Анализ внешней среды и управленческое обследование

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Система управления персоналом организации

1. Цели, функции, принципы и организационная структура системы управления персоналом (СУП).

2. Классификация персонала по категориям.

3. Анализ концепций управления персоналом.

4. Понятие, сущность, цели и значение менеджмента

5. Формирование системы управления персоналом.

6. Методы анализа и построения СУП на предприятии.

7. Управление персоналом в международной компании

1. Цели, функции и организационная структура

системы управления персоналом

Определение:

Одной из основных характеристик организации является наличие ресурсов: людей (человеческие ресурсы), капитала, материалов, технологии и информации, которые она должна преобразовать в процессе производства для достижения своих целей и получения высоких результатов.

Управление организацией в общем смысле предполагает наличие двух объектов этого управления – персонала и материально-технических средств.

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам служб управления персоналом для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы, повышения производительности труда.

Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений.

Под управлением персоналом понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Цели управления персоналом

При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (затраты), так и потребности и интересы сотрудников (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда). То есть затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации.

Цель организации – это конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть.

Как правило выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации сложившейся в экономике может меняться. Всю совокупность целей можно разделить на:

· Научно-техническая цель

· Производственная

· Экономическая

· Коммерческая

· Социальная

Рассмотрим характеристику социальной цели. Рассматривать нужно с 2-х сторон: с позиции организации и с позиции самого работника.

Цели организации: - наем и учет персонала

- организация трудовых отношений

- обучение персонала

Цели работника: - получение объективной оценки своих способностей - повышение квалификации

- получение возможностей для служебного роста

Эффективность деятельности организации зависит от того, насколько цели организации и работника совпадают.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностейсотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Функции управления персоналом.

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приемы и способы, а также соответствующая организация работы.

Управление персоналом связано со всеми четырьмя функциями менеджмента – планированием, организацией деятельности, руководством и контролем

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот – разработка схем организации и структуры заработной платы, системы льгот в целях привлечения, найма, сохранения и воспроизводства работников.

5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников на предприятие и его подразделения, развитие у работника понимания того, что ожидает от него предприятие и какой труд на нем получает заслуженную оценку.

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение квалификации, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение квалификации эффективности труда руководящих кадров.

Кадровая политика. Мотивация. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться с энтузиазмом, а может уклоняться от р-ты. Всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать- затронуть важные интересы, дать шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

руководство

контроль

Оценка. Процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Установление недостатков, соблюдение установленных законом норм, выполнение обязательств.

Методы управления персоналом – это совокупность приемов и способов воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства (рис. 6).

Административные – призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив и личность в частности.

Экономические – это экономич. рычаги с помощью которых достигается эффект (поставленные цели). Эти методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов.

Социально-психологические - Способы воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в коллективе, а также социальные процессы, протекающие в них. Главная задача применения этих методов- формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Основным является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности управления, т.е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов

Принцип плановости, т.е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип мотивации, т.е.чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

Принцип демократизации управления – участие в управлении организацией всех сотрудников.

Важным принципом управления персоналом считают также принцип подбора и расстановки кадров по их личным и деловым качествам, который предусматривает:

- преемственность персонала на основе систематического подбора энергичных творческих работников;

- обеспечение условий для постоянного повышения квалификации;

- правильное соотношение между количеством опытных и молодых работников;

- обеспечение условий доля профессионального и должностного продвижения персонала на базе использованных критериев оценки их деятельности и личных качеств;

- сочетание доверия к персоналу с проверкой исполнения.

Методы управления персоналом

Социальный анализ в коллективе работников

Технико-экономический анализ

Технико-экономическое обоснование

Планирование

Материальное стимулирование

Ценообразование

Экономические нормы и нормативы

разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Подбор и расстановка кадров

Издание приказов и распоряжений

Утверждение административных норм и нормативов

Установка госзаказов

Формирование структуры органов управления

Развитие у работников инициативы и ответственности

Моральное стимулирование

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Социальное развитие коллектива

Участие работников в управлении

Социальное планирование

Рис.6. Система методов управления персоналом

2. Классификация персонала.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников.

