Выявление повседневных видов деятельности
Следующим этапов в создании кадрового планирования станет выявление из 10 вышеописанных основных функций складского хранения тех видов деятельности, которые выполняются на регулярной основе. Чтобы сделать процесс планирования как можно более простым, только часто выполняемые виды деятельности должны получать стандарты или временные характеристики, выраженные в объемах времени на единицу или цикл, или в количестве единиц за час. Редко выполняемые виды деятельности могут быть суммированы как общий объем времени за день или неделю. К таким не повседневным видам деятельности на складе могут относиться:
1. Получение, например, упаковочных лент для коробок,
2. Объединение отчетов о приемке,
3. Написание сводных документов проверки,
4. Замена утерянных или поврежденных товаров в заказе.
Создание трудовых стандартов
Трудовые стандарты важны, если вы предполагаете управлять любой из операций. Как говорится, чтобы управлять, нужно измерять. Иначе говоря, необходим эталон для сравнения, чтобы определять есть ли прогресс и с приемлемой ли скоростью. Эталон для сравнения должен быть соответствующим, чтобы быть надежным стандартом при измерении. Трудовые стандарты – это эталоны для сравнения, определенные или основанные на данной последовательности событий. Во-первых, на складе должны быть созданы основные функции складской деятельности. Управляющие должны определить для каждой функции обязанности для выполнения и как они должны выполняться. Сюда относятся такие характеристики как:
|
|
|
1. Частота действия: одно действие на единицу хранения, одно действие на три единицы хранения или два действия на единицу хранения.
2. Степень детализации при выполнении данной обязанности. Это может варьироваться от размещения единиц хранения по емкостям до точного размещения единицы хранения в ячейку №1 в емкости или, при заполнении бумаг: "печатать только прописными буквами".
3. Нужно помнить о качестве. Функция приемки требует внимания при выявлении поступающих поврежденных материалов. В стандарте для упаковщика может потребоваться поверхностная проверка изделия, которое упаковывается для отгрузки.
4. Установление веса для обработки и ограничений на вес, обрабатываемый человеком или машиной. Это может включать в себя ограничения объемов и ограничения на массу изделия. Во многих складских видах деятельности есть единицы хранения, которые находятся в рамках предписанных ограничений по весу при подъеме тяжестей, но объем единицы хранения таков, что требуется два или больше работников или единиц оборудованиядля безопасного подъема. Например, изделие весом в 35 фунтов может быть упаковано в коробки с размерами 75 х 75 х 5 дюймов. Одному работнику было бы очень трудно управиться с такой большой коробкой.
|
|
|
После того как задача была достаточно описана, она должна быть измерена по времени, чтобы стать трудовым стандартом.
Документирование непроизводственных видов деятельности
Кроме стандартов, определяющих задачи в каждой складской деятельности и время для их выполнения, необходимо также знать и контролировать деятельность работников, которая не предназначена для склада. Удивительно, какие действия, происходящие ежедневно, обнаруживаются при анализе. Контролеры ответственны за данное количество работников. Управляющие предполагают, что эти работники выполняют свою работу все 40 часов в неделю, с приемлемыми нормами и допусками из-за усталости, личного времени и неконтролируемых задержек в рабочем процессе. Однако есть обоснованные ежедневные события, которые уменьшают количество часов, которые работники могут регулярно посвящать складским видам деятельности. Эти "другие часы" включают в себя оплачиваемые отгулы и отпуска, перерывы, время для контролера, собрания, время, потраченное на обучение и специальные проекты и т.д. Данные о «других часах» могут быть получены из данных об истории компании (например, процент прогулов) или из запланированной информации, такой как график отпусков или план обучения.
|
|
|
Частая ошибка, которую допускают управляющие, например, состоит в том, чтобы 800 часов, необходимых для выполнения работы рассчитывать как 8 часов на одного работника в день. При таком вычислении потребуется 100 работников. Это непрактичный подход к определению необходимого для операции персонала. Вспомним про традиционную систему с двумя перерывами на чашку кофе, которая так популярна в американской промышленности. Два 10-минутных перерыва плюс некоторое время, необходимое для начала смены и окончания смены, дают 30 минут непроизводственного времени в день. В этом случае, предполагаемое производственное время работника составит 7,5 часов в день. Пример с 800 часами работы станет ближе к реальности, если мы посчитаем количество необходимых людей на основе 7,5 часов на работника в день или 107 работников в целом.
На Рис. 10.1 иллюстрируется типичная ситуация для отрасли. Будет полезно для контролеров и управляющих проанализировать, как работники во время своей смены законным образом тратят время не на работу и планировать работу отделов соответственно. В данном примере рассматривается 10 работников. Каждому из них платят за 40 рабочих часов в неделю. Обратите внимание, что один работник находится в оплачиваемом отпуске и не работает. При кадровом планировании отпуска и больничные часто упускаются из виду. Важно обратить внимание, что в этом примере контролер не имеет в своем распоряжении работников, которые бы работали все 400 часов.
