Операции (функции) самого нижнего уровня процессов
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить внимание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.
ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс включает:
· • владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
· • технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
· • системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
· • управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
· • ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:
|
|
|
1. Какие процессы должны быть в организации?
2. Где найти список «обязательных процессов»?
3. Сколько процессов должно быть в организации?
4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?
5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?
Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует. Практический опыт IT-компаний, внедряющих ERP-продукты говорит о том, что многообразие процессов в организациях может быть очень велико. В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлургического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы процессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки.
Рис. 5.10 Внутренние и внешние клиенты процессов
.Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.
|
|
|
Как уже было показано выше, обычно все бизнес-процессы делятся на: основные; процессы управления; процессы обеспечения (вспомогательные).
Основные процессы
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
- Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
- Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
- Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
- Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.
|
|
|
Таким образом, определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей). Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рис. 5.10. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К числу внешних клиентов относятся следующие группы лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:
· клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
· собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
|
|
|
· общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент - продукт - процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации
Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании.
К основным процессам следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание, сбыта и снабжения и другие, связанные с продукцией.
Обеспечивающие процессы
Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.
Обеспечивающие процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К обеспечивающим процессам обычно относятся:
· подготовка кадров;
· сервисное обслуживание оборудования;
· обеспечение связью, IТ-обеспечение;
· административно-хозяйственное обеспечение;
· • финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
· обеспечение безопасности;
· • другие процессы.
Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.
Критерием выделения обеспечивающего процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 обеспечивающих бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и обеспечивающие в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как обеспечивающий процесс.
Процессы управления
Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом.
Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.
Выделение процессов управления деятельностью в качестве объекта описания требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:
· во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;
· во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;
· в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);
· в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.
Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений.
Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.
В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:
· отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
· планово-экономический отдел (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);
· административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
· другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.
После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.
Организационная структура
Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:
· • линейно-функциональные,
· • дивизиональные,
· • матричные.
1. Линейно-функциональная структура — характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.
Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приведен на рисунке 5.13. Организация включает торговые, закупочные и производящие подразделения (линейные службы) и вспомогательные подразделения (функциональные службы). В некоторых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осуществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречается в российских компаниях.
Рис.5.13. Линейно-функциональная структура организации
Для организаций, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести следующей схеме: основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими продукт и приносящими прибыль. Обеспечивающие процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.
В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и обеспечивающих процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.
2. Дивизиональная структура организации — характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией (рис. 5.14).
Рис.5.14. Дивизиональная структура организации
В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды взаимодействия этих структур.
Можно привести примеры различной организации функциональных служб производящих дивизионов. В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются обеспечивающие процессы, подчиненные руководителям дивизионов или начальникам функциональных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких обеспечивающих процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей.
Полная схема процессов верхнего уровня крупной организации холдингового типа может включать следующие бизнес-процессы:
Основные:
1. Изучение рынков и потребителей.
2. Разработка видения и стратегии.
3. Разработка продуктов.
4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
5. Снабжение сырьем и оборудованием.
6. Производство.
7. Сбыт продукции.
Обеспечивающие
1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
2. Развитие и управление персоналом.
3. Управление информационными ресурсами и технологиями.
4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.
5. Управление внешними связями.
6. Управление улучшениями и изменениями.
Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурсами. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.
3. Матричная структура управления — чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-vera, MS Project и др.
Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:
· административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;
· руководителю проектных работ или руководителю по направлению (рис. 5.15).
Рис. 5.15. Матричная организация работ по направлениям и проектам
В состав команд, выполняющих работы по проектам и направлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 5.15), когда один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 412; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!