Глава 78. Искусство увольнения
Ничего особенно плохого с нами не произойдет. Даже увольнение – это не поражение, а всего лишь профессиональная переоценка для среднего возраста.
Патрик Джейк О’Рурк, американский журналист и сатирик
Массовое увольнение мучительно, но все же не так тягостно, как увольнение отдельных сотрудников, потому что сокращения обычно происходят в сложные времена и не направлены на отдельных людей. А вот увольнение одного человека – личный процесс, который возможен и в хорошие для компании времена.
Мне приходилось несколько раз за свою карьеру увольнять людей, и я ненавидел все, что с этим связано. Я не уверен, что делал все правильно, однако много размышлял над тем, как поступать должным образом. Позвольте поделиться некоторыми своими мыслями.
• Выслушайте непредвзятое мнение. Если вы сомневаетесь, поговорите с людьми, способными дать беспристрастную оценку. Действительно ли этот человек виновен? Или он оказался козлом отпущения? Считают ли люди, что после его увольнения дела пойдут на лад? Мне повезло встретить за свою карьеру трех человек, которые здорово помогали мне в таких ситуациях. Все они были женщинами, потому что в этом деле женщины значительно лучше мужчин.
• Получите совет профессионала. Если вы хорошо умеете увольнять людей, это плохой признак: значит, вам приходится заниматься этим слишком часто. Как только вы придете к мысли, что вам необходимо кого-то уволить, проконсультируйтесь с человеком, который разбирается в трудовом законодательстве. Обычно в этой роли выступает представитель отдела персонала, но если такой службы у вас нет, можете привлечь к работе внешнего юрисконсульта.
• Покопайтесь в своей душе. Проанализируйте случившееся. Была ли в случившемся ваша вина? Допустили ли вы ошибку, наняв на работу неподходящего человека? Возможно ли было сделать порученное ему дело в принципе? Установили ли вы четкие цели, дали ли инструменты и научили ли человека всему необходимому? Зашел бы разговор об увольнении, если бы с продажами все было хорошо? И главный вопрос: «Возможно ли, что мы не замечаем того, что человек сделал все, что мог, а наши намерения или ожидания были завышенными?»
К примеру, оцениваете ли вы результаты его продаж в сравнении с вашими намерениями вовремя отгрузить продукт? В идеальном мире вы бы сделали обратное и оценивали бы намерения сотрудника в сравнении с собственными результатами. В реальном мире вы сравниваете свои намерения и чужие результаты. К сожалению, зачастую громче всего об увольнении кричат люди, трактующие сомнения в свою пользу.
• Давайте людям второй шанс. Аморально увольнять человека, не дав ему возможности исправиться.
Многие скажут: «Никого не увольняют слишком рано. Не надо откладывать сложное решение, все вокруг удивляются, зачем держать этого лузера. Его давно следовало уволить».
Я верил в это до тех пор, пока не увидел, как одна управленческая команда, решавшая вопрос об увольнении сотрудника, вцепилась в него, как стая пираний. Никто не хотел трактовать сомнения в его пользу или дать ему шанс развернуть ситуацию на 180 градусов. К счастью, CEO заступился за него. Со временем этот человек внес значительный вклад в развитие компании.
Здесь нужно иметь в виду следующее. Во-первых, сотрудник может быть не виноват в том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы. Во-вторых, он может стать лучше, ведь людям свойственно меняться. В-третьих, самые умные из оставшихся в обойме сотрудников подумают: «Так вот как делаются дела в этой компании. Проблемы приходят внезапно. Если вы непопулярны, вас могут вышвырнуть в любой момент».
• Документируйте каждый шаг. В идеале у вас на руках должен быть «бумажный след», описывающий деятельность сотрудника. Но как только вы начинаете думать о возможности его увольнения, следует вести детальный учет его работы. На это имеются две причины. Первая (честная): вам нужно как-то прикрыть собственную задницу. Вторая: записывая, вы упорядочиваете мысли. Когда вы читаете то, что было написано вами, вам должна быть очевидна правильность ваших действий.
