоговый риск и др.

Соответственно этому классификационному признаку риски подразделяются также на регулируемые и нерегулируемые в рамках предприятия.

Виды рисков по источникам возникновения:

Внешний (систематический или рыночный) риск — это риск, не зависящий от деятельности предприятия. Этот риск возникает при смене отдельных стадий экономического цикла, изменении конъюнктуры финансового рынка и в ряде других случаев, на которые предприятие в своей деятельности повлиять не может. К этой группе рисков могут быть отнесены: инфляционный риск, процентный риск, валютный риск, налоговый риск.

Внутренний (несистематический или специфический) риск — это риск, зависящий от деятельности конкретного предприятия. Он может быть связан с неквалифицированным финансовым менеджментом, неэффективной структурой активов и капитала, чрезмерной приверженностью к рисковым (агрессивным) операциям с высокой нормой прибыли, недооценкой хозяйственных партнёров и другими факторами, отрицательные последствия которых в значительной мере можно предотвратить за счёт эффективного управления рисками.

Виды рисков по размеру возможного ущерба:

Допустимый риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы прибыли по осуществляемой операции.

Критический риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы валового дохода по осуществляемой операции.

Катастрофический риск — это риск, потери по которому определяются частичной или полной утратой собственного капитала (может сопровождаться утратой заёмного капитала).

Виды рисков по комплексности исследования:

Простой риск характеризует вид риска, который не расчленяется на отдельные его подвиды. Например, инфляционный риск.

Сложный риск характеризует вид риска, который состоит из комплекса подвидов. Например, инвестиционный риск (риск инвестиционного проекта и риск конкретного финансового инструмента).

Виды рисков по финансовым последствиям:

Риск, влекущий только экономические потери, несёт только отрицательные последствия (потеря дохода или капитала).

Риск, влекущий упущенную выгоду, характеризует ситуацию, когда предприятие в силу сложившихся объективных и субъективных причин не может осуществить запланированную операцию (например, при снижении кредитного рейтинга предприятие не может получить необходимый кредит).

Риск, влекущий как экономические потери, так и дополнительные доходы («спекулятивный финансовый риск»), присущ, как правило, спекулятивным финансовым операциям (например, риск реализации реального инвестиционного проекта, доходность которого в эксплуатационной стадии может быть ниже или выше расчётного уровня).

Виды рисков по характеру проявления во времени:

Постоянный риск характерен для всего периода осуществления операции и связан с действием постоянных факторов. Например, процентный риск, валютный риск и т. п.

Временный риск характеризует риск, носящий перманентный характер, возникающий лишь на отдельных этапах осуществления финансовой операции. Например, риск неплатёжеспособности предприятия.

Виды рисков по возможности страхования:

Страхуемые риски — это риски, которые могут быть переданы в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям.

Нестрахуемые риски — это риски, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке.

Состав рисков этих рассматриваемых двух групп очень подвижен и связан не только с возможностью их прогнозирования, но и с эффективностью осуществления отдельных видов страховых операций в конкретных экономических условиях при сложившихся формах государственного регулирования страховой деятельности.

Виды рисков по частоте реализации:

Высокие риски — это риски, для которых характерна высокая частота наступления ущерба.

Средние риски — это риски, для которых характерна средняя частота нанесения ущерба.

Малые риски — это риски, для которых характерна малая вероятность наступления ущерба.

3. Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления.

Антикризисное управление – это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.
Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.
Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Билет № 21

1. Стиль руководства.

Стиль руководства – это гибкое поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций подчиненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не только стиль работы руководителя, но и всего аппарата управления.

Стиль менеджера – это совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджерана подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль руководства проявляется втом, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к инициативному, творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как контролирует результаты деятельности. Стиль характеризует устойчивость, которая проявляется в регулярном повторении тех или иных приемов управления.

Стиль руководства тесно взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия на персонал для обеспечения его совместной деятельности – понятие объективное, существующее независимо от руководителя.

Существует достаточно много подходов к классификации стилей руководства. Чаще всего стиль руководства отождествляют с типологией руководителей и рассматривают три стиля: автократический, демократический и либеральный. В реальной жизни автократический, демократический и либеральный стили управления, как и соответст-вующие типы руководителей, в чистом виде не встречаются, на практике они используются в различных сочетаниях. Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями деятельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Автократический стиль руководства приемлем в экстремальных условиях при неблагоприятном стечении обстоятельств. Он применим в формальных организационных структурах, и на практике используется в случаях, когда менеджер:

– обладает всей полнотой власти и не имеет преград для ее использования;

– имеет право на любые чрезвычайные полномочия;

– обладает набором уникальных знаний и навыков;

– руководит формально, не является действительным лидером;

– не имеет поддержки и понимания в коллективе;

– в соответствии с классификацией относится к автократическому типу личности менеджера.

Демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка. На практике он применяется как в формальной, так и в неформальной структуре и при таких обстоятельствах, когда менеджер:

– может самостоятельно устанавливать границы использования своей власти;

– коллектив может снять его с должности и заменить другим членом коллектива;

– выбор возможных санкций в отношении подчиненных у менеджера ограничен;

– менеджер стремится поделиться властью с подчиненными;

– в соответствии с классификацией относится к демократическому типу личности менеджера.

Либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности. Применение этого стиля обусловлено, в первую очередь, личностными качествами менеджера и условиями деятельности, когда менеджер:

– не обладает реальной властью;

– ориентируется на максимальную поддержку неформальных отношений с подчиненными;

– несменяем на занимаемой должности, поскольку существующее положение всех устраивает;

– не может реально применить никаких санкций к нерадивым работникам;

– недостаточно компетентен, обладает низкой квалификацией;

– в соответствии с классификацией относится к либеральному типу личности менеджера.

Другой важной причиной применения либерального стиля руководства являются подчиненные, в случаях, когда они:

– имеют больше власти, нежели руководитель;

– не принимают установленный порядок;

– легко и с готовностью поднимают мятеж или забастовку;

– плохо организованы;

– являются учеными или высококвалифицированными работниками с редкими знаниями и умениями, осознающими свою незаменимость.

Менеджер, стремящийся быть эффективным, не может постоянно, в любой производственной ситуации применять один и тот же стиль. Не существует универсального стиля руководства. Это принципиальное положение вытекает из самого определения понятия “стиль руководства”. Наилучший стиль в конкретной ситуации тот, который основывается на реальном положении вещей. Опытный и грамотный руководитель умело пользуется различными методами, стилями управления, которые наиболее подходят к конкретной ситуации. В этом и состоит суть ситуационного метода управления.

2. Основы управления финансами. Основополагающий принцип планирования доходов и расходов.

Управление финансами — целенаправленное формирование процесса перераспределения финансовых ресурсов между различными субъектами финансовой системы и внутри них , деятельность по привлечению и эффективности использования финансовых ресурсов.

Управление финансами с точки зрения общей теории управления включает основные составляющие: объекты управления, субъекты управления, формы и методы управленческой деятельности.

В качестве объектов управления финансами выступают различные виды финансовых отношений, которые могут возникать на разных уровнях финансовой системы:

Государственные финансы

Муниципальные финансы

Финансы хозяйствующих субъектов

Финансы домашних хозяйств

В качестве субъектов управления выступают специальные службы, органы, подразделения различных объектов управления, называемые финансовым аппаратом.

На общегосударственном уровне аппарат управления финансами включает органы законодательной и исполнительной власти. В Российской Федерации к ним относятся Федеральное собрание, Президент РФ, Правительство РФ, соответствующие органы федеральной исполнительной власти (Министерство финансов, Федеральная налоговая служба, Федеральная служба по финансовым рынкам, федеральная таможенная служба и другие).

На уровне субъектов государства и муниципальном уровне аппарат управления финансами включает соответствующие органы представительной (например, законодательное собрание субъекта) и исполнительной власти.

На уровне хозяйствующих субъектов аппарат управления финансами определяются его организационно-правовой формой и учредительными документами.

На уровне домашних хозяйств субъектами управления являются сами домохозяйства.

Финансовое планирование - это система действий по составлению комплекса планов, обеспечивающих оптимизацию управления финансовыми ресурсами в перспективе, их формирование и использование.

Финансовые ресурсы предприятий - это совокупность денежных средств, остающихся (находящихся) в распоряжении предприятия в результате распределения и перераспределения доходов и прибыли.

Финансы - это тот ресурс, который является базовым условием развития и функционирования предприятия. Поэтому от уровня его обоснования зависит жизнеспособность предприятия, устойчивость и надежность его развития.

В финансовом планировании обеспечивается взаимоувязка и аккумулирование всех планов предприятия: плана маркетинга, планов коммерческой деятельности, плана по труду и заработной плате, планов по затратам и себестоимости и др. Это предопределяет важность и повышенную ответственность за обоснованность, реалистичность и эффективность финансового планирования.

Финансовое планирование решает следующие задачи:

- обоснование необходимого объема реализации продукции и услуг для обеспечения достижения поставленных целей;

- достижение такого валового дохода (валовой прибыли), который обеспечивает расширенное воспроизводство;

- оптимизацию затрат на производство и реализацию товаров и услуг;

- расчет и оптимизацию прибыли по ее видам и составляющим;

- определение наиболее рационального распределения и использования прибыли: формирование фондов: резервного, накопления, социального развития, а также выплаты дивидендов;

- оптимизацию налоговых выплат.

Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.

3. Основные принципы организации рекламной деятельности. Оценки ее эффективности.

Организация рекламной деятельности включает в себя деятельность по проведению рекламных мероприятий, рекламной кампании.

