Конфликт: виды, структура, причины возникновения
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, точек зрений, взглядов партнеров по общению.
Виды конфликтов:
личностный конфликт;
межличностный конфликт;
столкновение между личностью и группой;
межгрупповая коллизия.
Структура конфликта:
Участники конфликта:
- Основные участники (оппоненты)
- Группа поддержки
- Другие участники
Предмет конфликта— проблема, служащая основой конфликта
Объект конфликта — причина, повод к конфликту
Микро- и макросреда— условия, в которых находятся и действуют участники конфликта
Причины конфликтов в деловом общении:
Общие:
Социально-политические и экономические
Социально-демографические
Социально-психологические
Индивидуально-психологические
Частные:
Неудовлетворенность условиями деятельности
Нарушение служебной этики
Нарушение трудового законодательства
Различия в целях, ценностях, средствах достижения целей
Неудовлетворительные коммуникации
Внутренние:
Симпатии, антипатии
Психологическая несовместимость
Различия в возрасте/ квалификации/ стаже работы в коллективе
Внешние:
Конкуренция
Слухи
Клевета
Пороченье деловой репутации в СМИ
Методы управления конфликтной ситуацией.
Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
|
|
|
Структурные методы управления конфликтной ситуацией:
разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);
применение координационных и объединительных механизмов , таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;
установление общефирменных комплексных целей , требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;
структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; однако система вознаграждения не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
|
|
|
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией:
Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт может возникнуть вновь в более острой форме.
Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение у подчиненных.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
|
|
|
Решение проблемы (сотрудничество) – наиболее эффектив. метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознаком-ся с иными точк. зр. и найти вариант действий, прием-ый для всех сторон.
Стили руководства компанией.
Стиль руководства – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль руководства оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом.
Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства (на практике часто происходит смешение стилей):
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках 1 руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности работников, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
|
|
|
Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. При осуществлении контроля руководитель обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным.
Либеральный стиль руководства: руководитель практически не вмешивается в деят-сть коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы. Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 540; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!