• Делайте все сами. Возможно, вы сами нанимали на работу этого человека. Даже если он работал в компании до вас, вы управляли его работой. Теперь вам предстоит его уволить. Эту работу невозможно взвалить на кого-то другого. Ее не получится отложить в долгий ящик. Проведите короткую (максимум 15 минут) встречу один на один и донесите до сотрудника свое решение. Будьте максимально рациональны и спокойны. Не стоит изменять подход, даже если (и особенно если) ваш собеседник не ведет себя разумно. Если вам сложно увольнять человека, то, возможно, вы никогда ранее не общались с ним адекватно. А если так, то не исключено, что причина его плохих результатов кроется в вас, и поэтому вам стоит уволить самого себя.
• Проявите твердость. Нельзя вести «последние и окончательные» переговоры, надеясь, что если они пройдут хорошо, то вы не уволите сотрудника. Примите решение, а затем воплотите его. Если сотруднику удастся вас уболтать, вы все равно (с большой долей вероятности) уволите его позже. Однако не путайте твердость с некрасивым поведением. Вы должны быть тверды в своем решении, однако мягки в его реализации.
• Не попадайтесь на удочку чувства вины. Иногда увольняемые сотрудники просят дать им рекомендацию. Не обещайте этого: это прямой путь к тому, чтобы почувствовать себя виноватым. Отдел персонала может выдать справку о том, сколько сотрудник проработал в вашей организации, но на этом ваши обязательства по отношению к нему заканчиваются. Вы можете помочь ему чем-то, но позже. А если вы пообещаете что-то сделать, то уже не сможете от этого отказаться.
• Укажите увольняемому на дверь. День, когда вы увольняете сотрудника, должен быть его последним днем в офисе. Это справедливо для отдельных случаев увольнения ничуть не меньше, чем для массового сокращения штатов. В том, что уволенный сотрудник будет слоняться по офису несколько дней или даже недель, нет никакого толка, а проблем может появиться немало: и злонамеренные действия, и саботаж, и даже воровство. Дайте человеку возможность собрать вещи и личные данные с компьютеров, а затем заберите у него ключи, сотрите его учетные записи и измените пароли.
• Не унижайте жертву. Так вы прежде всего сохраняете лицо и демонстрируете свой высокий класс тем, кто остается. Второе: кармические весы в следующий раз могут оказаться к вам не столь доброжелательными. Третье: не исключено, что увольняемый вами сотрудник в один прекрасный день станет вашим крупнейшим клиентом. Моя мама говорила: «Не плюй в колодец».
В идеале таких ситуаций вообще не должно быть. Вы создали рабочее место и выбрали нужного человека. Вы сформулировали и донесли до него правильные цели. Вы обеспечили ему инструменты, научили работать и корректировали его действия. Возможно, отчасти вина за случившееся лежит и на вас. Как бы то ни было, поздно что-то менять, однако никогда не поздно предупредить повторение таких ситуаций, поэтому встаньте перед зеркалом и посмотрите себе в глаза долго и внимательно.
Реальность работы
В самом начале работы компании чисты, как белый лист или нетронутый лыжниками заснеженный склон. Все, что у них есть, – это возможность и желание воспользоваться шансом и сделать что-то значительное и изменить мир. Затем планы сталкиваются с реальностью. Создание успешной организации – работа сложная (точнее, чертовски сложная). Этот раздел посвящен не сказочной, а вполне реалистичной версии рабочего процесса.
Глава 79. Работа как тюрьма?
Ах, ты ненавидишь свою работу? Что же ты не сказал раньше? Здесь есть специальная группа поддержки для таких, как ты. Она называется ВСЕ и устраивает встречи у бара.
Дрю Кэри, американский актер и спортивный ведущий
Эта глава представляет собой интервью с доктором Филипом Зимбардо, преподавателем Стэнфордского университета, который уже объяснил смысл выражения «банальности героизма». Он назвал факторы, которые определяют поведение человека, в частности как он принимает на себя определенные роли и адаптируется к ним.
Вопрос: Как разворачивались события в рамках стэнфордского тюремного эксперимента?
Ответ: Этот эксперимент был направлен на то, чтобы понять, что происходит, когда хорошие люди попадают в плохие условия: побеждает ли гуманность, или же ситуация начинает доминировать даже над лучшими из нас? Вместе со своими стэнфордскими аспирантами-психологами Крейгом Хейни и Куртом Бэнксом я создал достаточно реалистичную имитацию тюремной атмосферы – «негативной среды», в которую мы поместили для двухнедельного эксперимента 24 тщательно отобранных добровольцев из числа студентов колледжа.
