Модель иерархии потребностей А.Маслоу

 

Самоактуализация и полное удовлетворение потребностей

Потребности в уважении и статусе

Потребности в принадлежности и социальные потребности

Потребности в безопасности и защищенности

Физические потребности

 

Двухфакторная модель Ф.Герцберга

Работа сама по себе   Достижения     Возможности роста   Ответственность   Продвижение   Признание

 

Статус   Отношения с руководством   Отношения с коллегами Отношения с подчиненными   Качество руководства Политика и управление компанией   Надежная работа   Условия работы   Оплата труда

 

Модель Алдерфера

 

 

Потребности роста

Потребности взаимосвязей

Потребности существования

 

Рис. 3 Модели потребностей

 

 

Установления границ мотива и рассмотрение стадий его формирования позволяют обозначить те психологические компоненты, которые могут входить в структуру мотива (рис.4).

Эти компоненты, в соответствии со стадиями формирования мотива можно отнести к трем блокам: потребностному, «внутреннему фильтру» и целевому.

 

 

Потребностный блок

Биологические потребности

Социальные потребности

Долженствование

 

Блок «внутреннего фильтра»

Предпочтение по внешним признакам

Интересы, склонности

Уровень притязаний

Оценка своих возможностей

Учет условий достижения цели

Нравственный контроль:

· убеждения

· идеалы

· ценности

· установки

· отношения

 

Целевой блок

Опредмеченное действие

Процесс удовлетворения потребностей

Потребностная цель

 

Рис. 4.Компоненты структуры мотива   

 

 

4. Нововведения в западной практике мотивации труда.

 

    Анализ западной практики показывает, что мероприятия по социальной поддержке сотрудников должны соответствовать индивидуальным интересам и удовлетворять семейные нужды сотрудников. Сейчас изменения затронули все сферы общества: трансформировались не только технология и методы управления предприятиями, но и общество в целом; изменились также сотрудники и их семьи.

Особый интерес имеет рассмотрение инновационных методов в этой области, используемых для мотиваций сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы.

1. Так называемые «специальные» социальные мероприятия.

В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещения оплаты за обучение. Эти методы используется органичным числом сотрудников, но весьма важны для них.

2. Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входят, например, приобретения сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природного бизнеса.

3. Косвенные методы мотивации. К данным относятся создания благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствования системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи (менеджер-подчиненный).

Не смотря на то, что основной целью подобных мероприятий не является непосредственно мотивация персонала, она оказывается одним из болезненных основных следствий ее применения.

4. Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующими поощрениями в виде бонусов, премии и тд.

В последние годы предприятия стали уделять внимание оценке труда не только подчиненных, но и руководителей.

    Все чаще проводятся специальные социальные мероприятия, например, забота о детях сотрудников. Согласно статистики, в США в настоящий момент работает более половины матерей, дети которых еще не достигли 6 летнего возраста. Кроме того, более 20 миллионов детей в американских семьях находятся в возрасте от 5 до 13 лет. Число семей, в которых работают оба супруга, сохраняет неуклонную тенденцию роста. Отсюда совсем не удивительно, что такие вопросы, как забота о маленьких детях сотрудников, встает на первый план в системе управления персоналом и является мощнейшим фактором мотивации для сотрудников, имеющих детей.

    После того, как в США на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти возможности. Некоторые видят решения проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Но имеются и альтернативы. Среди них – информационная поддержка.

Это – простейший и дешевый вид помощи, который способна оказать компания. Данный вид содействия полезен небольшому числу сотрудников, имеющих детей, даже для тех, кому воспитание ребенка не обременительно с финансовой стороны. Здесь предполагается создание службы по сбору всевозможной информации о существующих программах помощи родителям, имеющих маленьких детей: о детских садах, гувернантках, и других. Компания не обязана подбирать конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой самого сотрудника), но компания представляет максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того, компания рекомендует клубы и секции для занятий детей после школьных уроков.     

    Особое место занимает правовая защита. Корпоративные программы по представлению правовых услуг сотрудникам впервые возникли в Европе, но сейчас получили широкое распространение во всем мире. В США профессиональные союзы добились вынесения расходов на организацию таких программ за налогооблагаемую базу предприятия. Расходы на подобные программы составляют около 100 долларов на сотрудника в год (менее 1% годового дохода работника).

    Среди программ корпоративной правовой поддержке различают два основных вида.

1. «Закрытый» план, когда группа сотрудников правового подразделения организации (или нанятые со стороны) решает все правовые вопросы, работая аналогично лечебному учреждению.

2. «Открытый» план, когда сотрудник имеет право пользоваться услугами любого юриста или адвоката, однако возмещение расходов происходит в соответствии с разработанным прейскурантом цен, а уровень превышения расходов над заранее оговоренными являются его собственной проблемой.

Большинство крупных предприятий заключают договор на обслуживание со специальными юридическими фирмами, которые и представляют консультаций сотрудникам предприятия

Многие компании также обеспечивают оформление простейших правовых документов – составление завещания разбор мелких правовых нарушений, оформлений сделок по недвижимости и другие. В некоторых программах предусматривается помощь и в более сложных правовых вопросах.

Современные компании рассматривают свой персонал как актив, который нуждается в постоянном развитий. Поэтому практикуется помощь в получении образования детьми сотрудников. За рубежом имеется много различных фондов в поддержку образования, которые помогают финансировать обучения талантливой молодежи. Они занимаются тестированием и отбором наиболее способных студентов финансируют их обучения из средств компаний, выделяющих спонсорские взносы. Предприятия может участвовать в финансировании обучения таких студентов. Само предприятие нередко учреждает стипендии для обучения детей своих сотрудников. Это распространенная практика в лучших бизнес- школах мира. Например, Гарвардский Университет имеет более 30 стипендий, представленных различными корпорациями.

В России такие методы помощи пока не очень широко распространены.

Еще одним видом образовательной поддержки является работка компаниями своих собственных образовательных грамм (тренинг). Это могут быть занятия непосредственно на предприятии, выездные семинары в домах отдыха, краткосрочные курсы в образовательном учреждении и т. д. Обычно компании ограничиваются обучением сотрудников непосредственно на месте.

    Важным фактором социального обслуживания является внедрение рекомендаций сотрудников. Это – мощнейший мотивирующий фактор для многих. Заметим, что из всех инновационных методов в практике мотивации, он единственный, приносящий больше пользы компании, чем сотрудникам. Так, исследования, проведенные в США, показали, что каждый доллар административных издержек и премий, которые компания выплачивает за наиболее полезные предложения, поступающие со стороны сотрудников, польза от внедренных составляет около четырех долларов.

    Важный элемент стимулирования – оказание транспортной помощи. В настоящее время мало сотрудников живут в непосредственной близости от предприятия, на котором они работают. Чтобы добраться до своего места работы, персонал предприятия использует общественный транспорт или личные автомобили. Преодолевая от 10 до 100 километров каждый день и борясь с «пробками» на дорогах, уставшие сотрудники отдают работе меньше сил. Это – важный момент, по которому помощь предприятия необходима.

Многие компании, заботясь о том, чтобы сотрудник не опаздывал на работу, ничего не делают, чтобы облегчить ему путь от дома до работы. В таких крупных конгломератах, как Нью-Йорк, Лондон, Москва и других, возникают и многие другие проблемы. В последнее время из-за огромного количества транспорта даже в Москве стало большой сложностью найти парковку для автомобиля. Многие сотрудники используют общественный транспорт в качестве более быстрого способа передвижения на другой конец города.

    Важным стимулом для сотрудников являются программы для приобретения акций. Программы, в процессе которых сотрудник имеет возможность приобретения акций собственного предприятия, становятся все более распространенными, особенно в последние годы. Существуют разные виды таких программ. Это может быть передача нескольких акций компании в качестве вознаграждения или бонуса, а может быть просто программа, предоставляющая возможность сотрудникам приобрести акции компании за их собственный счет.

