Глава 3. Разработка программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
После проведенного анализа состояния компании ЗАО «Жилищный капитал» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Жилищный капитал» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Во второй главе была подробно представлена предполагаемая инвестиционная программа Группы. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. В данной главе предлагается вариант разрешения данной проблемы. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Жилищный капитал», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».
|
|
|
Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией , которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.
|
|
|
Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».
Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:
1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения .
2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.
3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.
Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.
|
|
|
Таблица 3.1
Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»
| № п.п | Название этапа | Детализация планов действий |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Ликвидация отдела маркетинга в материнской компании ЗАО «Жилищный капитал» | Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга, информирование сотрудников, решение о кадровых перестановках(согласование со старыми сотрудниками их перевод в новую структурную единицу , увольнение сотрудников, набор нового персонала), планирование движения персонала, работа с персоналом по части его мотивации сотрудничества в ходе организационных изменений, распределение мероприятий в соответствии с ограниченным временем на проведение ликвидации отдела маркетинга. |
| 2 | Восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами | Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами, подготовка нового макета организационной структуры компании, информирование сотрудников, перевод персонала на новое рабочее место, адаптация принятого на работу персонала, принятие решений по поводу новых должностных инструкций персонала, постановка системы подчинения и ответственности, принятие решений по возможному внедрению дополнительной системы внутреннего и внешнего учета и контроля, расчет затрат на ввод новой структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой». |
| 3 | Постановка системы мотивации персонала холдинга | Внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц холдинга, выявление основных принципов и критериев оценки результатов персонала. |
| 4 | Анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации | Оплата внешним консультантам, приобретение дополнительных технических средств, оплату услуг по подбору персонала и прочие расходы. |
| 5 | Обсуждение предварительного варианта с владельцами бизнеса | Решение вопроса действительной необходимости реструктуризации, внесение изменений, поправок, дополнений в проект реструктуризации |
| 6 | Подготовка повторного проекта реструктуризации и повторное согласование его с собственниками организации | Утверждение проекта реструктуризации : - предоставление проекта организаторам реструктуризации; - согласование и утверждение окончательного варианта реструктуризации. |
| 7 | Расчет эффективности проекта реструктуризации | Расчет финансовых показателей для сравнения ситуаций до и после реструктуризации, определение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации. |
|
|
|
Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».
На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:
а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);
в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).
2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:
а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;
б) проведение бесед с каждым из сотрудников.
3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:
а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;
б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);
На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :
а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);
в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).
2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а,следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.
3. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:
а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;
б) проведение бесед с каждым из сотрудников.
4. Принятие положения о обновленной службе по управлению проектами(описание инструкций каждой структурной единицы). Положение можно описать следующим образом:
4.1. Структура службы по управлению проектами.
Общее руководство службы по управлению проектами осуществляется заместителем Генерального директора по управлению проектами. Служба включает себя отделы :
а) управление проектами (4 структурные единицы);
б) управление маркетинга и рекламы (4 структурные единицы);
4.2. Функции службы по управлению проектами:
а) функции руководителя службы по управлению проектами:
- осуществление непосредственного руководства и координации деятельности службы по управлению проектами;
- контроль процесса подготовки инвестиционных программ на год и следующий календарный месяц, предоставление на утверждение Генеральному директору;
- ежедневный контроль за разработкой инвестиционных программ;
- предоставление Генеральному директору отчета о проведенных разработках инвестиционных программ за прошедший месяц;
- подготовка недельных реестров организации объектов строительства и их предоставление Генеральному директору;
- контроль за подготовкой документов по организации инвестиционной программы;
- координация взаимодействия службы по управлению проектами со всеми структурами холдинга;
- контроль подготовки техническо-экономического обоснования по различным операциям при подготовки инвестиционной программы;
- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
б) функции управления проектами
- подготовка инвестиционной программы компании;
- контроль за ходом строительства ранее подготовленных объектов;
- контроль за обеспечением документооборота по проектам;
- еженедельный отчет руководителю службы по управлению проектами о ходе выполняемой работы;
- ежедневный отчет руководителю по проводимым операциям.