Основываясь на данных психологических тестов и интервью, мы выбрали их из 75 человек, которые ответили на помещенное в городской газете объявление. Они были распределены случайным образом на две группы: «тюремщиков» и «заключенных». Понятно, что «заключенные» жили в тюрьме постоянно, а «тюремщики» работали по восемь часов. В первый день, пока студенты колледжей со всех Соединенных Штатов с трудом вживались в свои роли, ничего особенного не происходило.
Однако на второй день «пленники» взбунтовались. «Тюремщики» подавили бунт, а затем наказали «узников», которые теперь стали считаться «опасными». Начиная с этого дня оскорбления, агрессия и садистское удовольствие от унижения «пленников» стали повседневной нормой. Уже через 36 часов у первого «заключенного» случился нервный срыв, и нам пришлось его выпустить. В течение следующих четырех дней такие срывы следовали один за другим.
Хорошие, нормальные молодые люди попали под влияние власти, подкрепленной законом. Это создало значительную дистанцию между ними и бедными «заключенными». Эксперимент показал, что «плохие условия хранения» могут испортить даже самые «хорошие яблоки». Исследование, которое мы планировали проводить в течение двух недель, было прекращено уже через шесть дней, пока события не успели вырваться из-под нашего контроля.
В: Как завершился эксперимент?
О: «Тюремщики» принялись устраивать игры, унижавшие сексуальное достоинство узников. Мне следовало прекратить эксперимент после первых же случаев эмоциональных срывов и сексуальных домогательств, однако я этого не сделал. Помимо роли руководителя эксперимента я принял на себя роль «начальника тюрьмы», однако «тюремщики» не обратили на появление «начальника» никакого внимания. К счастью для меня, кое-кто озаботился происходящим достаточно сильно, чтобы убедить меня остановить работу этого «маленького магазинчика ужасов».
Я пригласил несколько человек со стороны (учащихся школ и студентов), чтобы они провели интервью со всеми участниками эксперимента и поделились со мной своей свежей точкой зрения на происходившее. Среди них была недавняя выпускница программы PhD в Стэнфорде по имени Кристина Маслак, которая в то время готовилась занять должность доцента в Калифорнийском университете в Беркли. В это же время мы с ней начали встречаться. Кристина спустилась в наше подземелье на пятую ночь эксперимента и была шокирована, увидев то, что казалось «нормальным» в этой среде.
Она увидела «заключенных» с мешками на головах и лодыжками, закованными в цепи. «Узники» передвигались по коридору, положив руки на плечи впереди идущего, и это напомнило ей парад зомби. «Тюремщики» кричали на них и осыпали оскорблениями. «То, что вы, именно вы делаете с этими ребятами, просто ужасно, – закричала она на меня и добавила что-то вроде: – Не уверена, что хочу и дальше общаться с человеком, которому нравятся такие вещи!» Эта двойная словесная пощечина стала для меня катализатором: я понял, что эксперимент удался в большей степени, чем я предполагал, и что мощные обстоятельства изменили и мое отношение к происходившему. По завершении всех необходимых процедур я остановил эксперимент на следующее же утро.
В своей книге «Эффект Люцифера: Понимание того, как хорошие люди превращаются в злых» (Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Random House, 2008) я впервые привел ежедневную хронологию событий, которые оказали столь сильное влияние на всех участников эксперимента. И только внимательно наблюдая за тем, насколько изобретательно «темные силы» влияют на «тюремщиков» и заставляют их ломать волю «узников», мы можем понять, каким образом комбинация определенных обстоятельств способна заставить хороших людей совершать плохие поступки.
Я верю, что понимание таких вещей помогает нам оценить суть так называемого «эффекта Люцифера». Люцифер, любимый ангел Господа, был низвергнут в ад за грех неповиновения и превратился в дьявола, то есть Сатану. В моей книге проанализировано, что́ происходит с обычными, хорошими людьми, попадающими под влияние обстоятельств и делающих первые шаги по направлению в их личный ад.
В: В какой степени уроки стэнфордского эксперимента применимы к тому, что произошло в Абу-Грейб[119]?