 

 

5. Имидж фирмы и корпоративная культура

        

В зарубежной и российской практике не существует обычно сомнений в обязательности формирования имиджа фирмы, который выступает как составная часть всей культуры деловых отношений.

Без достойного имиджа сегодня наивно рассчитывать на серьезный успех в бизнесе, высокую репутацию в самых различных кругах общества. В понятие имидж фирмы входят система отношений между сотрудниками данной фирмы и с ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн офиса. Эти особенности фирмы должны внушать клиентам и деловым партнерам представление о надежности, солидности фирмы, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям клиентов.

    Эргономика офисов (обустройство техническими средствами автоматизации управленческого труда) и их дизайн (внешнее оформление) – весьма актуальная для нашей страны проблема. Однако ее решение не всегда удачно. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов, в других – дело губит безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге многое теряется в имидже. Как отсутствие визитной карточки является не соблюдением делового этикета, так неряшливый вид офиса и служебных кабинетов наносит огромный ущерб репутации фирмы. В то же время эстетически оформленные интерьеры, оборудование, удобное для служащих и клиентов, создают благоприятные для общения и работы условия.

    Формирование имиджа – длительная и дорогостоящая процедура. Она требует крупных затрат времени, денег и собственных усилий. Имидж фирмы должен ассоциироваться с успехом ее в бизнесе. Успех – достижение поставленных перед фирмой целей при минимальных потерях материальных, социальных и психических ресурсов.

    Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно, определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущая к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение квалификации разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудника в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры.

    Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие моменты; прибыль, люди (мораль), товары или услуги, гордость (престиж).

Прибыль – основная цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней работает, а люди – получать удовлетворение от своего дела. Продукция или услуга компании призваны отличаться высоким качеством. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию. Культура фирмы на сегодня не является необходимым условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса решаются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется «нужным» людям «наверху», а не тем, кого можно в любой момент заменить.

    Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.

    Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

    Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Менеджмент концентрирует свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим ее руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития.

    Культуру предприятия не следует понимать как нечто монолитное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скрытых распорядках. Носителями этих субкультур выступают личности, выражающие сходные интересы.     

 Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как совокупность наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

 

 

6. Организация коммуникаций в фирме

        

    В настоящее время одной из важнейших проблем в менеджменте является создание качественных внутренних коммуникаций (отношений между сотрудниками компании). Практика показала, что среди коммуникационных проблем, существующих внутри корпорации, основными являются следующие:

    1.Главным источником информаций для себя сотрудники считают своего непосредственного руководителя. Не получая от него сведений в достаточном объеме, они ищут другие источники, что приводит к достаточном объеме они ищут другие источники, что приводит к рождению слухов, искажающих реальную ситуацию.

    2. Ведущий менеджмент компаний для коллектива, как правило, «невидим». Это ошибка руководителей многих компаний, полагающих, что реально управлять людьми, не общаясь с собственным персоналом. Оперяясь значительными денежными средствами, приобретая промышленные и другие объекты, опираясь в основном на финансовые расчеты и информацию, руководителей собственным персоналом.

3. Сотрудники весьма недовольны поверхностным отношением менеджмента компаний к их проблемам. Они хотят, чтобы руководители прислушивались к их мнению принимали его во внимание при принятие решений, связанных с бизнесом. Контактная аудитория, включающая всех сотрудников компаний, называется «внутренней», что относиться как к рядовым сотрудникам компаний, так и к ее менеджерам. Поэтому нельзя рассматривать общие проблемы организаций без учета взаимодействия этих двух групп, формирующих важнейший ресурс компании – ее персонал. Существует два основных фактора, влияющие на процесс коммуникаций внутри компании:

- Ценность взаимопонимания, командной работы и учета вклад сотрудников в достижения конечных результатов.

- Построение мощной коммуникационной системы позволяет руководителя любого уровня создавать благоприятные условия для общения с его подчиненными.

Указанная система должна содержать не только относящуюся к работе информацию, но и включать обсуждение основных вопросов бизнеса и социальных вопросов, связанных со всей организацией.

Основные принципы менеджмента, которым призвана руководствоваться любая организация при создании внутренних взаимосвязей, следующие:

-Взаимоуважение, представляющий важнейший принцип, во всех межличностных отношениях.

    -Объективная оценка сотрудников. Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия.

    -Поощрение, одобрение. Все исследования в области коммуникационного менеджмента доказывают, что важнейшими стимуляторами являются деньги, а также различные привилегии, предоставляемые сотрудникам. Поощрение является показателем уважения.

    Среди наиболее важных аспектов внутреннего общения в организации можно отметить следующие:

    -Стремление выразить собственное мнение. Сотрудники всегда хотят, чтобы у них существовала обратная связь с менеджментом. Им необходима свобода выражения собственного мнения по всем вопросам управления.

    -«Доступность» и доверие высшего руководства.

    -Приоритет внутренних коммуникаций над внешними. Худшее, что может случиться с компанией, - это то, когда ее сотрудники узнают о плохих новостях не от своего руководства, а из информационного выпуска по телевидению. В эффективно действующих организациях существует приоритет внутренних коммуникаций над внешними.

    -Точность во внутренних коммуникациях.

    В практике менеджмента обычно выделяют три вида внутренних коммуникаций, принципиально отличающихся один от другого характером восприятия информации: печатный, вербальный и вербально-визуальный вид внутренней коммуникации.

    Внутренние публикации компании носят универсальный характер. Внутренние публикации организации являются полностью контролируемым средством коммуникаций.

Наиболее часто используемая форма внутренней периодической публикации - информационный бюллетень. Еще один инструмент менеджмента в коллективе – доски объявлений. Кстати, все шире используются и другие формы обеспечения информированности персонала предприятия, представляемые в печатном виде, - различные брошюры, руководства, справочники, книги и так далее.

    В последнее время растет значение вербальных коммуникаций, так как в первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственных руководителей.

Собственный начальник – наиболее предпочтительный источник информации, как показывают исследования, для более чем 90 процентов сотрудников. Приходится топ - менеджерам бороться и с негативными слухами, распространяющимися в коллективе. Слух является не формальным и неконтролируемым средством коммуникации. Для предотвращения отрицательного воздействия слухов информацию важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы, приоткрывая завесу таинственности. Эффективными методами борьбы со слухами является распространение контрслухов или раскрытие реальной информации лидером организации для пресечения слухов. Особую роль играют совещания, собрание сотрудников компании. Собирая людей вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантирует двустороннюю коммуникацию.

    Более эффективное использование возможностей совершенствования внутренних коммуникаций должно опираться на систему специального стимулирования. В западной практике управления выделяют эффективный процесс признания заслуг работника на фирме. Обычно он представляется в виде решения шести задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов в труде в целях дальнейшего стимулирования их активной трудовой деятельности.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам в труде.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта посредством популяризации результатов труда отдельных работников.

4. Применение самых различных форм признания заслуг.

5. Улучшение морального климата в коллективе через соответствующие формы признания заслуг.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности всех сотрудников и коллективов подразделений.      

 

                                      

 

 

7. Понятие, сущность и содержание заработной платы

 

    Заработная плата – это плата за трудовые услуги, предоставляемые наемными работниками различных профессий, которая определяется в зависимости от количества и качества труда. Современная экономическая теория определяет заработную плату как цену труда:

 

 

Заработная плата

 

В широком смысле слово зарплата включает в свое понятие оплату труда всех специалистов, представителей самых разных профессий.

В узком смысле слова зарплата-это цена, выплачиваемая за использование единицы труда в течение определенного отрезка времени.

 

                                                                                

 

Различают номинальную и реальную заработную плату:

    Номинальная зарплата – это сумма денежных средств, которую получает работник наемного труда за определенный временной отрезок. Номинальная зарплата применяется для оценки уровня заработки, но она не может дать информацию об уровнях потребления и благосостояние человека.

    Реальная зарплата – это количество жизненно необходимых благ, товаров и услуг, которые можно приобрести за полученные в результате трудовой деятельности деньги. Реальная заработная плата является величиной, которая находится в прямой зависимости от номинальной зарплаты и в обратной от уровня цен на товары и услуги.