Базовой является классификация по категориям работников.

Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства – рабочих и служащих.

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разбить на две составные части:

Основной – рабочие, занятые в основных цехах предприятия

Вспомогательный – рабочие занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, мебель, одежда, продукты питания и т.д.)

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Рис.1. Классификация персонала по категориям работников

Управленческий персонал делится на 2 группы: руководители и специалисты. В чем их отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления.

Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определяется ее размерами и эффективностью управления.

Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню обычно делят на три категории.

- Младшие начальники (руководители низового звена) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими рядовыми работниками. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Работа низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями, она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Эти руководители часто общаются со своими подчиненными, иногда с другими мастерами, редко с руководством.

- Работа младших начальников координируется руководителями среднего звена. Руководители среднего звена часто возглавляют крупные подразделения или отделы.

- Руководители высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтера, финансисты)

- специалисты-инженеры, результатом деятельности которых явл. Конструкторская, технологическая, проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики)

-технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, кладовщики, методисты)

3. Анализ концепций управления персоналом.

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Известные российские ученые в области менеджмента считают, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX века до 60-х годов XX века. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции)

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность, (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс- элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как обычный «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита.

В современных условиях развития рыночной экономики эффективность любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация – все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах переходящих к рынку, становится во много раз сложнее. С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным. С другой стороны возросла роль конкуренции, изменились организационные структуры. Все эти процессы привели к возникновению сравнительно новой функции «Управление человеческими ресурсами», которая все больше вытесняет практику «отдела кадров».

Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от других ресурсов, и следовательно требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом, и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально осмысленная, а не механическая, а значит, процесс воздействия между организацией и сотрудником является двухсторонним.

Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию. В ранний период жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных ресурсов, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Последняя, но немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла и киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Вывод: в силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческий деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью.

Управление людьми требует творческого подхода.

3. Понятие, сущность, цели и значение менеджмента.

Менеджмент – вид управления, полностью отвечающий потребностям развития рыночной экономики. Проблемы, имеющие отношение к менеджменту, отличаются многообразием и отражают сложность и неоднозначность их исследования.

Менеджмент имеет много аспектов, в том числе экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный.

Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента.

Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода. В то же время- это область знаний, в рамках которого изучаются возможности эффективного управления. Кроме того, термином «менеджмент» часто обозначается управляющий персонал предприятий и фирм.

Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает ориентацию компании на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме прибыль.

Для современного менеджмента характерны:

-стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;

-широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;

-постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояний рынка, изменений внешней среды;

-ориентаций на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы; использование современной информационной базы для много вариантов расчетов при принятий управленческих решений;

-изменение функции планирование от текущего к перспективному;

-упор на все основные факторы улучшение деятельности фирмы; оценка управления работы в целом только на фундамент реально достигнутых конечных результатов;

-максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;

-привлечение всех сотрудников компаний к управлению ею;

-осуществлению управлению на основе предвидению изменений, гибких решений;

-опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;

-возрастание роли маркетинга до ключевой.

Термин «менеджмент», по сути, является аналогам термина «управление», хотя последний намного шире, поскольку применяется к самым разным видам человеческой деятельности. Можно дать следующее общее определение: менеджмент это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом, увеличения прибыли.

В менеджменте имеются две очень важные сферы – маркетинг и инновация. Следует иметь в виду, что

маркетинг – это не просто продажа производимых товаров. Данное понятие охватывает все сферы работы предприятия по реализации продукции от исследований и разработок до послепродажного обслуживания. Система маркетинга занимает превалирующее значение во всех сферах деятельности предприятия. Поэтому разработку и утверждение маркетинговой концепции относят к компетенции высшего руководства предприятия.