Рекламная кампания – комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение конкретной маркетинговой цели в рамках маркетинговой стратегии рекламодателя. В современном понимании РК может включать в себя кроме рекламы все остальные формы маркетинговых коммуникаций – ПИАР, СтиС, выставки и т.д.

Виды РК:
По преследуемым целям:
- Поддержка конкретного товара (товарная РК)
- Формирование имиджа фирмы (имиджевая РК)
По территориальному охвату:
- Локальные
- Региональные
- Национальные
- Международные
По интенсивности воздействия:
- Ровные. Мероприятия распределены равномерно по времени. Применяются при хорошей известности товара, активной рекламной деятельности, как напоминающая реклама.
- Нарастающие. Усиление воздействия на аудиторию. При постепенном увеличении объема выпуска или поставок товара.
- Нисходящие. Снижение интенсивности рекламной поддержки. При реализации ограниченной по объему партии товара.

Основные этапы проведения рекламной кампании:

1. Целеполагание:
- Цель должна соответствовать маркетинговой и рекламной стратегии фирмы.
- Цель должна быть конкретной и однозначной
- Цель должна быть качественно определенной
2. Определение целевой аудитории рекламного воздействия:
- может совпадать с целевым рынком
-- целевой рынок + контактные аудитории + посредники + референтные группы
3. Выявление предварительной суммы на РК.
4. Назначение ответственных за РК:
- назначение ответственных и делегирование им полномочий
- определение степени ответственности за успех РК
- определение РА и их функций, консалтинговых фирм.
5. Разработка рекламной идеи и рекламной концепции РК.
6. Определение средств распространения рекламы и оптимальных каналов коммуникации.
7. Разработка рекламных обращений и других форм маркетинговых коммуникаций.
8. Составление сметы расходов на РК:
- смета сопоставляется с предварительной суммой
- производится корректировка
9. Детальный развернутый план РК со сроками проведения:
- график использования средств рекламы с учетом сезонности и конъюнктурных изменений.
- определение цикличности выхода рекламы (последовательный график, пульсирующий график).
Например:
Последовательный график – равномерное размещение рекламы в течение всего временного периода
Пульсирующий график – неравномерное по времени размещение рекламы, чередование концентрированных всплесков рекламной активности с периодами размещения рекламы в последовательном графике или с периодами, когда реклама вообще отсутствует.
10. Производство рекламоносителей, закупка места и времени в СМИ.
11. Практическая реализация рекламной кампании.
12. Определение эффективности рекламных мероприятий.

 Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности рекламной деятельности.

Различают экономическую эффективность рекламы и эффективность психологического воздействия отдельных средств рекламы на сознание человека (привлечение внимания к рекламе, фиксация в памяти и т. п.). Причем психологическое воздействие наиболее результативно, если оно приводит потенциальных потребителей к совершению покупки. Таким образом, экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность рекламы чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие товарооборота. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение сбыта товара происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования новых товаров повседневного спроса.

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

где:

Э — экономический эффект рекламирования, руб.;

Тд — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб.;

Нт — торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Up — расходы на рекламу, руб.;

Uд — дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение.

Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий. Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы — это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле

где:

Р — рентабельность рекламирования товара, %;

П — прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;

U — затраты на рекламу данного товара, руб.

14.2. Психологическая эффективность применения средств рекламы

Эффективность психологического воздействия рекламных средств характеризуется числом охвата потребителей, яркостью и глубиной впечатления, которые эти средства оставляют в памяти человека, степенью привлечения внимания.

Эффективность психологического воздействия рекламы на потребителя можно определить путем наблюдений, экспериментов, опросов.

Метод наблюдения применяется при исследовании воздействия на потребителей отдельных рекламных средств. Этот метод носит пассивный характер, так как наблюдатель при этом никак не воздействует на покупателя, а, напротив, ведет наблюдения незаметно для него.

Билет № 22

1. Формирование целей и задач организации.

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

· какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;

· на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

· как выбрать оптимальную технологию производства;

· какие материалы приобретать и как их использовать;

· как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

· каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть:

· завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

· добиться более высокого качества своего товара;

· занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

· добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

· повысить прибыльность своих операций;

· добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенного предриятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

· установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

· определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

· каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

· каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

· разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами действующего предприятия являются:

· получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);

· обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;

· обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

· создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;

· охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;

· недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи?.

На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования:

· цели должны быть достижимы и реальны;

· цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;

· цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;

· цель должна иметь сроки исполнения;

· цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;

· цель должна быть формулируема и формализована;

· цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;

· цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды.

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

2. Маркетинговые исследования, как основа планирования и прогнозирования в свободном рынке.