    Простейшая система оплаты – это повременная (или единообразная) ставка. Люди, работающие по такой системе, получают фиксированную оплату за час, неделю или месяц. Работа миллионов человек (в том числе основной части рабочих) оплачивается полностью или частично на основе других систем, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия. Различия в оплате или дифференцирования зарплаты отдельных людей или группы в пределах организации имеют большую важность, однако они обычно определяются структурой заработной платой, жалованье, принятой в организации, а не системой оплаты.

    Если системы повременной оплаты действуют удовлетворительно для большого количества работников, то вполне естественно задать вопрос, почему применяют большое количество других систем. Традиционным ответом является то, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. Если необходимо поднять показателей качества выполнения работы выше данного большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должен обеспечивать системы, альтернативные повременной оплате, в частности, те, которые основываются на личных производственных показателях.

    В наше время широко мнение, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получе6ние удовлетворение от работы представляют немалую важность. Тем не менее, перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу оказывает существенное стимулирующее воздействие. Хотя система оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, в ряд ли способны обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого человека, тем не менее, они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

    Совершенно очевидно сегодня, что система оплаты имеет больше шансов на успех, если она тщательно выбрана, приспособлена для удовлетворения потребностей организации и рабочей группы, в которой она применяется. Однако этого еще недостаточно.

    Внедрение системы оплаты – начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный контроль за системами оплаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важно для успеха.

    Система оплаты обычно связывается с производительность труда. Здесь исходят из следующего: производительность – это соотношение отдачи к затратам. Как отдача, так и затраты могут быть измерены разными способами.

    Например, объем произведенных товаров, доход и прибыль от продажи является выражением отдачи. Примерами затрат являются - расходы на сырье, оборудование и труд. Количество деталей, сделанных за Машино-час, или количество реализованных товаров на человека в месяц является типичными доказательствами производительности. Часто при использовании термина «производительность» имеется в виду «производительность труда» (т.е. выход на человеко-час). Однако не правильно рассматривать производительность труда изолированно.

    Об общей эффективности предприятия можно судить только с учетом показателей производительности по всем соответствующим затратам. Нередко предполагается, что повышение квалификации или снижение производительности труда должно вызываться повышением или снижением усилий, затраченных рабочими в цехе. На деле повышения производительности может быть вызвано внедрение более эффективного оборудования, а снижение может объясняться не современной поставкой материалов. В любом случаи изменение производительности может оказаться за пределами контроля производственников.

    Однако чем более эффективно предприятие использует рабочую силу (включая менеджеров), тем выше будет общая производительность. Стимулирующая система оплаты может вызвать повышение производительности через: поощрение инновационных усилий работников, что приводит к общему повышению производственных характеристик; через содействие сотрудничеству разнородных групп работников; через представление людям возможности иметь такой уровень заработка, который является привлекательным для них, (это будет снижать текучесть кадров и поможет созданию постоянного и квалифицированного контингента).

    Чаще всего используется повременная оплата. Обычно она выражена почасовой оплатой еженедельного заработка или годового жалования. Нередко работникам выплачивают жалованье частично в виде почасовой заработной платы, а частично по системе, учитывающей результаты.

    Плюсы и минусы системы повременной оплаты заключается в том, что эта система достаточно проста и помогает прогнозировать расходы на рабочую силу. Она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы проверенной оплаты. Кроме того, в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших вопросов на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

    Однако система повременной оплаты дает ограниченный стимул для повышения эффективности или производительности труда.

    Эта система наилучшим образом подходит в случаях, когда трудно измерить объем или качество работы; когда объем работы меняется; когда объем и (или) темп работы не подвластны работнику; когда более важны другие соображения, нежели высокая отдача.

    Следующим видом является индивидуальная оплата по результатам работы. Она принимает разнообразные формы, некоторые из них очень сложные, но всех их объединяет то, что заработки зависят напрямую от личных производственных показателей.

    Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг человек за определенный период. Но существует также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукций. Обычно считается, что индивидуальная оплата по результату больше подходит для производства, чем для других типов работы.

    В то же время существует некоторые виды оплаты (например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли).

    Сдельная работа, при которой оплата идет по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату. Система нормирования времени напоминает сдельную работу, однако вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем сотруднику выплачивается жалование за каждое выполненное задание. И так, чем эффективней трудится работник, тем больше количества заданий будет выполнено, тем выше будет заработок. С точки зрения работ работодателя (или нанимателя), чем больше заданий выполнено за одно и тоже время на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.

    При работе по схеме индивидуальной оплаты по результату необходимо установить нормы качества выполненных работ.

    Стандарты чаще устанавливаются с помощью управления измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные графики и описание технологии. Затем определяется стандартное время для выполнения каждого задания. При этом учитываются качества выполнения заданий, расход времени и различия темпа работ.

    При внедрении новых норм обычно требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, все изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или используемых методов, влеку за собой необходимость переговоров. Организация, использующая систему индивидуальной оплаты по результатам, должна признавать важности данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, что бы регулировать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве. Для того, что бы схема действовала успешно, необходимо обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, что бы работникам ничто не мешало получать оптимальное стимулирование. В тоже время внедрение и соблюдение этой схемы – довольно другое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. К тому же нормы, не вызывающие доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к появлению разногласий, на урегулирование которых уходит много времени и которые способны в результате привести к крупным производственным конфликтам.

    Индивидуальную оплату по результату целесообразно вводить только при наличии определенных условий:

    -необходимо обеспечить возможность измерения объема выполненной работы применительно к конкретному работнику. Это легко делается там, где работа в основном выполняется в ручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;

    -темп работы должен в основном зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса;

    -администрация обязана иметь возможность поддерживать устойчивое поступление заданий и устранять кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции. При этом желательно, что бы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частого переопределения цен и норм времени.

    Оплату по результатам можно также применять и к группам работников, при этом премиальные делятся между членами группы либо поровну, либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства сложно или не возможно отнести производственные показатели к конкретному человеку. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.

    Здесь нужно учитывать следующее:

    -члены группы должны быть совместимы; поскольку схему не возможно реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;

    -стимулирующий эффект снижается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.

    Часто применяют системы оплаты, в которых все производственные рабочие работают на общих основаниях. Наипростейшим примером схемы оплаты по результатам работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляются сравнительно несложным делом.

    Достаточно часто применяется оплата «по заслугам» - это система оплаты, когда работники получают премиальные или определенную зарплату, связанную с систематической оценкой деловых качеств. Эта оценка осуществляется по таким факторам, как объем и качество работы, посещаемости пунктуальность.

Чтобы система оценки деловых качеств была эффективной, важно, чтобы она обсуждалось с работником и чтобы производился постоянный контроль за состоянием дела. Данная система является одним из способов вознаграждения качеств работника, которые иногда не учитывается в рамках других систем оплаты: к тому же данная система обеспечивает выплату премиальных работникам, объем работы, которых трудно измерить.

    Эффективно можно использовать систему оплаты «по заслугам», когда:

    -нужно иметь стимул в повышении индивидуальных показателей, а индивидуальная оплата по результатам схемы недостаточно рациональна;

    - работники не возражают против данной схемы и доверяют ей.

    Характер вознаграждения труда зависит не только от его количества и качества, но и от ожидания самих трудящихся. Любая неудовлетворенность в процессе труда должна быть подвергнута тщательному изучению.

    Все чаще применяются оплаты – поощрительная форма материального вознаграждения труда, оплата его дополнительных результатов, экономическая оценка улучшенного труда. Доплата в отличие от тарифа не является обязательным и постоянным элементом зарплаты. Ее главное назначение – стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Размер доплат непосредственно связан с индивидуальными особенностями специалиста и его трудового вклада в итоговые результаты коллектива. Он должен повышать заинтересованность в совмещении должностей и выполнении работ меньшим числом работников.

