Должностные права и обязанности руководителей

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1. Кто такой руководитель………………………………………………...4

2. Функции руководителей……………………………………………...4-6

3. Уровни руководства…………………………………………………..6-8

4. Качества руководителей……………………………………………...8-9

5. Типы руководителей……………………………………………….10-15

6. Должностные права и обязанности руководителей……………...16-19

7. Статья 159 Уголовного кодекса РФ. Мошенничество…………..19-20

8. Классификация видов мошенничества…………………………...20-22

9. Сущность мошенничества…………………………………………22-24

10. Серьезность проблемы мошенничества…………………………..25-26

11. Типы мошенничества………………………………………………26-28

12. Выявление мошенничества………………………………………..28-29

13. Злоупотребление властью или служебным положением………..29-31

14. Умышленное превышение руководителем своих полномочий…31-36

15. Список литературы…………………………………………………….

 

Введение

В Конституции РФ говориться о том, что в Российской Федерации гарантируется единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности. Преступления, методике расследования которых посвящена эта работа представляют непосредственную угрозу для реализации вышеупомянутых конституционных положений. Вопросы борьбы с экономической преступностью в т.ч. с различного рода мошенническими действиями становятся все более актуальными. Мошенничество приобретает все большие масштабы и проявляется во все новых формах. Если ранее преобладало мошенничество с использованием различных предметов (карт, наперстков, денежных кукол), так называемое «уличное мошенничество», мелкое мошенничество, выражавшееся в обмане при обещании доставить вещь, за которую получен аванс, произвести работы и т.п., при этом ставка преступников делалась на излишнюю доверчивость, азартность граждан, (материальный ущерб, наносимый данными преступлениями был сравнительно невелик), то теперь получает распространение так называемое мошенничество «белых воротничков», субъектами совершения данного рода преступлений все чаще становятся руководители и ответственные работники фирм, предприятий и даже должностные лица государственных органов.
Ущерб, причиняемый такими преступлениями исчисляется миллионами и миллиардами рублей. Учитывая тенденцию роста количества хищений и приобретения прав на чужое имущество, совершенных путем мошенничества, можно утверждать, что борьба с такого рода преступлениями является одной из первостепенных задач деятельности правоохранительных органов.

Кто такой руководитель

 

Кто такой руководитель? Человек, который отдает распоряжения? Который сидит в красивом дорогом кабинете, куда без стука не войти? Словари на эту тему пишут скучно и непонятно.

Руководитель – работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления.

На мой взгляд, руководитель – это человек, который несет ответственность за действия других людей , своих подчиненных. Наставник и друг, к которому можно обратиться за помощью или советом. Руководитель, безусловно, занимается и раздачей ценных руководящих указаний, но основная его задача не в том, чтобы подчиненные выполняли его указания, а в том, чтобы они умели работать без них. Плох тот руководитель, в отсутствие которого работа стоит. Самое интересное в том, что помощь или совет бывают нужны любому работнику, никто не может знать и уметь все.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности, который несет юридическую ответственность за функционирование группы.[1]

Руководитель – работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива.[2]

Руководители – категория работников, выполняющих функции управления организациями и структурными подразделениями и занимающих соответствующие должности.[3]

Функции руководителей

Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т.е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние в обязательном порядке должны ему под­чиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, на­правленная и скоординированная работа других людей. Этот результат веществен­но закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться как к своим собственным. Личность руководителя формируется в процессе последовательного освоения им различных уровней социальной реальности.

Считается, что руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:

1) профессионал - автор решений, стратегии, планов;

2) организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляю­щих их на практике;

3) начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила ус­ловия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Поэтому он сегодня и становится организатором самостоятельной работы ис­полнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредоточивает в себе функции реальной власти (при этом исключа­ются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойствен­ные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция его ответственности «за все" не верна в принципе).

Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполня­ет для подчиненных функции арбитра.

В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все бо­лее уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближай­шего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авто­ритет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна. Стремление выделиться час­то приводит к тому, что руководители работают по 10-12 часов в день. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют:

1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

2. Экспертно-инновационную, тесносвязанную с предыдущей. В процессе ее реали­зации руководитель направляет процесс разработки и внедрения новых видов про­дукции и услуг, создает условия для организационных преобразований, консульти­рует подчиненных.

3. Административную, объединяющуюцелый ряд подфункций:

· контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

· организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и проч.);

· направляющую координация работы исполнителей;

· кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

· стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и на­казание)

4. Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, пере говоров, приему посетителей, ответам на письма и те­лефонные звонки, распространению информации, представительству.

