Глава 76. Кэрол Дуэк и «эффект усилий»
Кто не идет вперед, тот движется назад.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Отвлечемся от вопросов, связанных с рекрутингом. Если вы управляете другими людьми или если у вас есть дети (что определенным образом связано с процессами управления), вам наверняка понравится исследование Кэрол Дуэк, преподавателя психологии из Стэнфорда. В течение 30 лет она изучала вопрос, почему одни люди преуспевают, а другие – нет. (Подсказка: ответ «Господь наделил их талантом» неправильный.) Она также является автором книги о новой психологии успеха[116].
Она считает, что образ мыслей людей направлен либо на «рост», либо на «фиксацию». Люди с мышлением, ориентированным на «рост», воспринимают жизнь как набор задач и возможностей для улучшения. А люди с мышлением, ориентированным на «фиксацию», верят, что они остаются «хорошими» или «плохими» навсегда. Проблема заключается в том, что «хорошие» верят, что им не нужно упорно работать, а «плохие» – в то, что упорный труд ничего не изменит. Вот несколько подсказок от Дуэк.
• Вникните в то, что вы говорите своим детям и как это характеризует ваш образ мышления.
• Вместо того чтобы похвалить ум или талант детей, сосредоточьтесь на том, что они делают.
А вот несколько примеров.
1. «Это домашнее задание было сложным и большим. Мне понравилось, что ты смог собраться и сделать его».
2. «Краски на этой картине просто потрясающие. Расскажи мне о них».
|
|
|
3. «В этом сочинении так много интересных мыслей! Я начал смотреть на Шекспира по-новому».
• Если у ребенка что-то не получается, ваша критика должна быть конструктивной: нужно наладить обратную связь, которая поможет ребенку понять и решить проблему, а не наклеивать на него ярлыки и не судить его в любых ситуациях.
• Обращайте внимание на цели, которые ставите перед детьми. Наличие таланта не может быть целью в отличие от расширения кругозора и развития навыков.
• Не забывайте хвалить детей за то, что они «хорошие». По мнению Дуэк, ребенку важно знать, что он в целом хороший и что родители любят его без каких-либо условий. «Проблема возникает, когда родители хвалят ребенка и дают ему понять, что он заслуживает любви, только когда он ведет себя определенным, приятным для родителей образом».
Исследование Дуэк помогает понять, по какому пути движутся компании, которые со временем становятся посредственными.
• Стадия 1. Ваш стартап – «горячая штучка». Он продает что-то великое и зарабатывает кучу денег. Тем самым он получает возможность привлекать лучших, ярчайших и самых талантливых сотрудников. Этим людям с детства говорили о том, что они лучшие. Приглашение на работу в известную компанию служит еще одним подтверждением того, что они игроки экстра-класса.
|
|
|
• Стадия 2. К сожалению, у таких сотрудников меняется образ мышления и им начинает казаться, что постоянный успех – нечто абсолютно естественное. Проблемы возникают из-за того, что талант проявляется лишь тогда, когда все идет хорошо. Когда же дела идут неважно, нужна жесткая хватка и упорство.
• Стадия 3. Люди отказываются принимать на себя риски, поскольку возможная неудача испортит их образ лучшего, ярчайшего и талантливейшего. В случае поражения они либо отрицают сам его факт, либо связывают его с чем угодно, только не со своими ошибками и не хотят ничего менять.
И поверьте моему опыту: это начало конца компании. Поэтому воспользуйтесь советами Дуэк и сосредоточьтесь на процессах и рабочей этике, а не на таланте своих сотрудников.
Глава 77. Искусство сокращения штатов
Если вы уволите половину сотрудников из соображений экономии, а на следующий год решите вернуть их обратно, то будьте уверены, что лучшие из них к вам уже не вернутся.
