Организационная структура управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.
Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 2.1.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций: При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 2.7).
|
|
|
Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.
Таблица 2.1
|
|
|
| Типы структуры | Графическое представление структуры | Основные отличитель ные признаки | Недостатки | Преимуще ства | Область использова ния |
| Линейная оргструктура | 
| Отношения строятся по принципу руководство-подчинение. Воздействие возможно только на ограничен ный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчинены ми | Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя | Простота организационных форм и четкость взаимосвя зей | Организации со строгим подчинением и субордина цией (например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления (подсистема линейного руководства) |
| Функциональная оргструктура | 
| Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множествен ность подчиненно сти персонала разным руководите лям в соответствии с кругом решаемых задач | Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделе ний в ущерб общим целям организации | Высокий уровень специализа ции профессиональной деятельнос ти. Отсутствие дублирова ния линейных и функцио нальных взаимосвя зей | В чистом виде практически не применяется. Обычно- является элементом общей системы управления организацией (совокупность Функциональ ных подсистем) |
| Линейно-функциональная оргструктура | 
| Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализа ция управленче ского процесса по функциональному признаку. Шахматный принцип построения организации | Дублирова ние функций руководите лей и специалистов в процессе управленче ской деятельности. Неадекват ность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта | Рациональ ное сочетание линейных и функцио нальных взаимосвя зей. Стабиль ность закрепления полномочий и ответствен ности за персоналом | Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управления в организациях любого типа |
| Дивизиональная оргструктура | 
| Специализа ция управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географиче ским регионам. Создаются специализированные производственные отделения | Многозве нность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления | Оператив ность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирова ния системы управления на потребности производст ва. Повышение гибкости системы | Крупные организации с высокоразвитым специализирован- ным производством. Организации с высоким уровнем диверсифика ции производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций |
| Матричная оргструктура | 
| Решетчатая организация, построенная по принципу неординарно го подчинения исполнителей. Управленче ское воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно | Усложнение организационных взаимоотношений, много-поточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполните лей | Повышение ответственности исполните лей, усиление контролирующих функций руководите лей. Быстрота реагирова ния на изменения внешней и внутренней сред организации | Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопро фильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия |
| Проектная оргструктура | 
| Формирова ние специальной команды – руководите лей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководите лей проекта | Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материаль ных ресурсов. Повышение многозвенности оргструкту ры | Концентра ция усилий исполните лей на важнейших направления их деятельно сти. Высокая гибкость оргструкту ры. Усиление оперативности при принятии решений | Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактер ных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации |
|
|
|
|
|
|
Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление даёт эффект, как правило; на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структураформируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 2.9).
Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.
Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудни ков; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 420; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!