Заблуждения при применении групп на складе
Как уже говорилось во введении к этой главе, многие организации не были успешны в работе с группами. После работы со многими организациями, помогая им добиться успеха с группами, приходишь к пониманию насколько трудно перестроить работу организации от отдельных людей к группам и становится очевидно, что у организаций, пытающихся «кавалерийским наскоком» создать группы нет шансов на успех. Создание успешных групп – это очень сложный процесс. Чтобы достичь организационного совершенства с помощью бригадного метода, необходимо понимать, что применение групп – это и искусство и наука. Поэтому предлагаемый список ошибок в использовании бригадного метода позволит вам понять проблемы и задачи на пути к успешным группам. Невозможно создать всеобъемлющий список. В сущности, ваша организация, ваши люди, и ваши группы найдут новые и уникальные способы для неудачи в работе с группами, и только опытный специалист по бригадному методу поможет вам избежать этих неудач. Тем не менее, нижеследующий список из 10 наиболее опасных ошибок в применении бригадного метода должен быть изучен, чтобы помочь их избежать:
1. Бригадный метод не был модифицирован под конкретную ситуацию. Хотя АО «Товарищество Томпкинса» выступает в защиту специального процесса для успешного применения групп, правда состоит в том, что объясняемый здесь процесс никогда не применялся полностью. Это отличный исходный вариант, но у каждой организации есть свои уникальные культура, история, руководство, управляющие и работники, а также уникальная ситуация с использованием коллективных методов, которую необходимо принять во внимание при проектировании и уточнении бригадного метода для данной организации. Редко
|
|
|
встретишь организацию, которая никогда раньше не использовала работы с группами. К лучшему или к худшему, но этот процесс продолжается долгие годы. Эта эволюция может включать в себя такие программы как «вовлеченность работников», «управление с участием персонала», «группы качества», «повышение разнообразия работы», «организационное развитие» и т.д. Необходимо знать и принимать во внимание это прошлое, когда применяете бригадный метод. Это прошлое может привести к изменениям в терминологии и/или формате модели успеха и может привести к объединению группы экспертов (управляющей группы) и группы руководителей. Это прошлое может определять эволюцию коммуникационной группы и может потребовать использовать существующие группы или группы, которые были раньше, и т.д. и т.п. Очень важно чтобы бригадный метод был модифицирован под ситуацию в организации, сохраняя суть процесса по переходу от отдельных работников к группам.
|
|
|
10. Управляющая группа управляет недостаточно активно. Управляющая группа должна активно и наглядно демонстрировать концентрацию на стремлении к модели успеха. Управляющая группа должна активно, наглядно и последовательно поддерживать группу руководителей и ясно демонстрировать всей организации, что бригадный метод – это не еще одна фантазия руководства. Управляющая группа должна быть осторожной, чтобы избежать ситуаций, как с чрезмерным, так и с недостаточным вниманием к выполняемой работе. Организацию необходимо постоянно убеждать, что бригадный метод становится ее способом работы и обратного пути нет. Проверкой для управляющей группы станет изменение в ее составе. Когда одна из ключевых фигур, или даже самый необходимый человек покидает организацию, то управляющая группа должна не только продолжать свою работу в избранном направлении, но также как можно быстрее ввести в курс дела нового человека.
11. Не изменились роли руководителей среднего звена/контролеров. Управляющие и контролеры среднего звена чувствуют угрозу со стороны групп. Управляющие и контролеры среднего звена считают, что группы покушаются на их полномочия, власть и контроль. Самооценка управляющих и контролеров среднего звена связана с их работой. Они считают, что заслужили свои должности, а теперь они утрачивают свои позиции. Им кажется, что их карьера разрушена. С этой точки зрения нетрудно понять, почему управляющие и контролеры среднего звена настроены против групп. В то же время, у управляющих и контролеров отвратительная работа, и их удовлетворение своей работой самое низкое в отрасли. На управляющих и контролерах среднего звена, как правило, лежит вся ответственность за работу, но полномочий для этого явно недостаточно. Пришло время, чтобы мы все поняли, что работа управляющих/контролеров среднего звена в прежнем понимании утратила всякий смысл. Когда их просят описать свою работу, то управляющие и контролеры среднего звена используют такие слова как пожарный, полицейский, политический брокер, «конторская крыса», охотник за припасами, нянька, надзиратель за дисциплиной, посредник в решении проблем и распорядитель над приоритетами. Когда им задают вопрос, какая из этих ролей им нравится, то большинство управляющих и контролеров среднего звена отвечает, что ни одна.