Кен Айверсон, топ-менеджер
Хотелось бы верить, что вам никогда не придется увольнять отдельных сотрудников или целые коллективы, однако на определенном этапе развития карьеры придется столкнуться с этой непростой задачей. Если вы готовы встретить мои слова насмешкой («Гай, ты ничего не понимаешь. Мы никогда не будем сокращать штаты, потому что растем невероятными темпами и никогда не примем на работу неподходящих сотрудников»), то вы именно тот человек, для которого я написал эту главу.
|
|
|
• Возьмите на себя ответственность. В конечном счете решение о сокращении штатов принимаете вы как CEO, поэтому не стоит обвинять совет директоров, рыночные условия, конкурентов или кого-то еще. Руководитель компании должен себе сказать: «Я принял решение, и теперь его надо выполнять». Если у вас нет мужества сказать эти слова, то вы не должны занимать такой пост. Именно в такие моменты компания больше всего нуждается в лидере, а лидеры всегда готовы принять на себя ответственность. Следует также помнить совет Кена Айверсона о том, что попытка уволить всех, чтобы потом вернуть себе лучших, обычно не срабатывает.
• Один (и только один) глубокий разрез. Руководство компании обычно верит, что совсем скоро все пойдет на лад, поэтому избавляется от людей понемногу, в надежде на чудо. Чаще всего чуда так и не происходит, и компании приходится переходить к массовым увольнениям. Лучше всего сделать единственный глубокий разрез, а потом решать возможную, но не гарантированную проблему повторного найма сотрудников. «Отрубание хвоста по кусочкам» ужасно сказывается на настроении сотрудников, которых пока еще не уволили.
|
|
|
• Действуйте быстро. Уже через час после того, как руководители компании обсудят вопрос о необходимости сокращения штатов, вся компания будет знать, что что-то происходит. Как только люди «узнают» о возможном сокращении, их производительность начинает стремительно падать. Вы либо сокращаете персонал, либо нет – избегайте состояния «изучения возможности» сокращений.
• Сделайте уборку. Массовые сокращения – отличная возможность для оптимизации работы (вы можете как уволить плохих сотрудников, так и сократить ненужные позиции в штатном расписании). Это вполне в интересах плохих сотрудников, так как никто не скажет, что их уволили из-за плохой работы. И хорошо для остающихся сотрудников, потому что они поймут, что вы отлично знаете, кто работает, а кто нет.
• Не жалейте Тедди. Большинству руководителей доводилось принимать на работу друзей или родственников в виде личного одолжения. В случае массовых увольнений сотрудники будут внимательно следить, что происходит с Тедди. «Пережил он бурю или был вынужден уйти? Победит кумовство или компетентность?» Убедитесь в том, что Тед «ликвидирован».
• Разделите боль. Когда окружающие вас люди теряют работу, вы вполне можете разделить с ними их боль. Уменьшите себе зарплату. Чем выше положение сотрудника, тем большим должен быть процент снижения. Переместитесь в офис меньшего размера. Перестаньте пользоваться корпоративной машиной. Откажитесь от личного ассистента и переведите этого человека на работу в отдел, который приносит компании деньги. Летайте экономклассом. Останавливайтесь в мотелях. Продайте заранее забронированные билеты на популярный бейсбольный матч. Отдайте свой 30-дюймовый ЖК-экран программисту, который сможет с его помощью быстрее разобраться с ошибками в программе. Сделайте какой-то символический шаг.
• Будьте последовательны. Я не могу понять, каким образом компании, с одной стороны, заявляют о желании снижать издержки, а с другой – выплачивают увольняемым сотрудникам полугодовую или даже годовую зарплату. Для экономии денег правильным было бы уменьшить выходное пособие до минимально возможного уровня. Обычно компании приводят три аргумента.
1. Снижение численности персонала, даже с учетом высоких выходных пособий, обходится компании дешевле, чем бесконечные выплаты слоняющимся по офису сотрудникам (к тому же мы не хотим никаких судебных разбирательств).