Инновация– это разработка новых товаров и услуг, технологий и управленческих процессов более высокого качества, нежели существующие. Они включают в себя не только технические исследования и разработки, но и все изменения в лучшую сторону в стиле работы предприятия, его организации (разработка новых видов услуг, установление более низкой ценны или других более выгодных для клиентов условий и др.)

Основные цели менеджмента – прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов бизнеса. Важнейшей задачейменеджеров является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке. Для этого необходимы:

-осуществление технологической перестройки и автоматизация производства. переход к использованию работников высокой квалификации;

-стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них благоприятных условий труда, установления более высокой заработной платы, внедрение широкой гаммы нематериальных поощрений;

-постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех её подразделений;

-систематический поиск и освоение новых рынков;

Менеджерам приходится решать целый комплекс ключевых вопросов:

-определение целей развития фирмы;

-выявление приоритетных задач, их очередности и последовательности путей их разрешения;

-разработка стратегии развития фирмы;

-подготовка системы мероприятий для решения поставленных задач в установленные сроки;

-оценка необходимых ресурсов и источников их пополнения;

-установление жесткого контроля за выполнением намеченных задач;

-эффективное управление людьми.

4. Формирование системы управления персоналом

В последние годы существенно изменились условия и требования к совершенствованию трудовых отношений в России. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

-Преобладание негосударственной формы собственности и развитие новых производственных и трудовых отношений.

Необходимо выделить два наиболее характерных момента

–когда в результате приватизаций собственность предприятия в виде частной перешла к одному собственнику (лицу) и когда собственность предприятия может находиться в руках нескольких собственников (обладателей паев или держателей акций), хотя контрольный пакет может быть и у одного собственника.

–торжество договорных отношений как между работниками и работодателями, так и между отдельными структурными подразделениями крупных фирм и особенно корпоративных компаний.

Ныне уходят в прошлое приказные и другие распорядительные формы управления трудовыми коллективными, что влечет необходимость изменения трудовых взаимоотношений на всех уровнях управления производством.

–Рост дефицита рабочих мест и проблема решения занятости населения, как в отдельных регионах, так и она предприятиях.

–Наличие значительного числа малых предприятий, на которых регулирование трудовых отношений осуществляется иначе, чем на крупных и средних предприятиях. Прежде всего, это относится к подготовке и переподготовке работников предприятия и, особенно к развитию социальной инфраструктуры.

–Подключение в виде собственников к управлению предприятиями финансовых структур (банков, страховых организаций и др. компаний). Их интересы в большинстве своем не совпадают с интересами трудовых коллективов.

-Вывод в значительной части из системы управления персоналом на предприятии и передача местным органам управления таких важных форм, как организация общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, обеспечение объектами культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организация снабжения потребительскими товарами.

Отметим наиболее важные (хотя и в большинстве своем традиционные) принципы построения системы управления персоналом предприятия.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

- Принцип связи функции управления персоналом с целями производства.

- Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций.

- Принцип потенциальных имитаций. Этот принцип связан с необходимостью, не прерывать процесс эффективного управления производством из-за временного выбытия отдельных работников.

Это означает, что каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и работников своего уровня.

- Принцип экономичности, который предполагает создание результативной и в то же время эффективной системы управления персоналом. Всякое увеличение затрат на управление должно быть перекрыто эффектом в производственной системе.

- Принцип перспективности предполагает учитывать потенциальные возможности развития предприятия с одновременным внедрением передовых методов управления персоналом.

- Принцип оперативности (своевременное принятие решений по совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих и устраняющих отклонения от намеченного).

- Принцип простоты (предопределяющий построение простой, но в то же время достаточно эффективной системы управления персоналом, которая должна быть легко воспринимаема всеми работниками предприятия).

- Принцип автономности предусматривает обеспечение определенной автономности структурных подразделений и отдельных руководителей во всех разрезах системы управления персоналом.

- Принцип научности обусловливает разработку мероприятий по совершенствованию управления персоналом с учетом достижений науки в области управления.