|
|
|
|
|
|
Это основная проблема, потому что люди, занимающие эти должности, продвигаются по служебной лестнице благодаря своему профессионализму и огромному потенциалу. То, что мы делаем, это берем наших лучших работников, продвигаем их по служебной лестнице и даем им работу, которая утратила всякий смысл. Насколько это умно? В сущности, одним из важнейших результатов при переходе организации к бригадному методу становится возвращение на пользу компании тех талантов, которые сегодня растрачиваются на должностях руководителей и контролеров среднего звена. В результате, будет меньше управляющих и не будет контролеров среднего звена. Это не означает, что люди будут уволены. Наоборот, эти люди одни из лучших людей в наших компаниях, и они получают работу, которая принесет им больше удовлетворения и которая позволит более полно использовать их таланты. Некоторые из них станут координаторами работы в группах. Вместо таких слов как пожарный, политический брокер и т.д., которые использовались для описания их роли как управляющих/контролеров среднего звена, для описания работы координатора будут использоваться такие слова как тренер, планировщик, инструктор, резонатор и т.д. Эти координаторы в действительности довольны своей работой и своим трудовым вкладом, и они никогда не согласятся вернуться к своим прежним обязанностям.
Проблема, однако, в том, чтобы управляющие/контролеры среднего звена эволюционировали в координаторов синхронно с эволюцией групп. В зависимости от группы и управляющего/контролера среднего звена, эта синхронная трансформация может быть легкой или трудной. Например, если управляющий/контролер среднего звена развивается вместе с естественной группой и имеет хорошие отношения с группой, а также имеет ясное понимание необходимой ролевой трансформации, то возможно, чтобы этот человек сохранил свою роль управляющего/контролера среднего звена, будучи членом группы предложений, группы улучшений, а затем становится координатором и работает как член полуавтономной группы, и, наконец, самоуправляемой группы. Управляющий/ контролер среднего звена будет развиваться вместе с группой и становится координатором, оставаясь членом группы. Группа определит роли, и трансформация будет простой. Есть некоторые традиционные группы, в которых управляющий/контролер среднего звена не может переходить к естественной группе. Когда создается группа предложений, то управляющий/контролер среднего звена не должен выступать в качестве члена группы, так как это предотвратило бы эволюцию группы. Связной группы и лидер группы должны помочь управляющему/контролеру среднего звена изменить его взаимодействия с группой. Когда группа превращается в группу улучшений, то группе нужно работать через связного группы и лидера группы, чтобы изменить роль управляющего/контролера среднего звена. В зависимости от группы и управляющего/ контролера среднего звена, это может потребовать присоединения к группе управляющего/контролера среднего звена. Каждое обстоятельство нужно оценить и синхронизировать с помощью группы руководителей, связного группы и лидера группы. В итоге, трансформации будут полными, и у всех самоуправляемых групп будут координаторы. Управление этой группой и ролевая трансформация – это ответственность группы руководителей. Эта ответственность требует, чтобы в каждый момент времени у каждого управляющего/контролера/координатора среднего звена и у каждой соответствующей группы было ясное определение и понимание ролей. К необходимым ролям относятся:
A. Расписание — приоритеты работы, назначение и отчеты,
B. Качество — для обсуждения проблем качества, координации улучшений качества и отчетов,
C. Ведение дел — отчеты о посещаемости, сверхурочных, отпусках, расписании работы и заработной плате,
D. Человеческие отношения — оценка результатов труда, найм и обучение работников,
E Обслуживание — действия по обслуживанию, решение проблем в обслуживании и координация,
F. Безопасность — проблемы безопасности, координация улучшений безопасности и отчеты,
G Материалы — координация закупок, приемки, складского хранения и обработки материалов.
4. Неэффективные уставы групп. Неэффективный устав группы – это устав, который не сконцентрирован на интересах группы. Вот примеры неэффективных уставов:
A. Устав группы не связан с моделью успеха. Члены группы не понимают, как выполнение устава поможет компании.
B. Устав группы не понимается группой. Члены группы просто не знают, о чем говорится в уставе.
C. Устав группы настолько широк, что не обеспечивает концентрации на целях группы. Устав может истолковываться разными способами, так что отсутствует направление развития группы.