    Выделяют обычно две группы доплат:

    -доплаты за работы в ночное и сверхурочное время, в праздники, за выполнение дополнительных обязанностей и за тяжелые условия труда (они распространяются, на всех трудящихся и их размер не зависит от результатов работы);

    -доплаты за дополнительные результаты труда – надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей (наиболее распространены), увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения.

    Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выпускаемой продукции (выполняемых работ), характера и условий труда. Надбавки можно делать и за стаж работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть вполне оправданной.

    Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т.д.

    Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты, деятельности которых не подаются точному учету и измерению либо не требуют его во все (например, у ремонтников). В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной. Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относят: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающие во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

    Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты, деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Эффективность применения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснованных норм, но здесь решающее значение приобретает еще и точный учет результатов.

    Индивидуально сдельная оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде каменщиков.

Коллективная сдельная применяется там, где лица разной квалификации и специальностей порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связанный конечным результатом.

    Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная и коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам.

    При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее – по повышенным.

    Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии пр.

    При аккордной системе заработной платы вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

    Часто заработная плата может быть не явной, то есть существовать в виде различного рода льгот, на практике значительно увеличивающих дохода работника. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку его вкладу в конечные результаты.

              

    

      

8. Порядок формирования фонда оплаты труда (ФОТ)

 

    Порядок планирования фонда оплаты труда (ФОТ) структурным подразделениям предприятия и оценка выполнения плана (экономия или перерасход ФОТ), как правило, определяются на предприятиях методиками оценки работы внутризаводских подразделений по трудовым показателям или положением о планировании ФОТ подразделений, утверждаемым руководством предприятия.

    На ряде предприятий плановый ФОТ подразделения на квартал (месяц) формируется по категориям работников:

    а) производственные рабочие – исходя из утвержденных сделанных расценок, планового объема производства на квартал (месяц) и действующих в подразделениях положений об оплате труда и премировании;

    б) вспомогательные рабочие и служащие – исходя из утвержденных штатных расстановок рабочих и штатных расписаний служащих, тарифных ставок и окладов, положении о премировании работников подразделений.

    Средняя заработная плата работников по группам (категориям) рассчитывается на планируемый период на основе плановых ФОТ и утверждаемой на планируемый период численности персонала.

    Оценка выполнения плана производится путем сопоставления планового ФОТ со скорректированным ФОТ.

    Скорректированный ФОТ подразделения определяется по каждой из категорий персонала, по которой рассчитывается плановый ФОТ:

    а) по производственным рабочим – увеличивается (уменьшается) пропорционально перевыполнению (недовыполнению) объема производства, учтенного в расчетах планового ФОТ;

    б) по вспомогательным рабочим и служащим отчетный ФОТ принимается на уровне плана (т.е. не корректируется от уровня выполнения плана по объему производства).

    Отчетный ФОТ корректируется на сумму незапланированных выплат:

    - увеличивается (уменьшается) на сумму хозрасчетных претензий, предъявленных (полученных) за простой технологических линий, недопоставки узлов, деталей и т.п.

    В сумме хозрасчетных претензий за простои технологических линий и недопоставки продукции смежным подразделениям учитывается только перерасчет ФОТ в расчете на производственных рабочих и служащих, непосредственно обслуживающих линию или оборудование, где имел место простой;

    - увеличивается на сумму выручки, полученной за самостоятельно реализованную продукцию, и оказание платных услуг населению. При этом право самостоятельно реализовывать свою продукцию сторонним потребителям предоставляется, как правило, подразделениям не профильного производства. Хотя на отдельных предприятиях правом поставки продукции сторонним потребителям наделяются и основные производства. Однако право использования дополнительного ФОТ от этой реализации они получают только при полном выполнении обязательств перед своими технологическими смежниками.

    Экономия ФОТ, полученная в подразделениях, которым не планируются объемы производства, за счет недокомплекта численности до утвержденной по плану, не засчитывается, т.е. не может быть использована для увеличения премиального фонда, используемого на поощрение работников подразделения.

              Методика или порядок планирования ФОТ на предприятиях содержат также способ корректировки ФОТ по отдельным подразделениям, учитывающий особенности их работы.

    Расчетный по итогам квартала (месяца) ФОТ по категориям персонала суммируется, итоговая величина скорректированного ФОТ сопоставляется с плановым ФОТ и выявляется экономия или перерасход ФОТ за квартал (месяц).

    Результат по выполнению плана с начала года определяется путем суммирования помесячных ФОТ с начала года.

    Величина экономии (перерасхода) ФОТ по подразделению за месяц учитывается при расчете фактического размера премиального фонда служащих подразделения, направляемого на премирование служащих по итогам работы подразделения за месяц.

    Действующему на предприятиях порядку планирования ФОТ подразделений и оценки выполнения плана (определения экономии или перерасхода) присущи типичные недостатки планирования «от достигнутого»:

    а) не стимулируется выявление резервов производства и увеличение объемов производства, т.к. достигнутый в отчетном периоде рост объема будет учтен в базе последующего планового периода и воспользоваться экономией ФОТ подразделение сможет только один раз – при расчете премиального фонда подразделения за первый отчетный период;

    б) не стимулируется снижение трудоемкости продукции (и пересмотр действующих норм выработки и времени рабочих-сдельщиков), уменьшение численности рабочих-повременщиков и служащих, т.к. все изменения (трудоемкости работ производственных рабочих, численности вспомогательных рабочих и служащих) будут учтены в лане последующих периодов (перевыполнение норм выработки; вакансий, образованные после высвобождения излишней численности рабочих-повременщиков и служащих).

              Наряду с анализом порядка планирования ФОТ следует рассмотреть уровень производительности труда.

    Как правило, низкие темпы роста или даже снижение производительности труда во многом порождены недостатками организации труда. В свою очередь, низкий уровень производительности труда обуславливает недостаточный уровень средней заработной платы.

    При наличии неблагоприятной ситуации с производительностью труда на предприятии в бизнес-плане необходимо предусмотреть систему планирования повышения производительности труда, выявление и использование резервов на каждом объекте, учитываемом в бизнес-плане.

    За последние годы предприятия ослабили внимание к проблеме снижения трудовых затрат. Во многом это объясняется низким уровнем оплаты труда работникам и той доли, которую затраты на оплату труда составляют в себестоимости продукции, в том числе и по причине высоких энергетических и материальных затрат.

    Учитывая явное и давнее отставание по уровню производительности труда, отечественной промышленности от уровня развитых стран, проблеме снижения трудозатрат необходимо уделить при подготовке бизнес-плана достойное внимание.

    При проектировании система мотивации труда в бизнес-плане следует учитывать, что низкий уровень тарифных ставок не позволит кардинально изменить не благоприятную ситуацию в сфере нормирования труда. На многих предприятиях уровень выполнения норм труда рабочим–сдельщикам в разных производствах отличатся в 1,5-1,7 раза, что свидетельствует об отсутствии равно напряженности норм и использований недостаточно напряженных норм.

    Недостаточная напряженность норм труда является, очевидно, реакцией на низкий размер тарифных ставок и средствам обеспечение приемлемого уровня заработной платы рабочих- сдельщиков.

Только увеличение размера тарифных ставок создает предпосылки для осуществления улучшения состояния нормирования труда, повышения напряженности норм.

    Тарифная система на отдельных предприятиях сохранилась со времени централизованно управляемой экономики. Тарифная система выполняет несвойственную ей функцию компенсаций напряженности (интенсивности) труда: в каждой квалификационной группе (тарифном разряде) установлены две тарифные ставки для рабочих-сдельщиков и повременщиков. При этом часть рабочих-повременщиков оплачивается по тарифным ставкам сдельщиков, диапазон разрядов в тарифных сетках часто ограничен шестью разрядами, что не отражает объективных характеристик сложности труда по отдельным видам работ.

    Надтарифная часть фонда оплаты труда используется не эффективно с точки зрения задач стимулирования производительности труда, обеспечение конечных показателей деятельности предприятия.

    В бизнес-плане на основе анализа действующей на предприятии тарифной системы целесообразно предположить собственный вариант тарифной системы.