В строгом смысле, маркетинговое исследование — это любая исследовательская деятельность, обеспечивающая потребности маркетинга. То есть, маркетинговое исследование предполагает сбор и анализ данных, которые требуются для маркетинговой деятельности. Маркетинговое исследование — это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

Конечно, «солидные» определения из книжек уважаемых авторов — куда весомее, чем приведённое выше объяснение. Поэтому для тонких ценителей приведём классическое определение Ф. Котлера: «Маркетинговые исследования — это систематический сбор и объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям и т.д. отдельных личностей, предприятий, государственных учреждений в контексте их предпринимательской, экономической, общественной, каждодневной деятельности».

Маркетинговые исследования могут дать информацию относительно множества аспектов, связанных с рынком. Однако не следует путать маркетинговое исследование и исследование рынка. Маркетинговые исследования — более общее понятие, которое включает в себя исследования рынка, исследования потребителей, исследования конкурентов и так далее.

На самом деле, почти каждая компания в той или иной степени занимается маркетинговыми исследованиями, изучением рынка, на котором она работает. Конечно, не всегда «объективно» и тем более «систематически». Тем не менее, сбор информации о состоянии и перспективах рынка, о конкурентах (ассортимент, цены, маркетинговая политика) и потребителях (поведение и предпочтения) хотя бы в простейшей, интуитивно понятной форме осуществляют почти все участники рынка. Нет необходимости доказывать, что полнота и актуальность маркетинговой информации в значительной степени определяют успех компании на рынке.

Эффективные решения не могут основываться на интуиции или простых рассуждениях. Без планирования маркетинга компании не могут достичь устойчивого преимущества на своих рынках. Без маркетинговых исследований невозможно принятие эффективных стратегических решений в области маретинга.

Маркетинговые исследования позволяют:

· принимать более обоснованные управленческие решения;

· лучше узнать потребности и предпочтения покупателей;

· оценить рыночные перспективы продуктов;

· оценить и повысить эффективность кампании по продвижению товаров/услуг;

· выбрать наиболее эффективные средства продвижения товаров/услуг;

· определить Ваши сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам;

· выработать эффективные способы противодействия конкурентам.

В последние годы появился ряд факторов, усиливающих значимость маркетинговой информации:

маркетинговая среда изменяется очень динамично;

всё больше компаний работают на дистанционно удалённых рынках;

потребители становятся всё более искушёнными, разборчивыми.

Участники рынка нуждаются в оперативной, чёткой и проверенной маркетинговой информации. Поэтому маркетинговые исследования должны проводиться профессионально и продуманно на всех этапах, начиная от выбора типа маркетингового исследования и заканчивая методами обработки данных и формой представления результатов.

3. Органы государственной власти РФ.

Государственная власть в России осуществляется на основе разделения на законодательную, ис­полнительную и судебную (ст. 10 Конституции РФ). Соответственно выделяются органы государст­венной власти — законодательные, исполнительные, судебные, которые самостоятельны в своей по­вседневной деятельности.

Органы законодательной власти — это представительные и законодательные учреждения, обра­зуемые путем выборов. Главная их задача — правотворчество, но помимо этого они выполняют и другие фунции, например, контролируют деятельность исполнительной власти.

Органы исполнительной власти — это, как правило, назначаемые органы. Главная задача испол­нительных органов власти выполнять положения Конституции, федеральных законов, иных норма­тивных актов. Органы исполнительной власти действуют на основе сочетания единоначалия с колле­гиальностью.

Органы судебной власти осуществляют правосудие. Деятельность судов направлена на укрепление законности и правопорядка, предупреждение преступлений и иных правонарушений, имеет задачей ох­рану от всяких посягательств на закрепленные в Конституции основы конституционного строя, права и свободы человека и гражданина, другие демократические институты. Суды независимы и подчиняются только закону. Разбирательство дел в судах открытое, судопроизводство осуществляется на основе со­стязательности сторон, а в случаях, предусмотренных федеральным законом, с участием присяжных за­седателей.

Каждый государственный орган, осуществляющий одну из трех функций государственной власти, взаимодействует с другими государственными органами. В этом взаимодействии они сдерживают друг друга. Такая система взаимоотношений часто называется системой сдержек и противовесов. Она представляет единственно возможную схему организации государственной власти в демократическом государстве.

Принцип разделения властей относится не только к организации государственной власти на фе­деральном уровне, но и к системе органов государственной власти субъектов Федерации.

Президент Российской Федерации — глава государства, то есть должностное лицо, занимаю­щее высшее место в системе органов государственной власти. Президент РФ не относится ни к од­ной из трех ветвей государственной власти. Выполняя задачи, возложенные на него Конституцией, Президент обеспечивает необоходимое согласование различных ветвей власти, позволяющее беспе­ребойно действовать всему государственному механизму.