D. Показатели успеха в уставе группы неизмеримы, непонятны или несущественны. Показатели успеха в уставе группы не соотносятся с показателями успеха в модели успеха.
E Устав группы не проясняет роль группы. Является ли группа проектной группой или рабочей группой? Является ли группа группой предложений, группой улучшений, полуавтономной группой или самоуправляемой группой?
F. Устав группы не определяет темы для целей группы, но является попыткой использовать группу для того, чтобы «проштамповать» решения, уже принятые руководством. Группа поймет эти цели устава и не захочет, чтобы ее таким образом использовали.
5. Группы неправильно подобраны по составу. Ключом к успеху группы является ее обеспечение необходимыми людьми. Вот полезные рекомендации при рассмотрении состава группы:
32. Распределение по группам не должно выступать в качестве поощрения. Люди не должны распределяться по группам на основе своей лояльности руководству компании.
33. Люди должны работать только в той группе, где у них есть знания по теме группы. Благосостояние членов группы должно зависеть от результатов работы группы.
34. Людей нельзя (в сущности, и невозможно) принуждать стать частью группы. Если человек не хочет работать в этой группе из-за целей группы, он или она имеют право, без отрицательных для себя последствий, отказаться от участия в работе группы.
35. В группе должны быть люди с различными взглядами, талантами, личными качествами и разного возраста. Именно разнообразие членов группы обеспечивает синергичную эволюцию группы.
6. Лидер группы и/или связной группы не выполняет своей работы. Групповые рекомендации должны своевременно передаваться руководству и, большей частью, должны приниматься. Лидер группы и связной группы должны поддерживать группу и помогать в достижении результатов. Отсутствие результатов приведет к:
36.Потере энергии и энтузиазма группы,
37.Чувству беспомощности,
38.Отсутствию направления развития,
39.Потере интереса к дискуссиям,
40.Неэффективным собраниям,
41.Цинизму и недоверию,
42.Общей неудаче группы.
7. Группам не позволяют работать. Три вещи, которые делают невозможным успех группы:
43. Члены первоначальной группы находятся под влиянием своих товарищей, и группа руководителей не сумела должным образом противостоять этому влиянию,
44. Группы не могут получить информацию, которая им необходима для решения задачи,
45. Выбранное для собраний время не позволяет членам группы участвовать в ее работе.
1974 Группа руководителей не работает. Группа руководителей не обеспечивает необходимого управления эволюцией группы (группа предложений, группа улучшений, полуавтономная группа и самоуправляемая группа) или ее развитием (создание, формирование, нормирование, работа и зрелость). Или, наоборот, группа руководителей пытается управлять каждой мелочью в жизни группы и не дает ей эволюционировать. Управление каждой мелочью со стороны группы руководителей, как правило, происходит из-за отсутствия терпения в группе руководителей и/или управляющей группе. Хотя целью бригадного метода является охват этим методом всей деятельности, нужно быть осторожными на начальном этапе, чтобы не уделять слишком большое внимание результатам в ущерб эволюции группы. Группы будут ожидать, что руководители возьмут ответственность на себя и будут действовать. Группе руководителей нужно держаться выбранного курса и позволить культурной трансформации и эволюции группы идти своим естественным путем.
1975 Коммуникационная группа не работает. Это ответственность коммуникационной группы обеспечивать, чтобы каждый член организации ясно понимал модель успеха, состояние групп и состояние организации. Когда коммуникационная группа не работает, это означает, что люди внутри организации плохо информированы. Это совершенно неприемлемо и приведет к тому, что члены группы не могут эффективно участвовать в собраниях группы, и к неэффективным собраниям группы, что приводит к неэффективному бригадному методу. Коммуникационная группа должна быть эффективной и должна применять имеющиеся инструменты для обеспечения осознания и понимания организации.
10. Правовые аспекты работы групп. Хотя этот вопрос еще не нашел своего ращения, однако, нужно помнить о том, что группы не должны использоваться для рассмотрения "трудовых споров, жалоб, полемики, зарплаты, уровня оплаты, рабочих часов или условий работы". Пока группы не обсуждают эти темы, то с профсоюзами или без профсоюзов у организации не должно быть никаких проблем.