    При этом при определении уровня труда работников промышленных предприятий следует установить, что минимальный размер оплаты труда работника не должен быть ниже прожиточного минимума с учетом иждивенческой нагрузке, имеющей место на объекте бизнес - планирования.

                   

 

9. Неденежные стимулы организационного воздействия

 

    Неденежные стимулы можно определить как комплекс поощрительных и порицательных инструментов организационного воздействия, не имеющих непосредственного материального выражения с целью повышения эффективности функционирования той или иной системы за счет активизации трудового, интеллектуального и творческого потенциала работника по удовлетворению актуализируемых существующих и дополнительно создаваемых потребностей.

Данное определение позволяет выделить цели и задачи, стоящие перед подсистемой нематериальных стимулов, а также определить выполняемые ею функции.

Целью создания комплекса нематериальных стимулов является повышение квалификации эффективности функционирования предприятия.

Задачи, стоящие перед организацией в процессе создания нематериальных стимулов, приведены ниже:

1.выявление не актуализированных потребностей работников, реализация которых положительно сказывается на деятельности компании, и создание условий для их реализации в процессе трудовой деятельности;

2.создание условий и проведение мероприятий по формированию дополнительных потребностей, способствующих достижению целей предприятия;

3.создание благоприятного климата в коллективе, предупреждение возникновения излишних конфликтов (абсолютно бесконфликтная атмосфера в коллективе ведет к стагнации фирмы).

Основная функция, стоящая перед подсистемой нематериальных стимулов, совпадает с функцией всей системы мотивации – обеспечение целевой направленности деятельности персонала организации, эффективность которой обеспечивается посредством соответствующей адекватности, справедливости, своевременности, информационной обеспеченности и общественного признания проводимых мероприятий.

Для соблюдения всех вышеперечисленных характеристик, обеспечения максимальной эффективности системы и осуществления своевременной корректировки необходимо осуществлять процесс управления на всех стадиях построения и развития подсистемы нематериальных стимулов. Управление подсистемой нематериального стимулирования осуществляется на основе мониторинговой и аналитической деятельности и осуществляется в непосредственной взаимосвязи с производственными подразделениями предприятия.

В графическом виде повышения эффективности системы мотивации от включения в ее состав нематериальных факторов можно представить следующим образом ( рис 1).

Комплексная система мотивации, построенная с использованием нематериальных форм поощрения   Глубина воздействия Эффект от применения не денежных форм поощрения

                                                  

 

Система мотивации, основанная на денежно-мотивирующих факторах

     

         

Рис. 6. Повышение квалификации эффективности системы управления

персоналом, связанное с внедрением не денежного стимулирования 

  

    Основные критерии, используемые при формировании спектра не денежных стимулов:

    1.Согласованность со стратегией предприятия и общей концепцией мотиваций. Стратегия предприятия и формируемая на ее основе общая концепция мотивации позволяет определить ориентиры и приоритетные зоны стимулирующего воздействия, методы, формы и виды поощрение.

    2. Целевая направленность и ориентация на экономический эффект (о непосредственном эффекте говорить нельзя, так как на настоящий момент не существуют неоспоримой единой признанной методики его определения для не денежных форм поощрения). Целевая направленность дает возможность определить задачи, стоящие перед каждым элементом системы, и определить его потенциальные возможности как максимум, которого можно достичь.

    3.Баланс интересов по шкале «предприятие» - «индивид» - «коллектив».

Графически эту взаимосвязь можно отразить следующим образом (см. рис.2):

              

 

        Индивид                                                           Коллектив

 

Рис.7. Взаимодействие индивидуальных, групповых и организационных интересов в системе не денежных стимулов.

        

    4.Обеспечение обоснованной дифференциации по категориям работников. Существует множество методов классификации персонала, в соответствии с которыми вырабатываются различные подходы к мотивации по группам персонала.

    5. Связь с материальным поощрением – необходимость денежного поощрения сотрудников, участвующих в проводимых программах.     Характерно, что передовые компании зарубежных стран не акцентируют внимание на этом вопросе, и обусловлен такой факт тем, что в их практике поощрение в не денежной форме подразумевает значительное денежное вознаграждение, так как вознаграждение осуществляется за значительные либо выдающиеся достижения, и тем самым фактор сопутствующего материального вознаграждения в значительной мере определяет значимость морального поощрения.

    Перечень факторов не денежного стимулирования, применяемых в практике функционирования отечественных и зарубежных организаций, приводится в нижеследующей таблице:

 

Группировка факторов по направленности воздействия	Формы поощрения
Связанные с достижениями в профессиональной деятельности	Размещение фотографий на досках почета, в книге почета, на доске объявлений при входе в головной офис или административное здание и др., публикации в местной прессе, объявления по радио, видеоролики, размещение информации о достижениях на сайте организации
Связанные с достижениями в профессиональной деятельности	Присвоение внутрифирменных званий, вручение грамот, объявление благодарностей, вручение ценных подарков, благодарственные письма, проведение совместных обедов (в случае поощрения группы), организация выездов за город
Направленные на обеспечение социальной защищенности персонала	Культурно-массовые мероприятия, содержание туристических баз, баз отдыха, оздоровительных и спортивных комплексов, детских дошкольных учреждений, домов культуры и отдыха, медицинских учреждений, страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, организация загородных клубов и т.д.
Обеспечивающие укрепление корпоративного духа, направленные на рост эффективности	Участие в управлении, в акционерном капитале. Комплекс поздравительных мероприятий: - представление коллективу вновь поступивших работников; - юбилейные даты; - дни рождения; -знаменательные события (юбилеи поздравлений и предприятия в целом) - процедура проводов на заслуженный отдых; - дни открытых дверей и т.д.
Направленные на развитие персонала	Внутрифирменные ротации, внутрифирменное обучение (ОВР – обучение в рабочее время), самообучение, обучение за пределами организации (получение 2-й специальности, конференции, семинары, курсы повышения квалификации, после вузовское обучение, в т.ч. получение ученых степеней), коучинг как способ стимулирования высшего управленческого персонала.

 

 

Тесты

I:

S: Кто отвечает за приятие решений по всем функциям

-: технический персонал

-: творческие работники

+: линейные руководители

-: функциональные руководители

 

I:

S: Кто реализует отдельные функции управления

-: линейные руководители

-: менеджеры

+: функциональные руководители

-: руководители

 

I:

S: Какие функции реализует функциональный руководитель

+: отдельные функции управления

-: принятие решений по всем вопросам

-: функции исполнительной власти

-: функции топ-менеджера

 

I:

S: На какие две группы разделяется управленческий персонал

-: функциональные руководители и линейные руководители

-: среднего и высшего звена

+: руководители и специалисты

-: рабочие и инженеры

 

I:

S: На какие три основные группы различают специалистов предприятия

+: функциональные специалисты управления, специалисты-инженеры, технические исполнители

-: линейные руководители, функциональные руководители, общие руководители

-: инженеры, специалисты, технические исполнители

-: линейные специалисты, технический персонал, исполнители

 

8. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе

 

1. Конфликтность организационной структуры

2. Управление конфликтами

3. Разрешение конфликта

 

 

1. Конфликтность  организационной структуры.

 

    В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция – лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

 

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

· администрация организации

· средний управленческий персонал

· низший управленческий персонал

· основные специалисты ( в штате)

· вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту)

· технический персонал

· структурные подразделения

· неформальные группы сотрудников

 

                                         Конфликт может возникнуть:

 1. Если структурная модель организации не оптимизированапод деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

o       либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками

o либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может, и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, долги по кредитам…) и даже о возможном банкротстве

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными)

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1)изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации;

2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой

структурной модели.

2. Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

v с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов – нормальная конкуренция);

v внутри организации

Необъективность руководителя

 

Один из наиболее интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

Ø дружеского расположения, возникшего на основе неоднократно неформального общения

Ø великодушия руководителя, желающего слыть добрым

Ø «шлейфа» высокой репутации сотрудника

Ø оценки по второстепенным критериям и внешним признакам(допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой)

Ø завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника

Ø контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

 

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

Ø личной антипатии

Ø «шлейфа» плохой репутации сотрудника

Ø неумения работника эффектно представить свою работу

Ø придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта

Ø преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации

Ø завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника

 

Конфликтность инновации

 

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций – от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменение в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях.