5. Социальную, (выполняякоторую руководитель создает в организации благопри­ятный морально-психологический климат поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции, обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

· межличностные («главный руководитель», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);

· информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распростра­нитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внеш­ний мир);

· решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в орга­низации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандарт­ных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

 

 

Уровни руководства

 

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение.[4]

Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело беру­щие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители­плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы разви­тия с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществ­ляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирую­щую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказа­ний.

Как должностное лицо руководитель обладает определенными правами и обя­занностями. Официальные обязанности бывают

· общими (определяются конституцией);

· спе­циальными (возложенными, например, собственником, высшим     руководством и др.);

· служебными (вытекающими из совокупности функций данной должности).

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими докумен­тами, как устав, положение об организации (структурном подразделении), должност­ная инструкция, правила внутреннего распорядка, контракт, приказы и распоряже­ния администрации и проч.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, ру­ководители имеют и неофициальные, например такие:

1) придерживаться заведенного в организации порядка;

2) уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчерки­вать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способ­ностях и т. д.;

3) не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;

4) не замалчивать достижения и не приписывать себе чужие успехи;

5) самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей ра­боте и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось ли бы ра­ботать у себя в подчинении;

6) заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоро­вье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

7) не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;

8) не допускать фаворитизма.

Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководите­ля, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовно­сти исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальни­ков, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.

 

 

Качества руководителя

 

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю ка­честв. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профес­сиональные, личностные и деловые.[5]

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного спе­циалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

1) высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2) широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3) стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому воспри­ятию и переосмыслению окружающей действительности;

4) поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5) умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от ка­честв других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

а. высокие моральные стандарты;

б. физическое и психологическое здоровье;

в. высокий уровень внутренней культуры;

г. справедливость, честность;

д. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

е.      оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими – тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

а. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необхо­димым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

б. доминантность, честолюбие, завышенный уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

в. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убе­дить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 про­центов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

г. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцент­рироваться на главном;

д. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

е. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.     .

Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы. На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, не которая аг­рессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концепту­альные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегиче­ски мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразова­ния, организовывать творческий процесс подчиненных. Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Различны эти требования и в разных странах. Приведем данные, полученные путем опросов в табл. 1они располагаются в порядке убывания значимости).

 

Оценка значимости качеств руководителя

 

№	Западные страны	Россия
1.	Лидерство	Личные достоинства
2.	Эффективность руководства	Личные связи
3.	Видение перспектив	Лояльность
4.	Достижение согласия	Предприимчивость
5.	Предприимчивость	Лидерство

 

Табл. 1 оценка значимости качеств руководителя

 

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у жен­щин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях. Причины этому следующие.

Во-первых, женщины в целом менее психологически устойчивы, независимы, смелы, чем мужчины, хуже контролируют себя.

Во-вторых, сочетают большую загруженность на службе с домашними, прежде всего с материнскими, обязанностями. Поэтому они чаще довольствуются средними постами или руководят небольши­ми организациями (подразделениями) с простой структурой.

 

 

Типы руководителей

 

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руко­водителей. Рассмотрим основные из них.[6]

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководите­лей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета ди­ректоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менедже­ров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные по­казатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кро­ме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органа­ми и главными контрагентами. Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за со­стояние и результаты работы организации. В обязанности входят организация работы в рамках, опреде­ляемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуще­ством и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хо­зяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; сти­мулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобож­даются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем обще­фирменными задачами.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии и условий труда, обеспечивают соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Они решают кадровые вопросы (частично самостоя­тельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

До последнего времени число руководителей среднего звена стремительно рос­ло, увеличивая «этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бю­рократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз ре­шения вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя управленцами» и создавая «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участ­ков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерами - контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управ­ления персоналом, выполняющим основную деятельность. Эти лица одновремен­но и руководители, и исполнители. Они распределяют задания, разрабатывают графики работы и обеспечивают усло­вия ее выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблю­дение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рациона­лизаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководи­тели низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинен­ных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству. Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по мас­штабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на об­щение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руково­дители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчи­ненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи - реализуют. Существует 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличиям к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Боясь потерять авторитет и влияние на исполнителей, он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчинен­ных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, ко­гда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутри ор­ганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия вызывают нежелание работать, ухудшают морально- психо­логический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, формирует коллектив работников, которых подбирает по принципу личной сим­патии и на основе изучения их интересов и ожиданий создает условия для удовлетво­рения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата для этого он старается решать возникающие проблемы, сглаживать кон­фликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех ре­шения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится подоль­ше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным он предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или раз­очарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обо­их подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, де­легирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчи­ненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, энергичен, уве­рен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он созда­ет коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интереса: ми, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для са­мостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, концентрирует внимание на реальных проблемах, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руково­дителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена ге­роев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабиль­ности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в услови­ях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, под­чиняться регламентам, скрупулезно составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий. Он не обращает внимания на других, чрезвычайно погружен в работу, не умеет рас­слабляться и требует того же от подчиненных, забывая вознаграждать их за успехи, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми, ориентиро­ван на результат.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных с учетом их интересов и особенностей, великодушен и дружелюбен.