12
Планирование объектов
Е. Ральф Симс, мл.
Учредитель, АО «Консультационная группа Симса», г. Ланкастер, штат Огайо
Общие управленческие соображения при планировании объекта
Здание склада – это, в основном, средство для защиты от непогоды, в котором хранятся товары и обеспечивается рабочее пространство для оборудования и людей, обрабатывающих эти товары и доставляющих их заказчикам или на производственные участки. Часто, управляющие воспринимают здание как ключевой элемент в проекте склада из-за необходимых для его постройки высоких затрат, доминирующих в общих инвестициях на объект. Традиционная архитектурная точка зрения, что здание должно быть красивым и располагаться в хорошем месте, доминирующая в умах архитекторов еще до того, как функции здания были ясно определены, часто искажает пропорции в расходах на здание, расходах на оборудование внутри здания, стоимости материалов для хранения и расходах на операции. Очень часто управляющие нанимают архитектора, который хотя и является специалистом по проектированию зданий, но возводит здание до того, как была определена его внутренняя структура. В таком случае, пространство для колонн, просветы под потолком, размещение дверей, нагрузка на пол, системы пожаротушения и освещения, и многие другие элементы часто проектируются без их необходимого соответствия функциональным характеристикам операций. Такое положение дел приводит к дополнительным долгосрочным трудовым затратам, уменьшению вместимости объекта, операционным ограничениям и недостаточной операционной гибкости.
При проектировании здания склада необходимо сначала разработать характеристики операций, которые будут происходить внутри здания. Если здание – это умозрительный проект для общественных складских операций, то прогнозирование внутренних способов работы или требований к передвижению транспорта будет трудным или невозможным. Безусловно, "не нужно ставить телегу впереди лошади", если вы не хотите, чтобы спроектированное здание затрудняло выполнение операций и диктовало способы работы. Эта глава посвящена собственно строительству зданий.
Некоторые стандартные характеристики должны учитываться при размещении оборудования. Расположение здания на объекте должно также приниматься во внимание. Очень мало складов оказываются достаточно крупными в день своего открытия. Их обычно приходится расширять в течение нескольких лет. Эта ошибка обусловлена ограничениями капитала, сверхконсервативными предположениями о продажах, сверхоптимистичными оценками оборота товарных запасов, и законом Паркинсона: "товарные запасы разрастаются, чтобы заполнить все имеющееся пространство".
По этим и многим другим причинам, расположение здания на объекте – это важнейший фактор проекта, который должен быть учтен в самом начале работы над проектом. Расположение влияет на внешние и внутренние способы передвижения транспорта, расширяемость здания и специфику структуры проекта. Существование взаимосвязанных объектов часто накладывает свои ограничения и требует определенного расположения. Эти вопросы заставляют проектировщика уделять большее внимание не структурной экономии, а другим операционным характеристикам.
Признание энергоресурсов основным экономическим фактором ввело еще один элемент в проектирование склада. Многие склады работают при низкой температуре или без систем отопления, в зависимости от климата и товаров, находящихся на хранении. Крайним вариантом в сохранении энергии будет или одеть работников для арктических температур или автоматизировать систему и тогда не нужно отапливать объект, чтобы человек мог в нем работать. Чтобы обеспечить максимально комфортные условия работы потребуется установка кондиционеров, и тогда необходим проект здания, обеспечивающий сохранение энергии и тепла. Таким образом, структура, стоимость и использование энергии, вместе с управленческими подходами к комфортным условиям труда – это значительные факторы проекта.
В качестве выводов здесь можно предложить подход к проектированию здания с точки зрения операций внутри здания, трудовых факторов, расположения объекта, имеющегося капитала и общей функции объекта. После принятия решений по этим вопросам, остается еще много структурных и архитектурных вариантов. Каждый из них должен оцениваться по отношению к функциональным требованиям при установке. После того как оптимальная система была спроектирована в соответствии с требованиями операций и выбранной структуры, нужно подумать о стоимости. После этого концепция системы может быть модифицирована, чтобы оптимизировать соотношение между проектом здания, функциями системы и вложениями капитала.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 184; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!