б.1) функции начальника управления проектами:
- непосредственное руководство и координация деятельности управления проектами;
- контроль процесса подготовки инвестиционных программ;
- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о подготовке инвестиционных программ;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о ходе строительства текущих объектов;
- координация взаимодействия управления с управлением маркетинга и рекламы;
- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
б.2) функции менеджеров управления проектами:
- непосредственное участие в разработке инвестиционной программы строительства;
- поиск заказов;
- подбор субподрядчиков;
- работа с заказчиками и субподрядчиками;
- сопровождение проектов;
- контроль за ходом строительства текущих объектов;
- создание на основе продукта Excel базы данных по организации проектов(работы, материалы, деньги) и работа с ней;
- ежедневный отчет руководителю управления проектами о проведенных операциях;
- еженедельный отчет руководителю по текущим объектам строительства и планировании инвестиционной программы.
в) функции управления маркетингом и рекламой:
- проведение маркетинговых исследований рынка недвижимости ;
- проведение маркетинговых исследований по каждому из текущих объектов строительства.
в.1) функции начальника управления маркетинга и рекламы:
- непосредственное руководство и координация деятельности управления маркетинга и рекламы;
- контроль процесса исследования рынка недвижимости;
- контроль за своевременным обеспечением текущих объектов строительства маркетинговым анализом;
- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о проведенных маркетинговых исследованиях;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о желательных изменениях концепции строительства текущих объектов, в силу изменений ряда обстоятельств на рынке недвижимости;
- координация взаимодействия управления с управлением проектами;
- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
в.2) функции маркетологов управления маркетинга и рекламы:
- непосредственное участие в проведении маркетинговых исследований;
- работа с различными институтами при исследовании рынка недвижимости;
- маркетинговое сопровождение проектов;
- анализ конкурентного положения компании на рынке;
- поиск перспективных рыночных ниш;
- общение с потребителями, экспертами, получение инсайдерской информации о конкурентах:
- ежедневное изучение поступающей информации о рынке и событиях на нем, и периодическое формулирование гипотезы тех или иных тенденций, выявленных по результатам анализа;
- составление прогноза продаж;
- ежедневный отчет руководителю управления маркетинга и рекламы о проведенных операциях;
- еженедельный отчет руководителю по текущему состоянию рынка недвижимости.
5. Перевод персонала на новое рабочее место, адаптация персонала, обучение персонала.
Перевод персонала в сложившейся ситуации должен пройти без особых затруднений, так как переводимый персонал будет выполнять практически ту же самую работу, что и ранее. Для эффективности работы переводимого персонала следует провести мероприятия по укреплению дисциплины в новых структурных единицах(организационные внутренние приказы, распоряжения, инструкции и.т.д) и следует организовать еженедельные бизнес-треннинги как для персонала управления маркетинга и рекламы, так и для управления проектами. Суть этих тренингов должна заключаться в том, чтобы обеспечить нормальное и стабильное этих двух структурных единиц. Для вновь набранного персонала следует организовать программу обучения и адаптации, которая является компетенцией отдела подбора и обучения персонала. Эта программа должна быть направлена на скорейшее включение новых кадров в работу.
6. Расчет затрат на введение новой структурной единицы «Управление маркетинга и рекламы» представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет затрат на введение новой структурной единицы
| Вид затрат | Сумма, доллары США |
| 1 | 2 |
| 1. Аренда нового помещения для управления маркетинга и рекламы | 10.000 |
| 2. Приобретение нового оборудования и технологий | 40.000 |
| 3. Наем нового персонала | 11.000 |
| 4. Связь, интернет | 2.000 |
| 5. Приобретение мебели и оргтехники | 30.000 |
| 6. Расходы на систему безопасности | 10.000 |
| 7. Расходы на повышение з/ п сотрудникам управления проектами | 9.000- 15.000 |
| 8. Оплата внешним консультантам | 30.000 |
| 9. Оплата технических расходов, связанных с разработкой организационного проекта | 2000 |
| Итого: | 147.000 |
На третьем этапе реструктуризации осуществляется постановка системы мотивации персонала с целью стабилизации и дальнейшего роста рыночной стоимости компании.
Новая система бонусов для руководителей и сотрудников компаний является одной из основных составляющих всего метода EVA. При реструктуризации оргструктуры управления, как в выше приведенном примере, данная система бонусов приобретает особую актуальность, так как способствует стабилизации роста рыночной стоимости компании. Премия менеджера может быть записана как:
Премия = Абсолютное значение EVA + DEVA * k, при NPV> 0, (3.1)
где k — коэффициент пропорциональности
NPV- ЧП- чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов.
С одной стороны, менеджерам дается понять, что они могут повысить свое благосостояние только путем создания большей стоимости для акционеров (и при этом они знают, что не существует никаких верхних границ для их компенсации). С другой стороны, вследствие того, что часть заработанного бонуса не выплачивается, а накапливается для покрытия возможной отрицательной динамики EVA (если это случается в какой-то из отчетных периодов), менеджер достаточно сильно на себе ощущает последствия снижения стоимости компании вследствие его недостаточной работы, что исключает краткосрочную мотивацию.
Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов сотрудников компании ЗАО «Жилищный капитал» после внедрения данной системы мотивации:
1. Оценка результатов деятельности привязана к конкретной деловой единице.
2. Критерии оценки результатов увязаны с краткосрочными и долгосрочными целевыми нормативами.
3. При оценке результатов используются комбинированные финансовые и производственные критериями, основанные на ключевых факторах стоимости деловой единицы.
4. Выработка таких критериев оценки, которые могут служить первым сигналом тревоги.
Первейший принцип поощрения состоит в том, что он должно побуждать сотрудников на всех уровнях организации к созданию новой стоимости. Как показано в таблице 3.3 деятельность структурных единиц оценивается по комплексным показателям, которые отражают их уровень ответственности и контроля над ресурсами в организации.
Таблица 3.3
Соответствие критериев оценки управленческим функциям
| Управленческие функции / Критерии оценки | Прибыль для акционеров | Экономическая прибыль | Прибыль до уплаты % и налогов; использование капитала | Отдельные оперативные факторы стоимости |
| Генеральный директор | да | да | нет | нет |
| Административный персонал | да | да | нет | да |
| Руководитель деловой единицы | нет | да | да | нет |
| Функциональный менеджер | нет | нет | да | да |
| Прочие работники | нет | нет | нет | да |
После внедрения системы поощрений и оценки результатов, как составляющей модели EVA, имеет смысл проследить динамику изменения рыночной стоимости компании. Для этого следует рассчитать показатель экономической добавленной стоимости как для подразделений, так и для всей компании в целом, в различные промежутки времени. В конечном итоге, это покажет эффективность выбранной нами стратегии - повышение рыночной стоимости компании [9, c. 22].
На четвертом этапе реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал» следует провести анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации. К таковым можно отнести:
- стоимость аудиторских и юридических услуг по анализу хозяйственных гражданско- правовых договоров;
- оплату специальных процедур;
- покупку и внедрение баз данных и.т.д.
На пятом этапе реструктуризации обсуждается проект предварительного варианта реструктуризации с собственниками бизнеса. Данная стадия является наиважнейшей по той простой причине, что именно на данной стадии должен решиться вопрос – нужна ли реструктуризация ЗАО «Жилищный капитал» вообще или можно обойтись без нее, а если нужно – то все ли важные вопросы и каверзные ситуации рассмотрены и учтены на проекте? На все эти вопросы могут ответить собственники компании на совместном обсуждении с внешними консультантами. В нашей ситуации инициаторами организации выступают собственники холдинга, и более того, собственниками была лично зафиксирована проблема в ходе работы компании. Поэтому собственники лично проследили за ходом подготовки процесса реструктуризации и с внесением некоторых корректировок по расходам на реструктуризацию утвердили проект реструктуризации .
Таким образом, предложенный в этой главе проект реструктуризации является утвержденным. Для реализации проекта в ближайшие сроки оформляется документация по его внедрению.
Заключительным этапом реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал» является расчет эффективности данного проекта. Для наглядной оценки результатов составим сравнительную таблицу показателей (см. табл. 3.4) [3, c.169] .
Таблица 3.4
Расчет эффективности проекта реструктуризации
| Показатель | До реструктуризации | После реструктуризации (прогноз) |
| 1 | 2 | 3 |
| Прибыль в абсолютном выражении,руб. | 64.425.000 | 75.127.000 |
| Выручка от реализации, руб. | 153.016.000 | 184.440.000 |
| Рентабельность продаж, % | 10,9 | 11 |
| Рентабельность основной деятельности. | 9,0 | 9,7 |
| Величина кредиторской задолженности руб. ,из которых - за товары, работы, услуги - по кредитам и займам | 2.191.120 357950 469.306 | 2.034.120 342224 298.672 |
| Расходы всего, из которых - себестоимость - налоги - заработная плата и премии | - 52.685.000 -23.304.000 1.209.000 | -176.979.000 - 16.984.000 5.785.000 |
| Численность персонала, чел. | 386 | 380 |
Сравнив примерные величины основных показателей до и после реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал», можно сделать предварительный вывод, что реструктуризация холдинга приведет к его эффективной работе. Если, например, показатель «прибыль» вырос на 5- 10%, то уже с уверенностью можно говорить о успешно проведенной реструктуризации. В нашей ситуации рост данного показателя предполагается на 8,6 %, что говорит необходимости и эффективности предложенного проекта реструктуризации. Так же по предварительным расчетам реструктуризация приведет к сокращению кредиторской и дебиторской задолженностей, что является еще одним показателем эффективности реструктуризации.