- Принцип комфортности (предполагающий обеспечение удобств при выполнении работ по совершенствованию системы управления. Это, в частности, быстрая и качественная первичная обработка исходной информации, быстрое размножение и рассылка документов и т.д.).

5. Методы анализа и построения системы управления

персоналом предприятия.

Методы анализа и построения системы управления персоналом предприятия имеют особое значение. От них зависит эффективность управление трудовым коллективом, производительность труда, рентабельность производства. Методов построения системы управления персоналом достаточно много. Охарактеризуем каждый из них:

- Метод функционально-стоимостного анализа, который позволяет выявлять лишние и дублирующие функции управления, определять степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и в конечном итоге выбрать вариант построения системы управления персоналом, который без потери эффективности и достижения целей управления требует наименьших затрат.

- Метод последовательной постановки, позволяющий изучать влияние каждого фактора в отдельности на формирование системы управления персоналом. В этом случае факторы ранжируются и отбираются.

- Метод сравнений, который позволяет проводить сравнение существующей системы управления персоналом с другой подобной системой в передовой организации или с нормативным состоянием, который сформирован на передовом опыте других предприятий.

- Метод – главный компонент, помогающий отразить в одном показателе свойства нескольких показателей, проведение анализа системы управления персоналом.

- Балансовый метод, открывающий возможность произвести балансовые сопоставления отдельных результатов деятельности. (Так, могут сравниваться результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций с действительным фондом рабочего времени их выполнения.)

- Метод системного подхода, который ориентирует разработчика системы на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, и т.п., на выявление связей компонентов и сведения их в единую целостную картину.

- Метод структуризации целей, предусматривающий количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям предприятия.

- Метод творческих совещаний, который предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. В результате такой процедуры возникает поток идей.

6. Управление персоналом в международной компании

Международный коллектив-это группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран.

При организации и управлении международной группой должны соблюдаться определенные принципы: создание первоначального коллектива, вокруг которого формируется коллектив, психологическая и культурная совместимость членов коллектива, наличие в коллективе представителей разных стран и разных уровней управления и тд.

Различие в культурных особенностях и, как следствие, возникновение множества конфликтов свели на нет множество совместных начинаний российского и иностранного капитала. По сей день многие люди не хотят идти работать в иностранные компании, мотивируя это значительным различием в организации управлении компаниями. Российские сотрудники жалуются на немцев за то, что те слишком педантичны чрезмерно формализуют все процессы работы. Для российского человека на первый взгляд такие простые требования, как приходить на работу во время, четко соблюдать дисциплину труда, а также работать «жестко по инструкциям» и строго выполнять все сроки порой оказываются не выполнимыми.

Важнейшую роль в системе управления человеческими ресурсами играет корпоративная культура.

Корпоративная культура- это система ценностей и верований, разделяемых всеми членами коллектива. Данное понятие отвечает на вопрос, почему люди стали членами этой организации, что их объединяет, какие устойчивые нормы, и принципы деятельности фирмы они разделяют и т.д.

Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Взаимодействие с представителями других культур не всегда проходит гладко. Возникновению проблем в этой области обычно способствуют шаблонное мышление, неграмотность в области национальных культур (культурная неграмотность), этноцентрическое высокомерие. Различие в социально- культурной компетенций. Высокий уровень компетенции подразумевает наличие определенной культурной грамотности и терпимости, умение оценить и перенести ноу-хау в сфере менеджмента из одной культурной среды в другую. К сожалению, не все люди в достаточной мере обладают этим, что, тем не менее, не умаляют важности данных качеств в работе международного коллектива.

Различая в процедурах постановки проблем и принятие решений.

Каждый участник группы будет действовать (привык действовать) в соответствии с ранее усвоенными нормами, принципами, алгоритмами и жизненными позициями.

Различия в стиле управления в разных странах.