Федеральной Собрание РФ — парламент Российской Федерации — является представитель­ным и законодательным органом Российской Федерации. Таким образом оно соединяет в себе функции общенационального предствительного и законодательного органа. Федеральное Собрание состоит из двух палат: Государственной Думы и Совета Федерации. Совет Федерации формирует­ся из представителей законодательных и исполнительных ветвей государственной власти субъектов Федерации, что позволяет более точно учитывать интересы регионов. В Государственной Думе через депутатов представлены все граждане Российской Федерации, независимо от места их проживания.

Правительство Российской Федерации является высшим органом исполнительной власти. Этоколлегиальный орган, имеющий общую компетенцию, который осуществляет руководство испол­нительной и распорядительной деятельностью в стране. В состав Правительства РФ входят Предсе­датель Правительства, заместитель Председателя Правительства, федеральные министры. Председатель Правительства назначается Президентом России с согласия Государственной Думы.

Судебная власть в Российской Федерации в соответствии с конституционным принципом разделения властей является самостоятельной и действует независимо от законодательной и исполнительной властей. В России в соответствии с федеральным конституционным законом «О судебной системе Российской Фе­дерации» существует следующая система судов.

1. Конституционный Суд Российской Федерации, а также конституционные (в республиках в
составе Российской Федерации) и уставные (в других субъектах Российской Федерации) суды со­
ставляют ветвь судебной власти, которая является органом конституционного контроля, самостоя­
тельно и независимо осуществляющим судебную власть посредством конституционного судопроиз­
водства.

2. Суды общей юрисдикции являются второй ветвью судебной власти. Они осуществляют уголовное, гражданское, административное и иные виды судопроизводства. Возглавляет их Верхов­ный Суд РФ.Судами среднего звена являются суды субъектов Федерации. Районные суды в пре­делах своей компетенции рассматривают дела в качестве суда первой и второй инстанции и осуществляют иные полномочия, предусмотренные федеральным конституционным законом. Они являются непосредственно вышестоящей судебной инстанцией по отношению к мировым судьям, действующим на территории соответствующего судебного района.

3. Третьей ветвью судебной власти являются арбитражные суды, которые рассматривают эконо­мические споры (о заключении и прекращении договоров, о признании права собственности, о банкрот­стве, о возврате из бюджета денежных средств, списанных в бесспорном (безакцептном) порядке, и т.п., а также споры о защите чести, достоинства и деловой репутации) между юридическими лицами. Сто­ронами в арбитражном процессе могут быть также граждане, имеющие статус предпринимателя. Ар­битражные суды субъектов РФ являются нижним звеном в трехзвенной системе федеральных арбит­ражных судов, куда помимо арбитражных судов субъектов Федерации входят федеральные арбитражные суды округов и Высший Арбитражный Суд РФ.

Билет № 23

1. Межличностные отношения в коллективе.

В группах и коллективах существуют отношения и взаимоотношения.

Отношение – это позиция личности ко всему, что ее окружает, и к самой себе. Человек так или иначе относится к вещам, событиям социальной жизни. Что-то ему нравится, а что-то нет, одни факты, события его волнуют, а другие оставляют равнодушным. Чувства, интересы, внимание – вот те психические процессы, которые выражают отношение человека, его позицию. В социальных общностях (группах, коллективах) у составляющих их людей представлены не отношения, а взаимоотношения.

Взаимоотношение – взаимная позиция одной личности к другой, позиция личности по отношению к общности. Взаимоотношение – отношение, идущее от людей к людям, навстречу друг другу. При этом если в отношении не обязательно поступление к человеку обратного сигнала, то при взаимоотношении постоянно осуществляется обратная связь. Взаимоотношение у контактирующих сторон не всегда имеет одну и ту же модальность (один и тот же тон).

Между общением, с одной стороны, и взаимоотношением – с другой существует определенная соотнесенность. Общение – это видимая, наблюдаемая связь людей. Отношение и взаимоотношение – стороны общения. Они могут быть явными, но могут быть и скрытыми, непоказанными. Взаимоотношение реализуется в общении и через общение. В то же время взаимоотношение накладывает печать на общение, оно служит его своеобразным содержанием.

Различают деловые и личные взаимоотношения. Деловые создаются в ходе выполнения служебных обязанностей, регламентированных уставом, инструкцией, постановлением. При формировании группы определяются функции ее членов. Документом же определены обязанности каждого из них. Лицу, занявшему ту или иную должность, надлежит выполнять определенную работу, а также устанавливать вытекающие из этой должности деловые контакты.

Выделяют несколько видов деловой зависимости.

Деловые отношения равенства: в этом случае два или несколько членов группы выполняют сходные функции, имеют одинаковые права и обязанности (например, студенты в учебной группе).

