Стратегия и тактика преодоления кризиса на предприятии.

Преодоление кризисных ситуаций зачастую требует принятия важных решений стратегического характера. Чаще всего они связаны с долговременной перспективой развития организации, с пересмотром ее миссии, целей, структуры, основных направлений деятельности, взаимоотношений со стейкхолдерами, внутриорганизационной политики, методов управления человеческими ресурсами и со многими другими аспектами, определяющими сущность стратегического планирования и менеджмента организации. Стратегические решения принимаются в организациях и в период отсутствия каких-либо признаков кризиса, однако выбор антикризисной стратегии — существенно более сложная задача, чем выбор стратегии стабильно функционирующего предприятия. Трудности в принятии таких решений связа­ны с необходимостью действовать быстро, в условиях неопределенности и риска, недостатка информации, зачастую при нехватке ресурсов. Исходя из этого антикризисному менеджеру необходимо четко представлять, каков возможный спектр стратегических антикризисных решений и какие из этих решений будут оптимальными в конкретных условиях.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

- Регулирование кредитных отношений. Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

- Управление дебиторской задолженностью. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Существует множество факторов, определяющих тип страте­гии выхода из кризиса, которая должна быть реализована. Их можно подразделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы.

Выделяют следующие группы стратегий:

1. Стратегии поворота

- Изменение ценообразования

- Переориентация

- Разработка нового товара

- Рационализация ассортимента товаров

- Сосредоточение на продажах и рекламе

2. Антикризисные стратегии выхода

- Изъятие инвестиций

- Выкуп управляющими

- Финансирование выкупа

 

Современные инструменты антикризисного управления: значение и виды инструментов.

Инструменты антикризисного управления — это система мероприятий, инициатив, кампаний, программ краткосрочного воздействия на предприятие в разных сферах деятельности с целью осуществления и разработки антикризисной стратегии. Антикризисные (арбитражные) управляющие должны разработать аналитику для выбора и интеграции различных инструментов с целью достижения стратегических целей, поддержания ключевых компетенций, эксплуатации слабости конкурентов и ценности потребителей, других участников предприятия.

Основнымитенденциями и сдвигами в применении управленческих инструментов в последние годы в мире является следующее:

1. Усиление роли маркетинговых инструментов в направлении «клиентоцентричности» предприятий, особенно управление отношениями с потребителями (CRM), сегментация потребите­лей, управление лояльностью и массовая кастомизация.

2. Инвестиции в инновации (ключевые компетенции, стратегии внедрения на новые рынки и стратегии роста, управление интеллектуальной собственностью, стратегическое планирование, создание стратегических партнерств с участниками предприятия) более важны предприятию для достижения бескризисного развития, чем сокращение текущих расходов.

3. Для роста текущей прибыли как источника внутреннего финансирования продолжают преимущественно уменьшать расходы. Это сегодня достигается в первую очередь за счет аутсорсинга, управления цепочкой предложения, офшора.

4. Бизнес-интеллект и информационные технологии продолжают создавать значительные конкурентные преимущества компаниям, например CRM, управление знаниями, тотальным качеством, управление цепочкой предложения, радиочастотная идентификация.

5. В целом более крупные предприятия используют большее число инструментов, чем мелкие фирмы.

 Выделяют более 20 инструментов антикризисного управления, рассмотрим основные:

 

Инструменты антикризисного управления

Наименование	Сфера	Определение
Управление видами деятельности (УВД) — Activity-Based Management	П + Ф(учет) + М	Мониторинг затрат по видам деятельности и дальнейшая привязка их к определенным продуктам и потреби­телям с целью более точного распределения затрат и принятия управленческих решений.
Система сбалансированных показателей (ССП) — Balanced Scorecard	П + М + Ф + К + О	ССП является определителем деятельности компании с позиций достижения запланированного результата. С помощью ССП можно раскрыть миссию и видение компании через всеобъемлющий набор целей и измерителей, которые могут быть количественно и качественно охарактеризованы.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг, Б) — Benchmarking	П + М + Ф + К + О	Как инструмент анализа деятельности компании выявляет наилучшие достижения практики конкурентов и ис­пользует их в сферах деятельности компании (внешний анализ), а внутрифирменный анализ с выявлением лучших подразделений и стратегических бизнес-единиц также направлен на внут­ренние улучшения. Целью Б является поиск превосходящей деятельности и понимание ее процессов и практики. Компания внедряет и инкорпорирует их в свои операции не за счет имитации, а за счет инноваций
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — Business Process Reengineering	П+М	Радикальный редизайн стержневых бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в произ­водительности, качестве и временном цикле производства
Ключевые компетенции (КК) — Core Competencies	П + М + Ф + К+ О	Определенные и развитые фирмой способности технологии, с помощью которых создается ценность для по­требителей и других участников фирмы.
Управление отношениями с потребителями (CRM) — Custo­mer Relationship Management (CRM)	M	Информационная система сбора и обработки баз данных по потребителям для оптимизации услуг в области маркетинга для увеличения ценности потребителям.
Анализ экономической добавленной стоимости (ЭДС) Economic Value — Added (EVA) Analysis	Ф	Аналитический инструмент для оценки способности компании получать по стоимости больше, чем стоимость используемого капитала. Свидетельство качества управления ком­панией в интересах акционерной собственности и стоимости.
Управление знаниями (УЗ) — Knowledge Management	П + М + Ф + К + О	Совокупность систем и процессов для создания и использования интеллектуальной собственности компании
Офшор (О) — Offshoring	О	Перенос части бизнес-операций в другие страны
Аутсорсинг (А) — Outsourcing,	О	Использование третьих лиц для выполнения неключевых видов деятельности.

О – организация, Ф – финансы, М – маркетинг, П – производство, К - кадры

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 293; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!