В первую очередь это связано с наличием двух полярных понятий «демократизм - авторитаризм (патернализм)». Это приводит к различному пониманию и отношению работников к своему начальнику. В одних культурах от руководителя ждут жесткого контроля и проявления власти, для других более свойственно отношение к начальнику «как к коллеге», возможность самим участвовать в управлении и дискутировать. Возможные различия в способах мотивации и стимулирования (оплаты) персонала.

Кадровая политика в области подбора персонала для международной компании, а также принципы назначения сотрудников на ответственные должности также имеют свою специфику.

В общем-то, подразумевается назначение на должность того или иного человека исключительно в соответствии с его уровнем знаний и профессиональным опытом. Но специалисты, тем не менее, выделяют несколько подходов к данному вопросу.

Этноцентризм. Это подход наиболее характерный для компании с централизованным управлением. В этом случае на все ключевые должности как в центральном офисе, так и во всех филиалах назначаются сотрудники определенной национальности, т.е. «домашние» руководители.

Полицентризм. При этом подходе на подобные должности назначаются «местные» сотрудники. Этот факт свидетельствует о высокой степени доверия к данной стране и людям, а также об уверенности, что данные люди лучше знают специфику рынка и ситуацию в стране вообще, что будет способствовать наиболее успешному развитию компании в данном регионе.

Региоцентризм предполагает, что все мировые рынки должны управляться регионально, т.е. назначение на посты определяется спецификой региона. Во многих компаниях можно встретить, допустим, менеджера по региону СНГ, по Азиатскому, Ближневосточному и т. д.

Геоцентризм подразумевает, что назначение на тот или иной пост определяется исключительно квалификацией и опытом работника и никак не зависит от национальной принадлежности кандидата. На деле такой подход, по крайней мере, в России, пока не очень популярен и зачастую назначение русского сотрудника над иностранным становится «событием» в жизни фирмы.

При рассмотрении международного коллектива важно упомянуть такое понятие, как экспатрианты. Это категория людей, покинувших свою страну для длительной работы за границей при этом выделяют людей, приехавших из страны происхождения компании и нанятых из третьих стран.

Основными причинами найма подобного рода сотрудников могут быть недостаточной квалификации и опыт персонала в стране филиала. В России, например, широко привлекаются иностранные сотрудники в области финансов, менеджмента, банковского дела. Хотя обычно большая часть персонала представлена местными работниками в силу того, что они обходятся компании гораздо дешевле, более осведомленной о ситуации на рынке, имеют больше контактов, связей. Перед экспатриантом встаёт задача адаптироваться к стране базирования, при этом сохранив свою собственную культуру.

Во время работы в международном коллективе экспатрианты выполняют несколько функций, среди которых обучение персоналом, контроль за деятельностью организации, внедрение нового, более высокого технического уровня и т.д.

Таким образом, выработка адекватной профессиональной этики, культурной терпимости и чувствительности является необходимым моментом при постановке менеджмента в транснациональных компаниях.

Тесты

S: Что оформляют в отделе кадров после положительного решения вопроса о приёме на работу сотрудника

-: условия проезда

+: договор о материальной ответственности (для материально ответственных лиц)

-: договор аренды производственных площадей

-: условия карьерного роста

S: Что оформляют в отделе кадров после положительного решения вопроса о приёме на работу сотрудника

-: условия карьерного роста

-: акт о списании материальных ценностей

+: акт приёмки-передачи рабочего места (материальных ценностей)

-: договор аренды жилья

S: В какой форме заключается контракт (трудовой договор)

-: автоматизированной

-: ручной

-: электронной

+: письменной

S: Что представляет собой трудовой договор (контракт)

+: соглашение между трудящимися и предприятием

-: договор аренды

-: договор купли-продажи

-: акт приёмки-передачи рабочего места (материальных ценностей)

S: Что регулирует трудовой контракт

-: дорожное движение

+: взаимоотношения сторон

-: выделение кредитов

-: сроки выезда в командировки

2.Стратегические аспекты управления персоналом

1. Стратегическое управление: сущность и основные составляющие.

2. Миссия как цель организации, характеристики целей.