Деловые отношения подчинения: в них одно лицо согласно документу занимает положение, обязывающее его намечать для другого объект приложения усилий, способы выполнения, осуществлять контроль, принимать исполнение. Другое лицо признает и выполняет предписания документа, хотя они исходят не из документа, а от лица с возложенными на него полномочиями. Реальные деловые отношения всегда богаче положений, закрепленных в инструкциях, уставах, приказах. Это связано с тем, что люди наделены индивидуальными качествами. Личные отношения возникают на основе психологических мотивов: симпатии, общности взглядов, интересов, комплементарности (дополнения друг друга), неприязни и др. В личных отношениях документы не имеют силы. Приказами, распоряжениями личных отношений установить нельзя. Необходимым условием возникновения таких отношений является постижение друг друга. Именно в ходе постижения устанавливаются взаимоотношения, а по мере их укрепления члены группы узнают друг друга. Взаимоотношения могут прекратиться, как только исчезают психологические мотивы, породившие их. Система личных взаимоотношений выражается в таких категориях, как дружба, товарищество, любовь, ненависть, отчужденность.

В процессе общения выделяют несколько вариантов соотношения деловых и личных взаимоотношений:

§ совпадение положительной направленности. В группе, не имеющей деловых противоречий между ее членами, добрые личные взаимоотношения способствуют успешному выполнению стоящей задачи. Под влиянием положительных личных взаимоотношений деловые отношения становятся менее официальными, но различия между ними сохраняются;

§ натянутые деловые отношения и недоброжелательные личные. Это предконфликтная ситуация. Она может возникнуть в отношениях равенства подчинения. Причины осложнений могут быть различными, но выход из конфликтной ситуации не должен искаться на основе нарушений деловой активности группы;

§ нейтральные деловые и такие же личные. Под нейтральными отношениями понимают такие отношения, при которых обе стороны не выходят за рамки инструкции.

Исследуя социально-психологические аспекты взаимоотношений между членами групп и, в частности, коллективов, можно установить несколько видов этих взаимоотношений: официальные и неофициальные; деловые и личные; рациональные и эмоциональные; руководителя и подчиненных.

Официальные отношения возникают между членами группы на должностной основе, утверждаются официально и соответствуют определенным установленным правилам.

Неофициальные отношения основываются на личных взаимоотношениях людей – для них не существует юридических норм и законов.

Деловые отношения возникают при выполнении членами группы своих должностных обязанностей, а личные – независимо от выполняемой работы.

Рациональными взаимоотношения становятся, когда за основу принимаются знания людей друг о друге, объективные оценки окружающих, а эмоциональными – когда превалируют субъективные оценки друг друга, основанные на личном восприятии человека (как правило, они сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями).

Взаимоотношения руководителя и подчиненных регулируют управление группой.

Межличностные отношения в группе рассматривают либо в статике, т. е. в том виде, в каком они существуют в данный момент времени, либо в динамике, или развитии. Отношения в группах никогда не остаются неизменными, с течением времени под влияниям тех или иных обстоятельств они изменяются. Существует следующая закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон в личности. Особые нормы взаимоотношений в коллективе предопределяют положительное отношение человека к другим членам коллектива.

2. Особенности управления производством в развитых странах (США, Япония).

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования технологической базы и управлением развитием производства).

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный наем. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в качестве партнеров выступают японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

· сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки “с колес”;

· установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

· партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, координации усилий, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

· в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;

· обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие “снизу” выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения “сверху”;

· менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

· в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

· границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

· создание на предприятиях рабочих бригад - групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования.

В американских фирмах разработка нового изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирмы в США, можно свести к следующим:

· трудности с внедрением новых методов управления производством;

· обилие инструкций;

· предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

· развитие функциональной специализации;

· ориентация на получение краткосрочных прибылей;

· низкий уровень накопления;

· рост потребительских расходов;

· снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

По мнению президента и одного из основателей всемирно известной японской корпорации “Sony” А.Мориты “американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода.”

В японских фирмах особое внимание уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, то ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования, технологических систем.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

· при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

· разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

· при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

· наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

· для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий, создание механизма управления “снизу”.

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

3. Реконструкция предприятия.

Главной задачей промышленного строительства является наращивание производственного потенциала страны на основе новой технической базы с ускоренным обновлением производственных фондов и возрастанием их социально-экономической эффективности. Одно из основных направлений в решении этой задачи- внедрение новейших научно-технических достижений в производство, техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий.

Техническое перевооружение предприятия - это комплекс мероприятий, обеспечивающих повышение технического уровня производства на основе внедрения новой техники и технологии, модернизации и замены устаревшего и изношенного оборудования более совершенным.

Реконструкция действующего предприятия представляет собой переустройство предприятия по единому комплексному проекту, как правило, без строительства новых и расширения существующих объектов и цехов основного назначения, направленное на совершенствование производства и улучшение его технико-экономического уровня на базе современных достижений научно-технического прогресса.

