Зарубежный опыт реструктуризации
В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках [4, c.214].
Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.
Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.
Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.
|
|
|
Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:
1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.
2. Разработана требуемая законодательная база.
3. Проведена грамотная налоговая политика.
Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) [4,c.215].
Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.
|
|
|
Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между "маленькими" инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).
На практике, однако, такого распыления не получилось - структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы - крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии - 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями [4,c.215].
Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.
|
|
|
Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) [4,c.215].
Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.
|
|
|
В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации [4, c.216]:
а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;
б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;
в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;
г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;
д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.
Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.
Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.
Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации
| Основные проблемы | Возможные решения |
| 1. Собственность | - увеличение доли внешних собственников - выкуп действующими менеджерами - продажа стратегическому инвестору |
| 2. Система управления | - введение системы финансовой отчетности - введение системы операционной отчетности |
| 3. Планирование | - разработка маркетинговых планов - разработка производственных прогнозов - планирование финансовых потоков |
| 4. Компьютеризация | - установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей |
| 5. Управление пассивами | - реструктуризация структуры долгов - проведение взаимозачетов (где можно) - обмен долгов на долю собственности |
| 6. Руководящий состав | - подготовка новых квалифицированных руководителей - выплата компенсаций старым |
| 7. Производительность | - сокращение издержек - оптимизация производственного цикла - замена изношенного оборудования |
| 8. Сбыт | - улучшение оформления (упаковки и т.п.) - регистрация торговой марки - проведение рекламной компании |
| 9. Качество | - изменение товарного ассортимента - повышение стандартов качества сертификация |
Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.
Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как : сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 241; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!