3. Анализ внешней среды, управленческое обследование.

4. Стратегические альтернативы.

1.Стратегическое управление: сущность и основные составляющие

Рассмотрим определения, которые пользуются при определении стратегического плана. В современных толковых словарях слово стратегия имеет два значения: военное и экономическое. Слово стратегия произошло от греч.strategos – «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именноstrategosпозволило Александру Македонскому завоевать мир. Что касается экономического значения, то стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического управления является инструментом в принятии решений, направленных на достижение целей.

«Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации

Следует определить и само понятие «стратегии». Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первый подход базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям.

Стратегическое и оперативное управления отличаются между собой как словом, так и его содержанием (табл. 1).

Развернутое определение стратегического управления

Ключевые характеристики управления	Оперативное Управление (краткосрочное)	Стратегическое управление (долгосрочное0
1. Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутри организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия.
6. Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала.	Эффективность деятельности и управления организации выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения.

Стратегическое управление является прерогативой высшего руководства, которое должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей программы реализации стратегии. Отсюда деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап представляет собой углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

· более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью полготовки почвы для вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию ресурсов, имеющихся у фирмы. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

Третий этап: высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выполняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Стоит отметить, что любое изменение стратегии или цели обязательно ведет к изменению структуры организации.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Высшее руководство составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

Пятый этап участия высшего руководства проводит пересмотр программы осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Пятый этап подтверждает, что организация работает в окружении внешней среды; поэтому какой бы стратегия не была, она должна обладать определенной гибкостью.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Так как стратегическое планирование – это управленческий процесс, то для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне, на стыке 60-70-х гг. и был введен в обиход термин стратегического управления.

К задачам стратегического планирования относятся:

1. Обеспечить рациональное распределение и использование ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которое может формироваться на прошлых стратегических решениях;

3. Обеспечить быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям;

4. Обеспечить внутреннюю координацию для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Схема процесса стратегического планирования в порядке алгоритма

Рис.1. схема процесса стратегического планирования

2. Миссия как цель организации, характеристики целей

Миссия – основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования.

Основной категорией стратегического управления является миссия, или предназначение. Предназначение, или миссия, организации раскрывают ответы на вопросы «В каком мы бизнесе?», «Чем мы должны заниматься или какими должны быть через сто лет?». Ответы важны по двум причинам. Во-первых, путем крайнего упрощения проблемы они проясняют суть. Во-вторых, ответы придают значение или объясняют смысл того, что делают члены организации и каков вносимый ими вклад. Иными словами, ответы на эти вопросы обладают большим мотивационным потенциалом. Формулировка предназначения, или «твердого намерения», является главенствующей и определяющей целью движения, по отношению к которой все прочие цели выступают как второстепенные и подчиненные. Иногда предназначение бывает сформулировано в явном виде; в другом случае его роль состоит в том, чтобы задать общее направление и придать смысл действиям.

Основная, общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Для установления этой миссии вырабатываются цели.

Общепринятые цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, должна иметь место ориентация целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочнаяцель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет (рис. 15.3).

В-третьих, цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

В-четвертых, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия организации должна исходить не из внутренних задач организации (например, увеличение прибыли), а из внешней среды. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?».

Анализ внешней среды и управленческое обследование

После установления своей миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находится организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Организация сталкивается с такими факторами внешней среды, как экономическими, политическими, конкурентными, социальными и др.

Экономические

Технологические Конкурентные

Международные Социальные

Рыночные Политические

Рис. 5. Факторы внешней среды

После анализа внешней среды руководству следует выявить внутренние слабые и сильные стороны организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческий процесс представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Стратегические альтернативы

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы.

1.Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2.Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3.Сокращение. Эту альтернативу руководители выбирают реже всего, и часто называют ее стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего: отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4.Сочетаниепредставляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На основе этих четырех альтернатив делают стратегический выбор, на который влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. )Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. )Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. )Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. )Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Тесты