Деловая оценка пер-ла: сущность, назначение, условия эф-ти, методика
Деловая оценка персонала – определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.
Основными принципами эффективной оценки персонала считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания); разумное сочетание похвалы и критики; надёжность критериев; достоверность методов.
Процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
- разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника; специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом;
- определение времени и места проведения деловой оценки;
- установление процедуры подведения итогов оценивания;
- формирование полного комплекта документации.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 – 6), сочетать письменные и устные задания.
Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:
1. Прогностический метод. Широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты.
|
|
|
2. Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы.
3. Имитационный метод. Претенденту даётся конкретная ситуация, которую он должен решить.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Используют, например, такие критерии:
- количество труда (объём, результативность, интенсивность труда, использование времени);
- качество труда (доля брака в работе, качество продукции и её соответствие лучшим мировым образцам и т.п.);
- отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.);
- тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте и др.);
- готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны).
|
|
|
Данные критерии являются основой для оценки, но это вовсе не значит, что нельзя расширить перечень оценочных критериев. Важно, чтоб каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).
Наиболее распространённым методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьёзных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчинённым. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
|
|
|
Другая довольно распространённая разновидность оценки – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам – например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жёсткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.
|
|
|
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника является метод управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определённый период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
Однако наиболее распространённой является система периодической аттестации персонала.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 175; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!