Выводы по результатам анкетирования (Выводы на основе анкетирования по данным диаграммы.)
1. По результатам опроса можно сделать вывод что организация стремится повысить эффективность своей работы, так как большая часть респондентов является молодыми специалистами, которые целеустремлены, трудолюбивы и готовы к обучению и развитию.
2. Вывод: Опрос показал, что только малая часть опрошенных довольна своей работой. В первую очередь это может быть связано с неоптимизированными условиями труда и нерациональное использование рабочего времени.
3. Вывод: Опрос показал что организация труда в данной организации требует улучшений.
4. Вывод: Множество сотрудников, желают работать больше и развиваться
5. Вывод: По результатам опроса можно предположить, что у большей части сотрудников отсутствует мотивация к продуктивной работе, так как любые успехи в трудовой деятельности не замечаются руководством, а значит у персонала снижается мотивация и складывается ощущение, что данные успехи не играют никакой роли для работы организации.
6. Вывод: Опрос показал что большую часть респондентов не устраивает стиль управления в данной организации. Чувство сверх ответственности и постоянное чувство страха передо шибкой, в совокупности с чрезмерным жестким контролем руководства могут провоцировать у работников депрессия , пассивность, чувство подавленности, и недовольством выполняемой работы в целом
7. Вывод: Работникам дают минимум возможностей для более рационального и творческого использования своего труда, Работники, считают , что их работа требует усовершенствований для лучших результатов
|
|
|
8. Результаты опроса показывают, что данная организация неспособна предоставить оптимальных и достаточных условий труда для своих сотрудников.
9. Вывод: По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание общаться с трудовым коллективом, снижать накал в стрессовых ситуациях, улучшать моральный климат в коллективе и повышать корпоративную культуру. Специалисты не получают должного признания и оплаты, т.к. руководство не поддерживает специалистов.
10. Вывод :По результатам опроса можно предположить что работники, считают , что их рабочее место соответствует нормам
11. Вывод : Специалистов устраивает продолжительность рабочего дня
12. Вывод :По результатам опроса можно предположить, руководство данной организации не способно или не нацелено на желание поощрять материально сотрудников за их развитие
13. Таким образом, по результатам проведенного анкетирования, можно сделать вывод, что гипотеза «Существующая система мотивации специалистов не до конца эффективна.» может быть подтверждена. Руководство данной организации не уделяет должного внимания проблеме о мотивации и поощрения желании специалистов к развитию , вследствие чего ухудшаются внутриорганизационные отношения, сотрудники не нацелены на продуктивную работу так как их работа не пользуется спросом з-за некачественной рекламы , которую выбирают начальство
|
|
|
Рекомендации по совершенствованию мотивации специалистов в организации
На основании проведенных исследований и выделенных из данных, можно сделать вывод, что мотивационный метод персонала, должен содержать большую экономическую направленность, иметь более рациональную организацию производства. Руководство предприятия, должно обратить внимание на возможную психологическую усталость сотрудников, возможность стресса. Руководство должно все это принять во внимание, и уже сейчас начинать противостоять этому явлению. Возможно, даже можно провести ротацию кадров, сотрудников направить на повышение квалификации, с последующим повышением по службе, дать им возможность профессионального, творческого и карьерного роста. Так же для тех сотрудников, которые ставят своей целью развитие карьеры можно посоветовать использовать стратегию планирования и создания кадрового резерва.
|
|
|
Интересующая нас категория молодых специалистов относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 35 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях. Из таких молодых людей и надо создавать кадровый резерв. Умение оперировать этим кадровым резервом – это важная часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии. Создание и воспитание собственных кадров может обезопасить в будущем предприятия и организации от возникновения кадрового голода.
Выделить субъект стимулирования и закрепить это документально (к примеру: в положении о премировании сотрудников). При этом помимо индивидуального и коллективного стимулирования, можно применить и стимулирование каждого отдела в отдельности – поскольку функции различны и результаты будут различные. Для этих целей необходимо провести реструктуризацию организационной структуры с выделением отделов и четкой регламентации прав и ответственности (должностные инструкции).
|
|
|
Формализовать показатели результативности и вводить стимулирование в соответствии с этими показателями.
Поскольку компания динамично развивается и постоянно осуществляется приход новых сотрудников – их требуется «доучивать» на местах, повышая их профессионализм. За такое обучение требуется также ввести премиальные значения.
Также немаловажно, ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:
Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всей компании поздравлял директор либо руководитель подразделения.