О: Стэнфордский тюремный эксперимент был проведен в августе 1971 года. Более чем через три десятилетия его сценарий повторился с потрясающим совпадением в деталях в другой тюрьме, управлявшейся американскими тюремщиками. Картинки издевательств над иракскими пленными американской военной полиции, мелькавшие на телевизионных экранах по всему миру, шокировали множество людей, однако лично меня они почти не удивили.
Я уже видел все это в стэнфордской «тюрьме»: и обнаженных «пленников» с мешками на головах, и сексуальные унижения. Такое поведение было непростительным, однако вполне объяснимым. В тюрьме Абу-Грейб помимо схожих ситуаций наблюдался тот же самый набор психологических принципов, что и в Стэнфорде.
Ужасающее сходство между притворной тюрьмой в рамках стэндфордского эксперимента и вполне реальной тюрьмой в разгар довольно противоречивой войны было подчеркнуто в рамках расследования причин этой человеческой трагедии, проведенного бывшим министром обороны Джеймсом Шлезингером и его командой. Они пришли к заключению, что «примечательный стэнфордский эксперимент» должен был послужить серьезным предупреждением для военной полиции. В отчете о расследовании описывается невыносимая ситуация, созданная в тюрьме, и нестабильная среда, ставшая катализатором злонамеренного поведения. «Хорошие яблоки» испортились всего за несколько недель службы в тюремной дыре, располагавшейся в самом сердце войны.
В: Существует ли разница между «хорошими командирами» и «хорошими профессорами», позволяющими случиться чему-то плохому?
О: Самые неприглядные события в обеих тюрьмах происходили в ночную смену, при минимальном контроле со стороны «хорошего профессора» и «хороших командиров». В обоих случаях тюремщики получали слишком много власти, не ограниченной присмотром сверху.
Что касается Абу-Грейб, то я уверен, что руководство сознательно создало ситуацию, когда армейские резервисты – «солдаты выходного дня», не имевшие специальной подготовки, – «готовили задержанных для допроса» и «снимали перчатки», чтобы «смягчить самых упорных».
Зона lA тюрьмы Абу-Грейб представляла собой центр для «мягких пыток», в котором содержались около 1000 мужчин и подростков, причастных (по мнению военного начальства) к деятельности повстанцев. Однако большинство из них ничего не знало, а те, кто был в курсе действий партизан, обладали информацией, которая безнадежно устаревала после нескольких месяцев заточения. Давление со стороны Дональда Рамсфельда[120] шло вниз по цепочке, в результате чего офицеры военной контрразведки, отвечавшие за зону lA, приказали семерым полицейским, работавшим в ночной смене, не заниматься охраной заключенных, а ломать их волю.
В: Что, по-вашему, было самым важным: местоположение, ситуация или созданная система?
О: «Эффект Люфицера» достаточно четко показывает, что ответственность за злоупотребления не должна возлагаться на нескольких человек в последнем звене «пищевой цепочки» («солдат-разбойников»). Если их аморальные действия вызывались угасающей ситуацией, в которой они были вынуждены находиться, то мы обязаны наказать и тех, кто ее создал, – власти, руководившие этим позорным шоу. Мы не должны забывать и о «создателях» условий, спровоцировавших нарушения, – представителях администрации Буша и военачальников, которые были обязаны знать, чем занимались их подчиненные на протяжении долгих трех месяцев.
В: Каким образом можно перестроить систему, чтобы избежать возникновения подобных рецидивов впредь?
О: Злоупотребления невозможны там, где есть ответственное лидерство, где командиры и другие руководители четко дают понять, что не будут мириться со злонамеренными действиями, что человеческое достоинство следует уважать в любых обстоятельствах, что правила будут известны всем, что каждый человек несет личную ответственность за свои действия и что любое нарушение принятого протокола приведет к общественному порицанию и наказанию.
Помимо этого, крайне важно, чтобы любые лидеры понимали психологическую динамику создаваемых ими ситуаций и управляли психологически подготовленным персоналом, настроенным на созидание, а не разрушение.
В: Можно ли считать людей изначально и последовательно «хорошими» или «плохими»?
О: Джону Мильтону принадлежит ставшая классической фраза о силе человеческого разума, способного «из рая сделать ад, из ада сделать рай». Я верю в неисчерпаемые возможности человеческого разума, способного превратить нас в злодеев или героев, позволяющего нам заботиться о других или проявлять равнодушие, быть самоотверженными или эгоистичными, творцами или разрушителями.