 Следовательно, даже в случаях успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов.

 

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям)

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно придирчивые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации - усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство лидеров не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

 

Признаки эффективного сотрудника

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов:

1) сходство целей

2) отличие под своим временным горизонтом – отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитываются все на более короткие периоды

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время.

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления)

В производственной компании важно решить, как формировать группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию

Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное – долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа может достичь своих целей без особого взаимодействия с другими.

Самое большее, что может сделать менеджер, - постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

2. Управление конфликтами

 

В теории и практике всегда подчеркивалась важность обеспечения гармоничного функционирования организации. Представители менеджмента полагали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами. Среди них:

    1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

    2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный узнает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работника имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к «третейскому судье»- их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Естественно, именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтами.

3.Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях в фирме в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения.

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников, Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к дисфункциональному нескончаемому конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие, весьма эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Управление конфликтным противостоянием включают и межличностные способы преодоления конфликтов. Участники конфликта оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей, своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого, уход от конфликта и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решений возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Обычно выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

1.Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Данный стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатком такой стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на встречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время могут появиться и дисфункциональные последствия, например, и неудовлетворенности «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

 

3. Разрешение конфликта.

 

    Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуации.

Первый – уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение », переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани». Уход как вариант исхода конфликта более всего свойствен для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуаций. Ему необходимо время для придумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения используют и «практик», добавляю при этом элемент взаимность обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому он чаще всего избирает межличностный противоречия. Тактика ухода нередка, обнаруживается у «собеседника» что объясняется основным его свойством – «сотрудничеством при любых обстоятельствах». «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общений, предпочитают уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

 Второй вариант исхода – сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая «хорошая война». Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью старения, а не усугубления противоречий.

Третий тип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры вставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода – во взаимности, равности прав и обязанностей и легализаций (открытости) претензий. Компромисс при соблюдений правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант – неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Пятый вариант – самый неблагоприятный принуждение.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму.

Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре глубоко вздохнуть, встать, пройтись либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время. С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует сконцентрировать вол, произнося про себя нужные слова-команды.

Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах.

Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов – постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

    Можно, следовательно, утверждать, что умелое поведение менеджера и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учёте личностных качеств каждого члена коллектива и его темперамента, характера, интересов. Необходимо поддерживать устоявшееся сработавшиеся группы, которые будут создавать определенный настрой во всём коллективе и главное, осознавать в подчиненном индивидуальную личность со своими мыслями, проблемами.

Но зато в конечном итоге можно создать коллектив единомышленников, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не иметь значения и не затрагивать душевных качеств индивида.                                                                                                                                                                                           

 

                                                                          

Тесты                 

 

 

I:

S: Что представляет собой процесс управления персоналом

-: технические средства управления

+: многогранный и сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности

-: интеллектуальный продукт

-: экономически активное население

 

I:

S: Что представляет собой многогранный и сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности

-: линейные руководители

-: отдельные функции управления

+: процесс управления персоналом

-: уровень образования

 

I:

S: Что понимается под управлением персонала

-: функциональные руководители и линейные руководители

-: функции исполнительной власти

+: комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций

-: производственный и управленческий персонал

 

I:

S: Как называется комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций

+: управление персоналом

-: рабочая сила

-: функции топ-менеджера

-: функциональные специалисты управления, специалисты-инженеры, технические исполнители

 

I:

S: Что называется функцией управления

+: конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приёмы и способы, а также соответствующая организация труда

-: функциональные руководители и линейные руководители

-: в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников

-: факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах

 

                                                                                                                                                                                                                                                   

9. Оценка результатов деятельности персонала

 

1. Организационно-кадровый аудит

2. Оценка труда: уровни, подходы, методы

3. Анализ методик оценки эффективности

 

1. Организационно – кадровый аудит.

 

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятия стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области реформирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 1.

Направление деятельности

Параметры диагностики

1. Планирование трудовых ресурсов   2. Набор персонала     3. Отбор персонала     4.Разработка системы стимулирования     5. Адаптация персонала     6.Обучение персонала     7. Оценка трудовой деятельности   8.Повышение, понижение, перевод, увольнение     9. Подготовка руководящих кадров   10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах   Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способах набора Оценка результативности набора (финансовой и качественной) Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами   Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение года, полугода, конфликты в подразделениях новичков) Описание проблем, возникающих в период адаптации Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения(выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности  программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации. Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.   Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации(целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Ø процессы профессионального развития

Ø процессы внутрифирменной коммуникации

Ø процессы управления

 

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности – этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития.

организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников – этот показатель может быть принят за максимальный показатель шкалы профессионального развития.

в организации может идти процесс депрофессиональзации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики.- этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

v преобладание специализации или универсализации

v баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений

v способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Депрофессионализация

Специализация

Профессионализация

                         

 

                      +

 

                      0

 

                       -

 

Рис. 1 Шкала профессионального развития

 

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис.2):

§ схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия

§ существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности

§ доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

            

 

 

     

          +

Коммуникация для воздействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации - ориентация на партнера

Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации

         

                   

          0

Коммуникация для трансляции Нормированность процессов коммуникации Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

                           

 

          -

 

 

Рис. 2 Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

 

 

3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать (рис.3):

§ какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развития бизнеса

§ какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления

§ как размешена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково месторасположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

 

			Преобладает стратегическая ориентация на развитие Преобладают демократические методы управления Преобладают методы децентрализованного управления

 

                      +

 

Неочевидные показатели управленческих процессов

                                   0

                  

Преобладает стратегическая ориентация на функционирование Преобладают авторитарные методы управления Преобладают методы централизованного управления

                                -        

                              

 

Рис. 3

 

Аудит кадрового потенциала

              Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

o оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса

o оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности

o анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей

o анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам

o оценку текучести кадров

Оценка кадрового потенциала предполагает:

v диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предложением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, то любая задача может быть решена группой, если в ней создан определенный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения

v распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне – администраторы и организаторы, а в низовом звене – руководители. распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации

v умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия

v сверхнормативную активность – ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано

v инновационный потенциал. способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения.

v способность к обучению. ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

v удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение , оценка кадрового резерва – все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет, выявит:

· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале

· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура)

· потребности в обучении

· стили управления

· социально-психологический климат

· инновационный потенциал

· основные источники сопротивления изменениям

· распределение персонала в рамках организации(по уровням иерархии и функциональным направлениям)

     Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

§ миссия, цели, стратегия организации

§ корпоративная культура, доминирующая управленческая фора

§ стадия и цикл жизни организации

§ оценка системы управления – анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

- объективные и свободные решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел.

- инициативные или реактивные – детерминированные активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того, как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего.

- ситуационные или стратегические – ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса.

- направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности).

- оценка осуществляемости управленческих решений – сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия

- оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени.

- оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминирует, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители.

- диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии.

Типы патологий

.- господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

.- бюрократизация – если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

.- стагнация – потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

.- дублирование организационного порядка – выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

.--тип организационной патологии (если она есть);

.--коэффициент управляемости и уровень управляемости;

.--характер механизмов принятий решений;

.--перечень внутри – и внеорганизационных проблем;

.тип организационной культуры;

.ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

.причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно – кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

 

 

2. Оценка труда: уровни, подходы, методы.

 

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

 

Оценка труда и кадровые задачи.

 

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

.оценит потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

.снизить затраты на обучение;

.поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

.организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

.разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо.

