Характеристика персонала организации ООО «Айсберг»
Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Айсберг», находящееся по адресу: г. Красноярск, ул.Телевизорная, д.1, стр.9, пом.232. Вид деятельности предприятия - предоставление посреднических услуг при купле-продаже нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе.
ООО «Айсберг» предоставляет помещение арендаторам в выставочном центре Мix Max. Действует с 07.06.2006. Предприятие относится к микропредприятиям, численность его персонала 8 человек. Организационная структура общества представлена на рисунке 2.
 |
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Айсберг»
В ходе общего анализа результатов хозяйственной деятельности любой организации изучаются, прежде всего, степень выполнения плана по выручке от продажи или темп её роста, а также абсолютное отклонение от принятой базы сравнения.
Основным результативным показателем хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» является выручка от аренды. Согласно данным таблиц можно констатировать тот факт, что предприятие работает устойчиво - выставочный комплекс Mix Max пользуется неизменным спросом у арендодателей, в нем проходят выставки, ярмарки-распродажи . При том, что издержки обращения практически не выросли. Прибыль возросла не значительно (на 46,08%). Результаты хозяйствования ООО «Айсберг» оцениваются положительно. При этом, необходимо отметить, что кадры организации используются достаточно эффективно, так как соблюдается закон роста производительности труда: темпы прироста производительности труда (28,36%) выше темпов прироста средней заработной платы, которая выросла за исследуемый период на 1,8 %.
|
|
|
ООО «Айсберг» действует в условиях конкурентной среды. Факторы внешней среды оказывают решающее влияние на выбор направления развития. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Айсберг» проведен в таблице 1. Оценка фактора в баллах приведена с использованием экспертного мнения директора ООО «Айсберг».
Таблица 1 - Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды ООО «Айсберг»
| Внутренние стратегические факторы | Вес (значение) фактора, баллы | Оценка фактора, баллы | Взвешенная оценка, баллы |
| Сильные стороны | |||
| 1) Четко разработанная кадровая политика | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 2) Стабильное положение на рынке | 0,2 | 5 | 1 |
| 3) Высокая квалифицированность персонала | 0,1 | 3 | 0,5 |
| 4) Хорошая репутация компаний | 0,2 | 5 | 1 |
| Слабые стороны | |||
| 5) Низкая эффективность перехода на новые товары и услуги | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 6) Неотраженная система скидок | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 7) Отсутствие площади для расширения сферы деятельности | 0,1 | 3 | 0,3 |
| 8) Неэффективная реклама | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Суммарная оценка | 1 | 33 | 4,3 |
|
|
|
В настоящее время ООО «Айсберг» - это фирма, состоящая из 9 человек, сайт фирмы не достаточно разработан, не учтены обновления информации, нет возможности он-лайн консультаций, у фирмы не явно выделен свой фирменный стиль.
Говорить о внедрении творческих инноваций в деятельность фирмы, к сожалению, не приходится, что стратегически и тактически не правильно в связи высокой конкуренцией на рынке, где фирма ООО «Айсберг» даже не фигурирует в качестве конкурента. Тем не менее, следует отметить, что деятельность фирмы приносит прибыль, а, следовательно, ее стоит развивать в направлении повышения уровня сервиса и улучшения качества обслуживания арендаторов. Например, в планах директора, которыми он поделился в процессе беседы, - строительство детской площадки в торгово-выставочном комплексе, создание виртуального тура с целью привлечения арендаторов и покупателей. Однако, инициативы директора не поддержаны сотрудниками предприятия, которые отмечают, что в их деятельности и так все хорошо и какие либо изменения вносить затратно и не конструктивно.
Предложения директора в своей основе можно назвать очень интересными и не понятно, по какой причине сотрудники против данных изменений. С этой целью проведен анализ на основе наблюдения за работой персонала и выделены следующие проблемы:
|
|
|
- в работе персонала отсутствует доверительность — умение персонала вызывать доверие..
- в работе ООО «Айсберг» отсутствует доступность — легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, чтобы пообщаться с менеджером, клиенту необходимо позвонить в офис или приехать, а если бы у ООО «Айсберг» имелся сайт с обратной связью, то пообщаться с клиентом можно было бы в режиме он-лайн.
- в работе ООО «Айсберг» отсутствует коммуникативность — способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.
- в работе ООО «Айсберг» отсутствуют мероприятия, которые способствуют привлечению клиентов.
В процессе исследования автором настоящей контрольной работы проведено собственное исследование, которое на основании теоретических аспектов, позволило разделить персонал на следующие сегменты, в результате детального изучения ответов респондентов были сформированы выводы относительно творческого потенциала работников в каждом выделенном кластере (таблица 2).
|
|
|
Таблица 2 - Сегментация персонала в зависимости от характера проявления инициативной активности персонала
| Сегмент персонала | Особенности поведения, выявленные во время беседы | Источники мобилизации инициативы | Значение для организации |
| Проактивный, 3 человека лидеры перемен, двигатели организационных преобразований, развивая себя, развивают организацию | Инициативно предлагают и ответственно реализуют новые нестандартные идеи и решения; вовлечены, сочетают профессионализм, саморазвитие и самолидерство; | заинтересованность, основанная на восприятии организационных ценностей как своих собственных | Личная инициатива -основной источник организационных преобразований, не требующий внешних стимулов |
| Присоединяющийся 2 человека работники, не проявляющие инициативу, но способные положительно содействовать организационным инициативам | Заинтересованы действовать в регламентированных обстоятельствах, готовы поддерживать решения руководства; личную инициативу проявляют в пределах своих должностных обязанностей | Инициатива лидера, опасение потерять расположение руководителя или работу, желание получить материальное вознаграждение | Пассивный источник инициативы, требующий внешних стимулов |
| Самоустраняющийся 4 человека избегают инициативы в любом виде | Не могут, не хотят и не стремятся что-либо менять в своей деятельности. Скрыто сопротивляются организационным изменениям, не дорожат компанией | Внутренние механизмы инициативы отсутствуют, внешние не оказывают нужного воздействия | Не является источником инициативы ни при каких внешних стимулах |
Кластер 1 группирует проактивный сегмент персонала и включает три человека компании, это люди, вовлеченные в работу и желающие изменений,
Кластер 2 включает с самым низким уровнем выраженности творческого потенциала, которые выполняют свои функции и практически не заинтересованы в развитии своей карьеры.
Проактивный сегмент персонала – это директор фирмы, юрист и менеджер, они демонстрировали высокий уровень личной инициативы, нацеленность на деятельностное саморазвитие.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 258; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!