Для выявления эффективности решения поставленной задачи в этом дипломном проекте- повышение рыночной стоимости компании ЗАО «Жилищный капитал» посредством проведения реструктуризации компании- последним шагом демонстрации этого будет сравнение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации. Для этого расчета используем описанную в первой главе модель экономической добавленной стоимости (EVA), которая широко применяется при стоимостном подходе к реструктуризации причем, как для определения рыночной стоимости всей компании, так и отдельных подразделений.
Итак, формула экономической добавленной стоимости можно записать как :
EVA = ЧП- WACC* Пассив = Rск СК/СК+ЗК + (1-A пр)* Rзк ЗК/СК+ЗК , где (3.2)
ЧП - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;
WACC- средневзвешенная цена капитала;
Rс, Rзк- рентабельность собственного и заемного капитала соответственно капитала;
СК,ЗК- собственный и заемный капитал соответственно;
Апр- ставка налога на прибыль.
Для определения предполагаемой рыночной стоимости компании после реструктуризации используем рыночной стоимости компании до реструктуризации, величина которой была определена внешними консультантами после окончания формирования холдинга «Жилищный капитал»(после завершения выделения всех структурных отделов в самостоятельный дочерние компании) .Данный показатель равен 356.723.000долларов США [10, c.14].
После реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал», после обращения в денежный поток отдела маркетинга материнской компании и восстановления функции маркетинга в отделе по управлению проектами, будущая рыночная стоимость компании изменится ровно на величину денежного потока от ликвидации отдела, затрат на восстановление функции маркетинга и общих затрат на реструктуризацию, так как предложение о реструктуризации производится практически сразу после образования холдинга «Жилищный капитал»,рыночная стоимость которого еще не успела измениться.
Таким образом, используя вышеуказанную формулу, подсчитаем экономическую добавленную стоимость ликвидированного отдела маркетинга, которая по идее должна увеличить рыночную стоимость все компании. Для такого расчета используем данные из приведенной ниже таблицы 3.5, которые относятся только к отделу маркетинга [10, c.47] .
Таблица 3.5
Сводные финансовые показатели деятельности отдела маркетинга
| Показатель | Значение |
| Rск,% | 10,2 |
| Rзк,% | 4,3 |
| СК,доллары США | 2.198.299,481 |
| ЗК, доллары США | 26.911.421 |
| A пр,% |
Итак, денежный поток после ликвидации отдела маркетинга будет равен:
Rск СК/СК+ЗК + (1-A пр)* Rзк ЗК/СК+ЗК (3.3)
EVA=10,2* 2198299,481/(26911421 +2198299,481) + (1-0,24)*4,3*26911421/(2198299,481+ 26911421)=2.529.600мил.долларов США
Для подсчета рыночной стоимости компании после реструктуризации нам необходимы еще величины затрат на восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами и остальных скорректированных собственниками затрат на реструктуризацию, которые являются 147.000 долларов США и 14.000 долларов США.
Таким образом, рыночная стоимость компании после реструктуризации:
Рыночная стоимость компании после реструктуризации = 356.723.000 + 2.529.600 – 147.000- 14.000 = 359.091.600долларов США.
Итак, можно подвести итог о том, что проведение реструктуризации небессмысленно, более того очень даже необходимо. После реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» деятельность компании станет эффективнее, а самое главное рыночная стоимость компании увеличится, что послужит привлечению дополнительных источников финансирования запланированной на ближайшие годы инвестиционной деятельности компании в виде привлечения инвестиций. Внедренная система мотивации персонала как часть концепции повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал» обеспечит стабилизацию и рост рыночной стоимости. Данную тенденцию следует отслеживать в динамике, рассчитывая периодически экономическую добавленную стоимость как компании в целом , так и отдельных структурных единиц.
Для привлечения инвестиций предлагается в качестве рекомендации дельнейшего хода развития событий осуществить размещение облигаций дочерней компании холдинга ООО «Жилищный капитал- ФИНАНС» в размере 1.000.000.000 рублей. Возможный проект размещения облигаций будет представлен в следующей части данной главы, где будет достаточно подробно описано данный облигационный заем.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 192; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!