При реконструкции предприятия при необходимости может осуществляться: новое строительство и расширение действующих объектов вспомогательного и обслуживающего назначения с заменой устаревшего оборудования, устранением диспропорций и технических звеньях предприятия и вспомогательных службах; строительство новых зданий и сооружений того же назначения взамен ликвидируемых на территории действующего предприятия, дальнейшая эксплуатация которых по технико-экономическим причинам является нецелесообразной; расширение отдельных зданий и сооружений основного, вспомогательного и обслуживающего назначения в тех случаях, когда более высокопроизводительное и совершенное технологическое оборудование не может быть размещено в существующих зданиях.

В результате проведения реконструкции действующего предприятия должна быть достигнута одна или одновременно несколько целей: увеличение производственной мощности предприятия; изменение вида и номенклатуры выпускаемой продукции, повышение ее качества; повышение производительности и условий труда; снижение материалоемкости производства; повышение требований к охране окружающей среды и др.

Многоцелевой и многорезультативный характер реконструкции действующих предприятий предопределяет особый подход к классификации ее видов. Виды реконструкции можно классифицировать по таким признакам:

· коэффициенту обновления производственных фондов;

· характеру строительно-монтажных работ;

· условиям стесненности выполнения СМР;

· конструктивным особенностям реконструируемых зданий;

· соотношению объемов внутри- и вне цеховых реконструктивных работ;

· ограничениям, накладываемым условиями выполнения СМР;

· уровню требований техники безопасности; характеру совмещения СМР с деятельностью предприятия.

По коэффициенту обновления производственных фондов (К) различают реконструкцию: большую (С>0,40), Среднюю (0,20/0,40) и малую (С<0,20). Коэффициент обновления производственных фондов представляет собой отношение стоимости вновь вводимых в действие основных фондов к общей сумме основных фондов после реконструкции предприятия. Иногда в результате значительных объемов капиталовложений в реконструкцию действующих предприятий коэффициент обновления основных фондов может составлять 0,85...0,95, что свидетельствует приближении реконструкции по характеру и объему к новому строительству.

По степени стесненности работы могут выполняться в следующих условиях: не стесненных; мало стесненных; стесненных; особо стесненных.

По конструктивным особенностям реконструируемых зданий различают реконструкцию с возможностью применения индустриальных конструкций; без возможности применения индустриальных конструкций.

По соотношению объемов внутри и внецеховых работ реконструкция может быть с преобладанием внутрицеховых работ; с преобладанием внецеховых работ.

По ограничениям, накладываемым условиями выполнения работ, реконструкция может осуществляться без ограничений; с ограничениями.

По уровню требований техники безопасности реконструкция может осуществляться с учетом обычных требований, предусматриваемых при новом строительстве; с повышенными требованиями, обусловленными условиями выполнения работ,

По характеру выполняемых строительно-монтажных работ различают реконструкцию: с изменением объемно-планировочных решений; без изменения объемно-планировочных решений; с заменой и усилением несущих конструкций; без замены и усиления несущих конструкций; с неограниченной возможностью применения средств механизации; с ограниченной возможностью применения средств механизации; с возможностью применения только средств малой механизации; со значительными объемами ручных работ; с небольшими объемами работ по разработке зданий; с большим рассредоточением работ по территории предприятия.

По характеру совмещения строительно-монтажных работ с деятельностью предприятия реконструкция может производиться: без остановки производства; с частичной остановкой производства; с полной остановкой работы действующего предприятия.

В технической литературе приводится классификация видов реконструкции и по другим признакам. Например, по степени и глубине обновления основных фондов предприятия, по характеру стоящих перед реконструкцией задач и достижению при ее проведении целей и др. Так, по степени и глубине обновления основных производственных фондов реконструкцию действующих предприятий разделяют на три типа:

· I тип реконструкции включает: замену старого и ввод в действие нового оборудования; устранение «узких» мест в технологических процессах предприятия; переустройство действующих зданий и сооружений (устройство надстроек, различного рода перепланировки и т. д.);

· II тип реконструкции сопровождается капитальным переустройством старых зданий и сооружений, во многих случаях сносятся ветхие и морально устаревшие по конструктивным решениям цеха и корпуса;

· III тип реконструкции предусматривает строительство на территории действующего предприятия значительного числа новых зданий и сооружений как взамен сносимых, так и обеспечивающих расширение предприятия.

В зависимости от характера решаемых в результате реконструкции задач ее разделяют на следующие виды:

первый вид, когда предусматривается совершенствование организационно-технического уровня предприятия, направленное в основном на упорядочение производственного процесса предприятия;

второй вид — реконструкция, направленная на повышение качества выпускаемой (или выпуска новой) продукции, а также связанная с введением новой технологии производства продукции, которая требует значительной перестройки всего основного производства;

третий вид — это реконструкция, предусматривающая достижение крупных социальных результатов и проводимая в интересах не только действующего реконструируемого предприятия, но и в интересах района, города или всего общества. Например, возведение комплекса очистных сооружений, сооружений по очистке воздушного бассейна региона и т. п.