2. У нас куча денег, поэтому баланс выглядит отлично, но нам нужно избавиться от лишних людей, чтобы улучшить вид отчета о прибылях и убытках.
3. Уолл-стрит (или наши инвесторы) ожидают драматичных изменений, поэтому мы должны показать аналитикам, на что способны настоящие лидеры.
Ни один из этих аргументов не выдерживает критики. Если массовые увольнения нужны для того, чтобы урезать расходы (и сохранить деньги), то выдавайте минимальные пособия, максимально урезайте расходы, аккумулируйте как можно больше денег, а затем справляйтесь с проблемами другими способами. По крайней мере это последовательная позиция.
• Не взывайте к жалости. Порой менеджеры расшибаются в лепешку, чтобы показать увольняемым, насколько им не по душе это делать. Подобные ситуации заставляют меня вспомнить о старом определении слова хуцпа[117]: мальчик убивает своих родителей, а затем просит суд о снисхождении, так как он сирота. Если кто и страдает в таких ситуациях, так уж точно не менеджер.
• Обеспечьте поддержку. Обычно увольнению подвергаются ни в чем не виноватые люди. И причиной чаще всего являются ошибки высшего руководства, имеющего при этом надежные «золотые парашюты». Поэтому на вас ложится моральная ответственность за предоставление увольняемым таких услуг, как консультации по поиску новой работы, помощь в подготовке резюме и подборе возможных вариантов дальнейших действий. Существуют компании, которые помогают уволенным сотрудникам во время «переходных периодов». Воспользуйтесь их услугами.
• Не ставьте людей перед выбором. В мрачные времена конца 1980-х в Apple была популярной такая шутка: всем сотрудникам, желающим уволиться, рекомендуется прийти на общее собрание. Те же, кто хочет остаться в компании, могут не приходить на встречу. А затем компания увольняет тех, кто не пришел на собрание, и оставляет тех, кто пришел, потому что они были достаточно умны для того, чтобы понимать, что компания находится не в лучшей форме, или смогли найти себе резервный вариант действий.
Если вы предложите людям выбирать между увольнением и уходом на пенсию, вы рискуете потерять лучших своих сотрудников. Решение об увольнении – это проактивное действие. Выберите для его воплощения нужных людей и сделайте так, чтобы компания к этому больше не возвращалась. Не оставляйте происходящее на волю случая.
• Укажите людям на дверь. За редким исключением все, что вы должны сделать, – это дать человеку доработать день, а то и неделю (с моей точки зрения, пятница – лучший день для увольнения, потому что у людей появляется время на выходных, чтобы прийти в себя). Такие действия могут показаться негуманными, однако поверьте, что это лучше как для увольняемых, так и для тех, кто остается[118].
• Двигайтесь вперед. Скажите людям «прощайте» и вернитесь к своим делам. Именно так и поступают настоящие лидеры. Именно в тяжелые времена становится ясно, кто мальчишка, а кто мужчина. Вот что будет волновать тех, кто остался после сокращения штатов:
1. Вина: «Почему я смог удержаться на работе, а мои коллеги – нет?»
2. Будущее их работы: «Переживу ли я очередное сокращение?»
3. Будущее компании: «Сможет ли компания остаться на плаву?»
В этот момент вам нужно поставить перед компанией новые цели или напомнить о старых; объяснить, что нужно сделать для их реализации, и побудить людей к работе. Именно продолжение работы – единственный верный способ избежать увольнения.
Сразу же после увольнения вы, может быть, захотите выйти вон из офиса, выключить все телефоны, перестать отвечать на электронные письма и отказаться от общения с кем бы то ни было. Это самое плохое, что можно сделать. В это время вы должны ходить по офису и мотивировать людей. Сотрудники должны видеть вас, говорить с вами и получать от вас помощь и совет. Они не хотят думать, что их лидер зализывает раны в норе. Поверьте, в таких ситуациях важно быть на людях, даже если ваш образ смелого и решительного человека – всего лишь искусная маска.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 138; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!