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

описание функций

определение требований

оценку по факторам (конкретного исполнителя)

расчет общей оценки

сопоставление со стандартом

оценку уровня сотрудника

Для того, чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

 

Уровни оценки и основные подходы

 

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки         

Таблица 1

 

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)     2. Периодическая оценка исполнения обязанностей   3. Оценка потенциала	Один раз в день Один раз в неделю     Один раз в полгода, год     Разовая, перманентная	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение     Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение   Тестирование Центр оценки	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения     Определение перспективы и разработка совместных целей   Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Основные подходы к оценке труда:

 

1) Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2) Оценка поведения( по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема – отдаление реального поведения и общих характерологических черт.

3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие( примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4) процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

5) Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

 

Методы индивидуальной оценки

1.Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

2.Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета, контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо» в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

3. Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

4. Шкала рейтинговых поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от 6 до 10 специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

 

 

3. Анализ методик оценки эффективности

Подходы к оценке эффективности

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эф­фективности общественного производства.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных це­лей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. К. Маркс отмечал: "Постоянная цель капиталистического производства состоит в том, чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум прибавочной стои­мости. То есть экономическую тенденцию капитала, которая учит человечество экономно расходовать свои силы и достигать производственные цели с наименьшими затратами средств".

Академик Т. С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: "Эффективность же и соци­альная, и экономическая представляет собой отношение экономического или соци­ального эффекта к необходимым на его достижение затратам".

Американский экономист П. Хейне считает, что "эффективность неизбежно явля­ется оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат" .

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение эко­номии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле

где Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

3 - затраты на создание экономии, руб.

Таким образом эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью.

Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.). Производительность - это отно­шение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности ра­боты персонала.

Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результата­ми, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал предприятия является сово­купным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала.

В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы предприятия за конкретный пери­од (год, квартал, месяц): прибыль предприятия (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход предприятия (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффек­тивности; срок окупаемости капитальных затрат.

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты произ­водства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

средства труда (структура основных производственных фондов, уровень меха­низации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудова­ния, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудо­вания и др.);

предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удель­ный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, на­дежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого пер­сонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной пла­ты в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффек­тивность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредст­венно связаны с персоналом предприятия.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией тру­да, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть пер­сонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабо­ чих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес рас­хитителей собственности; равномерность загрузки персонала; затраты на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели явля­ются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе кон­кретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобла­дает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный под­ход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производ­ства, производительности и качества труда и организации работы персонала как со­циальной системы.

Методики оценки труда

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оценке трудо­вого вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливо­сти, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позво­лило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оцен­ки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки ре­зультатов труда.

Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и ис­полнительской дисциплины и в основном направлены на совершенствование внут­ренней организации трудового коллектива. На территории бывшего СССР получили известность такие методики:

саратовская система бездефектного труда (СБТ); львовская методика "Пульсар" бывшего ПО "Электрон"; тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки ка­чества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др.

Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки качества тру­да, наиболее типичным представителем которых является СБТ. Она была разработа­на в начале 60-х гг. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей универсальности и простоты получила широкое рас­пространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ пре­дусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается ко­эффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная ве­личина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом пред­приятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения.

Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими методиками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в ра­боте, например перевыполнение плана, высокую дисциплину труда, путем увеличения эффективности работы на установленную величину поощрения. В этом случае значе­ние итогового показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако от­сутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и соци­альные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оце­ночных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом пред­приятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норма­тив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и внедренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качеством работы и эффективно­стью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автома­тизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Мин-прибора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фак­тических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, методика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних вели­чин выполнения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших результатов и перевыпол­нения плана.

Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показателей, спо­собах их расчета и формулах интегрального показателя. С точки зрения трудово­го процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия ре­зультатов труда и эффективности работы различны, т.к. первое указывает на дос­тижение поставленных целей, а второе - на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами.

Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения состава экономи­ческих и социальных показателей, характеризующих конечные результаты производ­ства, применительно к рыночной экономике, экономического стимулирования вы­полнения планов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством, а также вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени.

Одним из принципиальных вопросов эффективности работы персонала является правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных условиях уни­версальным показателем годовой экономии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентрированном виде отражает конечный результат экономической и социальной деятельности предприятия и в значительной степени зависит от трудово­го вклада персонала.

Предположительно, экономичная и надежная работа персонала оказывает непо­средственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину при­были. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. По­лагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количественное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них выделить факторы эффек­тивности работы персонала. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

Критерии эффективности работы предприятия

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономиче­ского и социального развития предприятия.

 В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль,договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Создание экономико-математической модели, прогнозирующей эффективную ра­боту предприятия в зависимости от рационального сочетания факторов производст­ва, позволило бы своевременно решать три важные задачи.

Во-первых, планировать численное значение прибыли в зависимости от объемов заказов, цен на продукцию и ресурсы, экономических нормативов и фактически сло­жившихся условий производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Во-вторых, при наличии низкой рентабельности вносить коррективы в объемы выпуска продукции, договорные цены, экономические нормативы. Своевременно производить изменения в системе управления, например сокращение численности, ук­рупнение подразделений, корректировку планов социального развития с обосновани­ем экономического эффекта или возможных убытков.

В-третьих, правильно распределять чистую прибыль между трудовыми коллекти­вами и собственниками предприятия. Сложившийся на многих предприятиях меха­низм распределения фонда материального поощрения и прибыли пропорционально заработной плате или численности работников подразделений не способствует разви­тию внутрипроизводственного хозрасчета и фактически приводит к уравниловке в оплате труда.

Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в моде­ли? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результатов хо­зяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффек­тивности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назре­ла необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отра­жающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономиче­ских показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, за­траты на 1 руб. продукции.

 Их характеристика приведена в табл. 2.

 

Таблица 2.

Некоторые критериальные показатели эффективности работы предприятия

 

