Осуществляется услуга при достижении поставленной цели. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, восстанавливает психологическое равновесие.
Во всех случаях для трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных трудовых норм и ценностей.
Г.Л. Тульчинский считает, что «Ценности - это представления субъекта, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей» [17].
Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими и т.д. Среди ценностей различают ценности-цели и ценности-средства. Причем они подразделяются на терминальные (отражают стратегические цели человека: здоровье, материальное благополучие, интересная работа) и инструментальные ценности как средства достижения целей.
Мы наблюдаем мотивированную деятельность, обусловленную внутренними побуждениями действия человека, которые направлены на достижение собственных целей и реализацию своих интересов.
Основными функциями мотивации являются:
· побуждение к действию;
· направление деятельности;
· контроль и поддержание поведения.
Осуществление этих функций возможно только в том случае, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
Рассмотрев первый параграф, можно сделать вывод. Мотивация - это сложный многоаспектный процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями; образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя возникновение потребностей, поиск путей устранения этих потребностей, определение целей (направлений) действий, осуществление действий, получение вознаграждений за осуществление действий и устранение потребностей. Основой производительности труда служит его мотивация. От правильного подхода к системе мотивации зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге.
|
|
|
Роль мотивации в управлении
В первом параграфе рассмотрены различные точки зрения на понятие «мотивация». Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.
Во втором параграфе рассмотрю роль мотивации.
Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет работникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.
|
|
|
|
|
|
Ролью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
|
|
|
В основе современных теоретических подходов к роли мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Рассмотрев второй параграф, можно сделать вывод, что роль мотивации в том, что она делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.
Основные теории мотивации
В третьем параграфе рассмотрю основные теории мотивации, которые выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий, в связи с тем, что они имеют существенное значение.
Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.
Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу.
Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:
физиологические потребности – необходимы для выживания;
потребности в безопасности;
социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
потребности в уважении, признании;
потребности в самовыражении.
Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.
Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:
- в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;
- иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;
- теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.
При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:
- процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;
- процесс удовлетворения таких потребностей;
- оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.
Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности – потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации [10].
Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:
- потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
- потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;
- потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.
Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы.
Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1).
Таблица 1
Влияние организации факторов на развитие потребностей работника
| Организационные факторы | Внешние потребности работника | ||
| Потребность в успехе | Потребность во власти | Потребность в признании | |
| Структурные ограничения | Снижает | Увеличивает | Снижает |
| Ответственность | Увеличивает | Увеличивает | Не отражается |
| Теплота отношений | Не отражается | Не отражается | Увеличивает |
| Поддержка | Увеличивает | Не отражается | Увеличивает |
| Награда | Увеличивает | Не отражается | Увеличивает |
| Конфликт | Увеличивает | Увеличивает | Снижает |
| Стандарты работы | Увеличивает | Не отражается | Не отражается |
| Престиж | Не отражает | Снижает | Увеличивает |
| Риск | Увеличивает | Не отражается | Не отражается |
Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.
Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга сводит формы мотивации к двум видам.
Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.
Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.
В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.
Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент.
Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения.
Теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.
То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.
При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.
С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал.
Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.
Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.
Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.
Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.
Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда.
Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.
К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.
При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.
Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.
Структура мотивации группы зависит от:
- причин, приведших к образованию группы;
- основных объединяющих позиций в группе;
- нацеленности на совместную работу;
- вида деятельности группы;
- моральных норм;
- общих интересов;
- степени воздействия на группу внешней среды;
- сомнений и расхождений во взглядах и т. д.
При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.
Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.
Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.
На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.
Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.
На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны.
Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.
Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:
- работники ненавидят работу;
- вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;
- работники склонны стремиться к безопасности;
- большинство занятых не имеет амбиций;
- они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.
Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».
В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:
- работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;
- необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;
- при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).
Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.
Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.
Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.
Методы мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.
Виды методов – организационные, административные, экономические и социально-психологические.
Организационные – посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.
Административные – это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на транспорте (поощрения, взыскания). Недостаток - ориентация на достижение конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
Экономические методы – это косвенные методы, входят в административные методы (штраф, премия).
Социальные – психологические предполагают два направления воздействия на работника и повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его личностных способностей виды стимулирования результативности труда.
Особенности реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших систем, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.
2 Характеристика ЧП «Афанасьев» и оценка уровня мотивации
2.1 Общая характеристика ЧП «Афанасьев»
Частный предприниматель Афанасьев начал свою деятельность в 1998 году, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г. В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».
Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.
Организация действует на основе Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г.
Организация осуществляет коммерческую деятельность и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Правовой основой деятельности являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ и прочие.