Учет разновидностей реконструкции оказывает существенное влияние на разработку проектов реконструкции, выбор форм и методов ее организации, решение вопросов планирования, финансирования и материально-технического обеспечения, использования местных материалов и энергоресурсов, а также на характер, объемы и особенности производства строительно-монтажных работ.

 

Билет № 24

1. Цели и задачи инновационного менеджмента, основные направления.

Инновационный менеджмент – наука, направленная на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на макро– и микроуровнях. В отличие от традиционного менеджмента управление инновациями связано с нестабильными внутренними и внешними условиями организации, высокой степенью неопределенности и рисков, поэтому в данной области разрабатываются особые подходы и методы принятия управленческих решений.

Целью инновационного менеджмента является изучение методов и технологий управления организацией для обеспечения ее развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания, освоения и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики.

Основными задачами инновационного менеджмента являются следующие: 1)определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики; 2) организация управления развитием организаций; 3) определение перспективных направлений инновационной деятельности; 4) оценка эффективности инновационных процессов; 5) выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений; 6) разработка проектов внедрения нововведений; 7) создание системы управления инновациями; 8) формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям; 9) принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации; 10) обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска. В развитии инновационного менеджмента как области науки выделяют четыре этапа.

· Факторный подход. Характерные особенности этапа:1) наука и техника являются основными факторами экономического развития страны; 2)научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – главный фактор развития производственного потенциала предприятия; 3) управление инновационными процессами базируется на использовании статистических факторных моделей, нормировании трудоемкости, материало-, фондоемкости научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

· Функциональный подход. Характерные особенности этапа: 1) рациональное разделение труда; 2) специализация управленческих функций; 3)экономико-математическое моделирование инновационных процессов; 4) использование методов сетевого планирования, оптимизационных моделей.

· Системный подход. Характерные особенности этапа: 1) рассмотрение предприятия в качестве сложной организационной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов; 2) учет факторов внешней конкурентной и внутренней организационной сред, влияющих на инновационный процесс.

· Ситуационный подход. Характерные особенности этапа: 1) систематизация наиболее вероятных вариантов реализации инновационного процесса; 2) анализ внешних и внутренних факторов, определяющих успех инноваций; 3) выработка управленческих решений, оптимальных для конкретной инновационной ситуации.

Инновации в организациях обычно идут по следующим основным направлениям:

• Освоение новых видов деятельности, новых источников финансирования и направлений капиталовложений. При этом предполагается изменение сферы деятельности организации, основанное на самых современных технических, технологических, экономических и организационных новшествах, на формировании новых каналов распределения, на более эффективных методах стимулирования продаж, на более эффективном финансировании и привлечении внешних инвестиций.

· Источником дополнительной прибыли в этом случае является более рациональное использование средств, высвобождающихся в результате появления более высокой эффективности использования ресурсов, обусловленной инновациями.

· Создание качественно новых товаров и услуг, которое может реализовываться как за счёт модернизации уже выпускаемой продукции, так и за счёт освоения принципиально новой. Если первое направление является менее затратным и требует меньшего времени на свою реализацию, то второе при большей стоимости и большем времени реализации обеспечивает и более устойчивую позицию на рынке, и большие перспективы.

· Выход на новые и существенное расширение старых рынков сбыта. Этот процесс в большой степени определяется конкурентными преимуществами, полученными в результате инноваций. При этом происходит перегруппировка как потребителей, так и ресурсов, способных обеспечить новые возможности для организации-новатора и создать условия для получения дополнительной прибыли.

· Улучшение и модернизация технического оборудования организации. Это даёт возможность качественного изменения продукции, её удешевления и связанного с этим повышения конкурентоспособности.

· Использование принципиально новых технологий производства. Как правило, это приводит к появлению товаров, обладающих новыми качествами и, соответственно, повышенной конкурентоспособностью.

· Создание и внедрение открытий или изобретений. Это направление является наиболее перспективным, так как сразу же после их внедрения организация получает значительный отрыв в своей конкурентоспособности от соперников. Вместе с тем это и наиболее проблемное и рисковое направление, так как открытия и изобретения можно только прогнозировать (предсказывать), но нельзя планировать. Поэтому средства, затрачиваемые на поиск открытий и изобретений, нередко оказываются потерянными.

· Использование новых источников сырья и энергии, новых видов сырья и энергии. Это даёт возможность организации повышать свою конкурентоспособность за счёт оптимального распределения своих ресурсов и более низкой себестоимости своей продукции.

· Преобразования в структуре организации. Это направление связано с реорганизацией и совершенствованием систем управления организацией, информационных технологий, технологий сбыта, маркетинга, подготовки кадров и т.п., то есть тем, что называется нематериальными активами. В результате этого происходят изменения в людях, в их деятельности. При этом, несмотря на то, что действительно отсутствуют материальные изменения, результативность таких инноваций может быть одной из самых высоких.

---

Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 140; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!