Показатель		Способ расчета			Достоинства		Недостатки
Показатели экономической эффективности конечных результатов
Балансовая прибыль, руб.		Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражае­мая в бухгалтерском ба­лансе		Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме					Зависит от объема вы­пуска продукции и уров­ня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход, руб.		Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации		Экономический показа­тель прибавочного про­дукта. Стимулирует эко­номию ресурсов					Зависит от объема вы­пуска продукции. Вклю­чает в себя фонд зара­ботной платы - расход­ную статью себестоимо­сти
Себестоимость, руб.		Часть стоимости, вклю­чающая затраты на по­требленные средства производства и на оплату труда		Характеризует абсолют­ные размеры затрат на производство, снижение которых дает прибыль					Не может служить срав­нительным показателем для различных пред­приятий
Уровень рентабельности, %		Отношение прибыли к стоимости основных про­изводственных фондов (ОПФ) или себестоимости продукции		Относительный показа­тель конечного результа­та, сопоставимый для различных предприятий					При различной структуре ОПФ предприятий сопоставимость затруд­нена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.	Отношение себестоимо­сти к стоимости товарной продукции			Показывает структуру се­бестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий						Завышение цен на про­дукцию приводит к ис­кусственному снижению затрат и росту прибыли
Объем товарной продукции, руб.	Стоимость произведен­ной и реализованной по­купателю продукции за определенный период			Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, т.е. факт обме­на "товар - деньги"						Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Качество продук­ции (процент бра­ка или реклама­ций), %	Рассчитывается как от­ношение качественной продукции к общему объ­ему товарной продукции			Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продук­ции. Позволяет влиять на технологии производства						Характеризует качество продукции в период га­рантийного срока и только по предъявле­нию рекламаций
Затраты на управление пред­приятием, коп./руб.	Отношение суммарных затрат на содержание ап­парата управления к об­щим затратам предпри­ятия			Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени						Характеризует эффек­тивность работы только управленческого персо­нала
Внедрение науч­но-технического прогресса, руб.	Рассчитывается как сум­марный годовой эффект от внедрения новой тех­нологии    (выполнение объемов новых инвести­ций)			Характеризует состояние с внедрением новой тех­ники, технологий и инве­стиций, т.е. будущую стратегию						Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий
Фондоотдача ос­новных производ­ственных фондов, руб./руб.	Отношение объема то­варной продукции к стои­мости основных произ­водственных фондов			Позволяет судить об эф­фективности использова­ния производственных фондов, произведенной продукции в расчете на единицу фондов						Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, про­стоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ
2.Показатель качества, результативности и сложности труда
Производитель­ность труда (выработка на 1 работника), руб./чел.	Отношение объема вы­пущенной продукции к общей численности ра­ботников, занятых в про­изводстве			Характеризует часть про­дукции в расчете на 1 ра­ботника и позволяет су­дить о производственном потенциале персонала				Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в усло­виях инфляции
Соотношение темпов роста про­изводительности труда и заработ­ной платы,%	Отношение    прироста производительности тру­да к приросту средней заработной платы			Позволяет судить о пози­тивном развитии или не­гативном соотношении темпов роста ("проеда­ние")				Показывает только ди­намику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Частота произ­водственного травматизма, %	Отношение числа случа­ев   производственного травматизма к общей численности персонала			Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности				Фиксирует только явные случаи производствен­ного травматизма. За­висит от факторов про­изводства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на 1 ра­ботника, чел.-дни	Отношение суммарных потерь времени из-за бо­лезни, простоев и неявок к общей    численности персонала			Показывает резервы эф­фективности в использо­вании труда персонала				Не фиксирует внутри-сменные потери рабоче­го времени. Зависит от социального обеспече­ния и здравоохранения
Фонд оплаты тру­да (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработ­ной платы, включаемый в себестоимость продукции			Позволяет контролиро­вать размеры и удельный вес оплаты труда в себе­стоимости продукции. Является базой для на­логообложения				Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, числен­ность)
Средняя заработ­ная плата 1 ра­ботника, руб./чел.	Отношение общего фон­да оплаты труда к общей численности персонала			Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по перио­дам времени				Зависит от цены продук­ции, инфляции и внеш­них факторов (налоги, монопольность и др.)
Качество труда персонала, баллы или %	Первый способ - отно­шение удельного веса брака и рекламаций к общей численности пер­сонала. Второй способ - эксперт­ная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале			Применим в службах сервиса. Позволяет увя­зать работу персонала с внешней оценкой качест­ва потребителями и кли­ентами. Простота расчета, воз­можность соизмерения подразделений				Фиксируется только ма­лая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъекти­визм экспертных оценок членов правления
3. Показатели социальной эффективности
Текучесть персо­нала (рабочих кадров), %			Отношение числа уво­ленных работников к об­щей численности персо­нала			Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом			Не включает часть уво­ленных по уважитель­ным причинам работни­ков (армия, переезд и т.п.) в показатель теку­чести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы			Отношение числа случа­ев нарушения трудовой и исполнительской дисцип­лины к общей численно­сти персонала. Другой вариант - экспертная оценка уровня дисципли­ны по 10-балльной шкале			Позволяет судить о про­гулах, опозданиях, неис­полнительности в струк­турных подразделениях. Второй вариант характе­ризуется простотой рас­чета			Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетно­сти. Второй вариант -субъективизм оценки
Соотношение ра­бочих и служащих, чел./чел.			Отношение численности производственного пер­сонала (рабочих) к чис­ленности управленческо­го персонала (служащих)			Характеризует число ра­бочих, приходящихся на 1 служащего. Позволяет судить о квалификации персонала и соотношении 2-х главных кат. персонала			Зависит от отраслевой специфики, уровня ком­плексной механизации производства и кадро­вой политики
Надежность рабо­ты персонала, доли или баллы			Первый способ - вероят­ность безотказной рабо­ты персонала с мини­мальным числом откло­нений. Второй способ - эксперт­ная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале			Позволяет прогнозиро­вать неблагоприятные периоды в работе и убыт­ки от отклонений. Простота расчета и воз­можность оценки различ­ных подразделений			Сложность и большие затраты на расчет пока­зателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влия­ния на общую эффек­тивность
Равномерность загрузки персона­ла, доли или баллы			Первый способ - отно­шение удельного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. Второй способ - эксперт­ная оценка равномерно­сти на заседании правле­ния предприятия по 5-балльной шкале			Позволяет судить о сте­пени приближения к иде­альной загрузке, равной единице. Простота расчета позво­ляет соизмерять работу различных подразделе­ний			Требует создания нор­мативной базы и сбора оперативной информа­ции о потерях и пере­грузках. Субъективизм эксперт­ных оценок и их влияния на    общую эффектив­ность
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли			Рассчитывается  путем суммирования с норма­тивной единицей дости­жений (знак +) или упу­щений (знак -) в работе			Является комплексным показателем, по которому можно судить о результа­тах и качестве труда пер­сонала			Нет прямой связи с ко­нечными результатами производства. Субъек­тивизм оценок опреде­ляется составом комис­сии (правления)
Социально-психологический климат коллекти­ва, баллы			Устанавливается на ос­нове конкретных социо­логических и психологи­ческих исследований с помощью специалистов			Позволяет установить лидеров, мотивацию, по­требности, климат и эф­фективность использова­ния различных методов управления, разработать рекомендации по улуч­шению климата			Дополнительные затра­ты на проведение ис­следований. Невозмож­ность улучшения клима­та в случае незаинтере­сованности руководства

 

 

Прибыль предприятия, как было показано выше, является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия.

 В ус­ловиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет уве­личить массу прибыли.

Недостаток показателя прибыли проявляется при его исполь­зовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предпри­ятий.

Допустим, одно предприятие имеет прибыль 3 млн. руб., а второе - 100 тыс. руб., однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя сказать, что второе пред­приятие получило худший результат. Такой же недостаток имеет и показатель себе­стоимости продукции.

С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости про­дукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные перио­ды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризо­ вать наиболее существенные результаты трудовой деятельности.

К ним можно отне­сти производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Пока­затель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целод­невных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание ап­парата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса в стоимости продукции (коп./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение опти­мальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибы­ли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих ко­личественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей эффективности работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социаль­но-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудо­вого коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки ра­боты с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Автором книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности(37,с.288-289)

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволя­ет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производ­ственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда.

Социально-психологический климат в коллек­тиве - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, по­требностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их сле­дует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей разви­тия рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

 Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают опись преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

 Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценки готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

 Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

 

 

Методы групповой оценки

 

    Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

    1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

    2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

    3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

    4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

    20% - удовлетворительно

    40% - вполне удовлетворительно

    20% - хорошо

                                                   10% - отлично

                                               -------------------

                                        Всего – 100%

 

    Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

 

Сообщение результатов оценки

 

    Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

    В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

    1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

    2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

    Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

    Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

    Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

.подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

.спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа – не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение квалификации результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом, и даст шанс продвижения по службе;

.планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником;

.упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного - двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

.оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

.самооценка работника.

Тесты

I:

S: Как называется конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приёмы и способы, а также соответствующая организация труда

-: функциональные специалисты управления, специалисты-инженеры, технические исполнители

+: называется функцией управления

-: линейные руководители, функциональные руководители, общие руководители

-: продукция в вещественной форме

I:

S: С какими функциями менеджмента связано управление персоналом

+: планированием, организацией деятельности, руководством и контролем

-: разрешение конфликтных ситуаций, урегулирование трудовых споров

-: контроль за техническими исполнителями, организация деятельности функциональных менеджеров

-: координация действий технического персонала и топ-менеджмента

 

 

I:

S: С чем связаны функции менеджмента: планирование, организация деятельности, руководство и контроль

-: с рабочей силой

+: с управлением персонала

-: с разрешением трудовых споров

-: с функциями топ-менеджера

I:

S: Что входит в планирование персонала

+: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах

-: определение размера заработной платы

-: разработка антистрессовых мероприятий

-: планирование системы материального поощрения

I:

S: Частью чего является процесс разработки плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах

-: расчёт затрат на транспортировку

+: планирование персонала

-: должностных инструкций

-: расчёта заработной платы.

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 348; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!