По отношению к использованию власти выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недо­вольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и по­требности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собствен­ными, на чем и основывает свою власть, управляет конфликтами на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником в деле их разреше­ния.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или из­лишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но де­лать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Поэтому свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и не действовать самостоятельно без предварительного с ним совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимы­ми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает кон­тактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому дело­вые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих ре­шений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвер­гает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и кол­лективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и со­циальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предло­жениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевы­вающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможно­сти. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привле­кать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель со­стоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные инте­ресы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентиро­ванными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к рас­ширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы два типа активных руководителей.

Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от при­меняемых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», В основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они ведут несколько «игр» одновременно, бросают вызов всем под­ряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руково­дителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобра­зований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и лю­дей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, твор­ческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реали­стичны, решительны, но гибки.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

а. «эмиссаров», большую часть времени проводящих за пределами организации;

б. «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;

в. «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

г. «аварийщиков», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов;

д. «членов комитетов» - завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов" руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 2).

 

Различия между руководителем вчерашнего дня

и современным руководителем

 

Руководитель вчерашнего дня	Современный руководитель
1. Исходит из интересов фирмы	1. Исходит из интересов дела
2. Ставит цель исходя из внутренних возможностей фирмы	2. Ставит цель исходя из возможностей, предоставляемых окружением, и ищет необходимые для ее достижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределами
3. Принимает условия и нормы деятельности как неизменные, внешне заданные ограничения	3. Рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять
4. Относится к людям как инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи	4. Относится к людям как к команде единомышленников, которая должна с его помощью решать поставленные задачи
5. Связан с окружением опосредованно, через организацию и должность	5. Связан с окружением непосредственно, через собственную активную деятельность
6. Рассматривает организацию как средство решения задач	6. Ощущает себя частью организации

 

Табл. 2 различия между руководителем вчерашнего дня

и современным руководителем

 

C точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспеваю­щих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с доку­ментами и меньше всего управлению персоналом, а вторые - работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

Должностные права и обязанности руководителей

 

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя. В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необ­ходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная.[7]

Административная функция является одной из наиболее значи­мых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «админи­стратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу. Традиционно специалисты склонны разделять управленческий про­цесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функ­цию входит пять подфункций:

1) планирование, в процессе которого руководитель определяет эта­пы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т. п.;

4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конеч­ных результатов деятельности организации, проведение ее необходи­мой корректировки.

В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного ру­ководителя, но и всей организации в целом.

Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

2) в связи с действиями по оптимизации организационного процес­са, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;

3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного об­суждения результатов и др.

Все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей пере­стройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.

Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внут­риорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отноше­ния со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выра­жается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями.

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благо­приятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и фор­мирует новые.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены: соответствующие права по решению возникающих вопросов само­стоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством; круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня; полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значе­ние. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию раз­вития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на ре­шение поставленных задач. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руко­водители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуще­ствляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью прика­зов, поощрений и наказаний.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выде­лить три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплано­вы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способно­стей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителя­ми и несут перед ними ответственность за выполнение полученных за­даний и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подраз­делениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют теку­щий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию органи­зации и технологии производства, условий труда, соблюдению сани­тарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей кото­рой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих струк­тур.

Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др.). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответст­венность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повсе­дневного управления персоналом. В их обязанности входят: организа­ция и координация труда подчиненных; обеспечение условий для вы­полнения ими качественно и в срок производственных заданий; кон­троль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, тех­нологической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содейст­вие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых ме­тодов работы. Руководители низшего звена имеют право в установленном поряд­ке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответ­ственность, делать соответствующие представления руководству под­разделений и организации.

По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициаль­ные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работ­никам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успе­хам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкци­ях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядо­чить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления в организации.

 

 

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 489; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!