Люди не рождаются злыми. Скорее, им дан врожденный талант выживания и определенные психические стереотипы, которые позволяют им становиться кем угодно. Именно они помогают младенцам освоить любой из человеческих языков, говорить на нем и понимать его. От природы у нас разные задатки, однако то, кем мы станем, определяется сложными процессами культурного, исторического, религиозного, экономического и политического опыта.
Большинство из нас не могут понять, в какой степени ситуация управляет нашим поведением, потому что мы слишком уверены в себе. Мы бродим по миру, погруженные в иллюзии, вооруженные обманчивым оружием высокомерия, рациональности и кажущейся свободы воли.
Мало кто из нас познает себя и окружающих нас людей в полной мере. Мы вряд ли можем в точности знать, как поведем себя в новой или незнакомой ситуации, потому что предпочитаем жить в знакомых, безопасных и предсказуемых условиях. Мы (как и все наши знакомые) раз за разом разыгрываем одни и те же роли в каждой из своих поведенческих установок.
У каждой из этих ролей есть готовые наборы действий и слов, мы редко позволяем себе импровизировать, а вместо этого говорим «по написанному». Мы тешим себя иллюзией о том, что граница между добром и злом непроницаема и что плохие люди находятся «где-то там», а мы и наши близкие живем на стороне добра.
Психологическая наука развеивает эту иллюзию. Она ясно и недвусмысленно показывает, как легко люди подвергаются соблазну или подчиняются приказу, слепо и не задумываясь повинуются авторитету, отказываются от личной ответственности, совершают поступки, не свойственные нормальному человеку, подчиняются самым бесчеловечным нормам и жестко разыгрывают установленные роли. Эта линия между добром и злом – не абстракция. Если выражаться словами писателя и узника сталинских лагерей Александра Солженицына, «линия, разделяющая добро и зло, пересекает сердце каждого человека».
В: Что заставляет людей совершать неправомерные действия?
О: Причин может быть довольно много. Все зависит от ситуации (если не говорить о случаях, провоцируемых людьми с психическими расстройствами). Эти люди могут оказаться наемными киллерами мафии или участниками подростковых повстанческих армий. Они бездумно следуют идеологиям, разрешающим любые средства для достижения «благородных» целей. Они хотят быть «командными игроками», «соответствовать программе», «приближенными к знаменитостям», а не отвергнутыми и незаметными.
Они бездействуют, слушаются своих мамочек, которые уговаривали их не влезать ни во что плохое, а «заниматься своим делом». Тем самым они потворствуют злу, а сами отворачиваются и зажимают нос. Хорошие люди не бросаются во все тяжкие – они понемногу отходят от моральных ориентиров, и каждый их шаг вниз почти незаметен, но в какой-то момент становится слишком поздно, и их ужасающее поведение начинает шокировать окружающих.
В: Как может человек сопротивляться нежелательному влиянию?
О: Обстоятельства могут заставить хороших людей делать плохие вещи, но это не предполагает отречения от личной ответственности или полной покорности происходящему. Мы в любом случае отвечаем за последствия своего сознательного поведения; однако помимо нас за него должны отвечать и те, кто организовал наше злонамеренное поведение и управлял им.
* * *
Я сторонник реформ в области юридической теории, позволяющих учитывать при оценке вины и наказания ситуацию и сложившуюся систему. Кроме того, я выступаю за замену традиционной медицинской системы диагностики и лечения отдельных болезней, распространившейся на сферу юриспруденции, психиатрии, религии и деятельность большинства учреждений, на новую модель, основанную на здоровье всего общества.
Наличие в нашем обществе патологий заставляет заняться поисками «вектора болезни», установив который мы сможем предупредить заражение и не допустить дальнейшего распространения. Я должен добавить: обстоятельства создаются людьми, и поэтому мудрость и добрая воля могут повернуть ту или иную ситуацию нам во благо, а не во вред.
Моя теория состоит в том, что наделение одних людей функциями начальника, а других – функциями подчиненного приведет к результатам, аналогичным результатам стэнфордского тюремного эксперимента: обе группы достаточно быстро вживутся в роли, соответствующие их положению. Это означает, что вы должны сделать все возможное для того, чтобы начальники не переступали границы, а работники не соглашались с подчиненными ролями. Малая толика анархии куда лучше тюремного порядка.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 141; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!