Предлагаю рассмотреть отдельные правовые аспекты, касающиеся его специфики организации и деятельности.
Организация осуществляет свою деятельность на основе:
- хозяйственного расчета и самофинансирования;
- безналичного расчета с физическими и юридическими лицами;
- наличного расчета с физическими и юридическими лицами.
Основу деятельности организации составляют договоры с объединениями, предприятиями, организациями любых форм собственности, заключение, а оказание услуг населению непосредственно.
Организация несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед бюджетом, банком, партнерами по договорам, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.
Далее предлагаю подробнее рассмотреть информацию, касающуюся хозяйственной деятельности.
Частное предприятие осуществляет розничные и оптовые продажи автозапчастей иностранного и отечественного производства для легковых автомобилей, причем как импортного, так и отечественного производства.
ЧП «Афанасьев» предлагает детали и комплектующие автомобилей.
С момента создания по настоящее время организация успешно функционирует на рынке, быстро растет и эффективно развивается.
На складах всегда в наличии более 50 000 наименований товаров для автомобилей. И все эти товары самого высокого качества, произведенные отечественными, европейскими и японскими фирмами-производителями.
Организация формирует стабильный склад, с развитым ассортиментом предлагаемых товаров, совершенствует технологию продаж, применяя современные маркетинговые инструменты. ЧП «Афанасьев» предлагает комплексную услугу — продажу запасных частей плюс отправку к клиенту. Основная идея выразилась в лозунге: «Новые скорости, новые возможности, новые запчасти».
Персонал организации стремится всегда поддерживать в наличии на складе такой ассортиментный перечень товаров, который позволяет покупателю приобрести автозапчасти всех необходимых ему товарных групп в одном месте, избавляя тем самым покупателя от потерь времени на поиски. На это же направлена и система выгодных оптовых цен, гибкая система оптовых скидок, обширная информационная база данных, высококвалифицированный персонал, и т. п.
От многих других продавцов автозапчастей выгодно отличает тот факт, что поставляем товар прямо и непосредственно от заводов-производителей. Прямые поставки позволяют нашей Компании гарантировать качество поставляемой продукции, защищая потребителя от наводнивших рынок поддельных товаров под маркой известных производителей, и позволяют поддерживать при этом достаточно низкий уровень цен.
Основными критериями нашей работы являются:
- гибкая ценовая политика;
- широкий ассортимент запчастей по каждой товарной группе;
- наличие на складе более 90% ассортимента;
- работа под заказ;
- поставка в течение 5-14 рабочих дней оригинальных запчастей на автомобили европейского и японского производства, 20 дней для автозапчастей USA;
- удобные формы работы с региональными партнерами.
2.2. Основные направления деятельности
Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товаров, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли.
Организация занимается закупкой и доставкой непродовольственных товаров, а именно автомобильных запчастей и дальнейшей продажей потребителям.
Целью деятельности организации является удовлетворение общественной потребности в товарах, а также реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов трудового коллектива и директора организации.
Экономическая деятельность организации в условиях рыночной среды, особенности которой определяют механизм функционирования его финансового механизма. Необходимость достижения целей предпринимательства обуславливает потребность в систематизированных знаниях о путях формирования и деятельности хозяйственных структур, методах повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности организации.
Для нормального функционирования хозяйствующие субъекты должны располагать определенными финансовыми ресурсами. Финансовый потенциал хозяйствующих субъектов формируется таким образом, чтобы обеспечить рост реализации, доходов, прибыли, других показателей хозяйственной деятельности. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования финансовых ресурсов (капитала), выполнения обязательств перед государством и партнерами. Оно является критерием оценки финансовой конкурентоспособности.
Для достижения цели организации необходимо решение следующих задач:
- изучение методик анализа важнейших экономических показателей, рекомендуемых учеными для применения к информации бухгалтерской отчетности организации;
- определение состава ключевых показателей, определяющих финансовое состояние организации и его изменение в результате хозяйственной деятельности;
- применение методики анализа показателей финансового состояния и финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия розничной торговли;
- обобщение результатов анализа и разработка направлений укрепления финансового положения предприятия розничной торговли.
Задачей организации являться, занять уверенное положение на рынке автозапчастей, произвести маркетинговую деятельность и выявить нужный сегмент среди потребителей, налаживание устойчивых связей с поставщиками продукции, найти стабильный банк для получения финансирования для дальнейшего роста организации, выход на региональный рынок продаж.
2.3. Анализ персонала
Организационная структура является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают: директор, менеджер, бухгалтер, экономист, продавцы-консультанты, администраторы, кассиры, водители и другие. Трудовые отношения с сотрудниками оформляются трудовыми договорами.
Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала организации и его профессионально – квалификационный уровень воспользуюсь рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:
Таблица 2.
Показатели, характеризующие структуру персонала
| Величина показателя | ||||
| Показатель | в 2010 году | в 2011 году | ||
| чел. | % | чел. | % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Руководители высшего звена | 1 | 1 | ||
| Руководители среднего звена | 4 | 4 | ||
| Специалисты | 4 | 6 | ||
| Служащие | 5 | 7 | ||
| Рабочие | 10 | 6 | ||
| Всего: | 24 | 100 | 26 | 100 |
| мужчины | 18 | 15 | ||
| женщины | 6 | 11 | ||
| работающие пенсионеры | 1 | 2 | ||
| от 45 лет до пенсионного возраста | 4 | 6 | ||
| от 35 до 45 лет | 15 | 10 | ||
| от 25 до 35 лет | 3 | 6 | ||
| до 25 лет | 1 | 2 | ||
| два высших, аспирантура, докторантура | 0 | 0 | ||
| высшее образование | 16 | 18 | ||
| среднее специальное | 6 | 7 | ||
| общее среднее | 2 | 1 | ||
| неполное среднее | 0 | 0 | ||
Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:
Рис. 1
Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников.
Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.
Организацию возглавляет директор, который организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние.
Директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством заключает и расторгает трудовые договоры с работниками, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации. Управление организацией руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. Структура организации и ее подразделений определяется самостоятельно.
При организации предприятия руководитель учитывает следующие факторы:
- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность
продолжительность;
- климатическое состояние окружающей среды и производственных
помещений;
- интерьер и производственный дизайн;
- характер материальных и моральных стимулов;
- морально-психологический климат в производственном коллективе;
- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;
- состояние социально материальной среды работающих.
Персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с персоналом план социально-экономического развития организации, участие персонала в распределение прибыли полученной от реализации продукции. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.
2.4. Оценка уровня мотивации в ЧП «Афанасьев»
На основании проведенного анализа мотивации труда можно сделать вывод, что в ЧП «Афанасьев» применяются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.
Внедрение гибкой система оплаты труда, повышает больше заинтересованность сотрудников в отношении своих обязанностей, так как от этого завит размер заработной платы.
Условия труда.
Условия труда играют большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
В организации продолжительность рабочего времени и времени отдыха соответствует требованиям трудового законодательства Российской Федерации, удобно для сотрудников. Граждане с семейными обязанностями имеют индивидуальный подход.
Создание условий для социальной активности работников организации.
Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. В ЧП «Афанасьев» каждый работник чувствует себя членом единой группы, ощущается поддержка со стороны коллег.
Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата введена система поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
Таким образом, руководитель учитывает все эти факторы и по возможности удовлетворяет потребности своих подчиненных, при этом учитывает и анализирует потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
2.5. Предложения по повышению уровня мотивации и эффективности управления ЧП «Афанасьев»
Одним из недостатков процесса мотивации в ЧП «Афонасьев» является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.
Для проведения исследований направленности и потребности сотрудников, нужно приглашать конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию, установить оплату труда и предоставить рабочее место. По моему мнению, специалист такого уровня может трудиться на условиях внешнего совместительства, учитывая численность трудового коллектива.
Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны.
Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.
В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:
- внедрение аттестационных анкет для руководителя и сотрудников;
- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;
- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.
Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.
Деятельность коллектива должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В организации данные факторы задействованы и руководитель обращает на них значительное внимание.
К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.
Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.
Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда ЧП «Афанасьев» включают:
привлечение конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;
реализацию действенных методик изучения мотивов персонала;
деятельность должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).
Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.
В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.
Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.
В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.
Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:
- поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
- создание на рабочем месте духа команды,
- увеличение содержательности работы,
- оценка и поощрение подчиненных за результаты,
- делегирование полномочий,
- продвижение подчиненных по служебной лестнице,
- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
- точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.
То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.
Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.
В курсовой работе были рассмотрены рекомендации, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации сотрудников ЧП «Афанасьев», вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны.
Таким образом, для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность.
Список использованной литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007
2. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005
3. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007
4. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2007
6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2005
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н. Новгород: НИМБ, 2007
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007
9. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002
10. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело 2001
12. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: АЗЪ. - 1995.
13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006
14. Прошкин, Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект / Б.Г. Прошкин: Отв. ред. И.П. Поварич. - Новосибирск: Изд-во СОРАН, 2008
15. Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и Кº", 2006
16.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006
17. Тульчинский, Г.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. - СПб.: Лань, 2007
18. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС, 2004
19. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2005
20. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2005
21. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2004.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 188; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!