В компании был проведен опрос специалистов, который был направлен на выяснение, как оценивают работники условия трудовой деятельности на данном предприятии, как оценивают моральный климат в коллективе, общение с руководством. Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в организации. Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.
Стратегия кадровой работы крупной предприятия должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких
направлениях:
1. Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.
2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.
3. Обеспечение условий для сохранения коллектива и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей предприятия.
Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление рабочего общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.
Актуальность проблемы стресса, очень важна, потому что молодые специалисты не получив ожидаемых для них результатов, впадают в депрессию, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.
Заключение
Мотивирование сотрудников – один из самых важных факторов правильной организации труда для развития деятельности организации в целом.
Главной целью мотивации должно являться формирование у коллектива и, у каждого сотрудника, понимания поставленных задач, деятельности предприятия, которая нацелена на результат, корпоративной культуры и ценностей.
Мотивирование коллектива может быть как, групповое, так и индивидуальное. В групповой мотивации ставится цель достижения командных навыков, сотрудничества, взаимовыручки. Индивидуальное мотивирование предполагает, развитие каждого сотрудника в отдельности, и удовлетворения его потребностей.
Во многих теориях мотивации рассмотрено разделение потребностей и ценностных ориентаций работников по возрасту, профессии, социальному статусу. Анализ мотивации на предприятии, как цель исследования помог выявить основную гипотезу – что существуют различия между потребностями и ценностями, профессиональной направленностью сотрудников, которые имеют различный опыт работы на предприятия.
Для того, чтобы правильно оценить эффективность мотивации коллектива в организации, мы использовали методы экономической эффективности, основанные на затратах в экономическом эффекте. В общем эту методику нужно представить в виде следующего вывода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.
Согласно проведенным нами исследованиям мы приходим к выводу: потребности в мотивации и ценностные ориентиры персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются. Потребности и нематериальные ценности сотрудников, имеют личную направленность, все мотивы сотрудников направлены на удовлетворение личных потребностей, которые заключаются «все, для себя и своей семьи»: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные, качества данных сотрудников, выявленные по предложенным методам имеют, и деятельную направленность: ответственность дисциплинированность.
Нельзя правильно и функционально управлять людьми, не зная их, не зная их возможностей и способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Нужно также понимать, чем и как живут люди, какие у них проблемы и помогать им по мере возможностей, справиться им с этими проблемами. Сама по себе, профессия руководителя аккумулирует большой потенциал знания о человеке, о его взаимодействии и общении с другими людьми в коллективе, окружающей его производственной среде, психологии, социологии, праве, экономике. Очень важная ценность практики в управлении коллективом состоит в том, что при продуманной ее политики и организации, она способна обеспечивать рост профессионализма в коллективе, творческое отношение к труду.
Список литературы:
1. . Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки : сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.
2. Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И.С. Данилова, Ю.М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. - № 11. – С. 691-702 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://moluch.ru/archive/115/30768/ (09.11.2017).
3. Гурова О.С. Стимулирование труда педагогического персонала дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования // Вестн. Моск. ин-та гос. упр. и права. – 2015. – № 11. – С. 146-151.
4. Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188-192
5. http://www.wisdomcode.info/ru/quotes/authors/49847.html
6. Сорокина О.А. Мотивация достижений успеха в становлении конкурентоспособного специалиста // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры : материалы Всерос. науч.-метод. конф. - Оренбург, 2016. - С. 2451-2457.
7. http://www.samoupravlenie.ru/39-03.php
8. Леженкина Т.И. Научная организация труда коллектива: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2016. – 232 с
9. Чаркова М.Н. Этнопсихологический генезис мотивации (сравнительный анализ) : монография / М.Н. Чаркова ; Рос. гос. соц. ун-т [и др.]. – М. : [б.и.], 2015. - 138 с.
10. http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii
[1]Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.
[2]Словарь терминов антикризисного управления. 2000.
[3]Яковлева Т.Г. Мотивирование коллектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.
[4]Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». – М.: Изд-во «Макркет ДС», 2007.
[5]http://www.wisdomcode.info/ru/quotes/authors/49847.html
[6]Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление коллективом, № 2. 2009.
[7]http://www.samoupravlenie.ru/39-03.php
[8]Яковлева Т.Г. Мотивированиеколлектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.
[9]Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: ЛТД, 2002.
[10]http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii
[11]http://www.samoupravlenie.ru/39-03.php
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 5517; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!