|
|
|
| Работник | Оплач.часов ( 1 ) | Оплач. отпуск или больничный (2) | Пере-рывы (3) | Собра-ния (4) | Здоровье и безопасность (5) | Дела компа-нии (6) | Работа профсоюза (7) | Работа в д ругом отделе (8) | Специальные проекты (9) | Потери времени по уважительным причинам (10) | Итого (колонки 2 – 10 ) (11) | Назначенная и выполненная работа (12) | Чистое время доступности работника (колонки 1 -11) (13) | % эффективности по отношению к о плате труда 12+1 (14) | % эффективности по отношению доступности 12+13 (15) |
| Адамс | 40,0 | 2,5 | 1,0 | 3,5 | 40,0 | 36,5 | |||||||||
| Браун | 40,0 | 2,5 | 8,0 | 10,5 | 28,0 | 29,5 | |||||||||
| Картер | 40,0 | 4,0 | 2.3 | 1,5 | 1,2 | 5,5 | 14,5 | 22,0 | 25,5 | ||||||
| Дэвис | 40,0 | 2,5 | 2,7 | 5,2 | 31,0 | 34,8 | |||||||||
| Ивел | 40,0 | 2.5 | 1,0 | 0,8 | 4,3 | 35,0 | 35,7 | ||||||||
| Фокс | 40,0 | 2,5 | 0,2 | 0,7 | 3,4 | 38,0 | 36,6 | ||||||||
| Грей | 40,0 | 2,5 | 0,2 | 4,0 | 2,0 | 8,7 | 31,5 | 31,3 | |||||||
| Хоу | 40,0 | 2,5 | 1.0 | 0,4 | 3,1 | 3,9 | 38,0 | 36,1 | |||||||
| Инн | 40,0 | 2.5 | 5,6 | 35,0 | 34,4 | ||||||||||
| Джой | 40,0 | 2,5 | 1.0 | 3,5 | 40,0 | 36,5 | |||||||||
| Сумма | 400 , 0 | 4 , 0 | 24 , 8 | 4.0 | 1 , 9 | 2 , 0 | 3 , 1 | 12 , 0 | 7 , 5 | 3 , 8 | 63 , 1 | 338 , 5 | 336 , 9 | 84 , 6% | 100 , 5% |
Рис. 10.1 Использование трудовых ресурсов
В колонке 1 представлены часы, которые, как обычно предполагается, работник доступен для выполнения заданного объема работы. Это количество часов, за которые работнику платят. Колонка 2 – это объем потерянного времени в 40 часовой рабочее неделе из-за оплачиваемых отпусков или больничных. Колонка 3 – это объем потерянного времени каждую неделю из-за двух десятиминутных перерывов на кофе и 10 минут на начало и завершение рабочего дня. Эта цифра варьируется на разных складах. В колонке 4 представлен объем времени, необходимого для собраний группы, решения проблем или непрерывного улучшения деятельности. Колонка 5 – это время, необходимое работнику, от момента прекращения работы до ее возобновления, для амбулаторной медицинской помощи, будь то порезанный палец, жар, головная боль, головокружение, проверка зрения и осмотр глаз водителя вилочного погрузчика или другое, определяемое компанией, обследование. В колонке 6 представлен объем времени, потерянного из-за мероприятий и программ, посещаемых работниками. Колонка 7 касается работы профсоюза, которая, в зависимости от традиций компании, может вестись и за счет времени, выделенного на дела компании. В колонке 8 документируется время, которое работники временно работают на другой отдел. В колонке 9 документируется неизмеряемая работа или специальные проекты, в которых работник занят за рамками своих обычных обязанностей. В колонке 10 документируется потерянное время, когда один или несколько членов группы не выполняли свои производственные функции по независящим от них причинам. В колонке 11 представлена общая сумма колонок 2 - 10. Колонка 12 – это общий объем работы теоретически заданной в этом примере и выполненной. Колонка 13 – это чистый объем времени работника, когда он доступен для выполнения своей работы. Процент эффективности по отношению к заработной плате подсчитывается делением колонки 12 на колонку 1. Мы видим, что группа была эффективна только на 84,6%. Процент эффективности по отношению к доступности высчитывается делением колонки 12 на колонку 13. Мы видим, что группа была эффективна на 100,5%.
Если управляющие складом и контролеры не ведут, в каком либо виде, регистрации работы и не имеют стандартов для сравнения, то могут очень легко ошибиться при оценке усилий работников. Также, если непроизводственные виды деятельности не планируются и не проектируются, то будет трудно выявлять тенденции в происшествиях или инцидентах с травмами, излишнего общения, когда есть законные поводы для посещения других участков, или подобных ситуаций, которые влияют на эффективное использование складских трудовых ресурсов.
Расчеты при кадровом планировании
После того как вы определили повседневные виды деятельности, установили трудовые стандарты и спроектировали запланированный объем необходимого непроизводственного времени, может быть составлено кадровое планирование. Имея основную информацию, описанную выше, может быть составлена простая крупномасштабная таблица, позволяющая вычисления и моделирование разных объемов работы. Таблица 10.1 – это простой пример крупномасштабной таблицы с повседневной и не повседневной деятельностью небольшого склада и высчитывается приблизительный размер бригад или персонала на основе прогнозируемых объемов работы. Обратите внимание, что в этом плане запланированная эффективность показывается как процент от заработной платы. Это обеспечивает то,
чтобы у отдела было достаточно времени для дополнительных функций, которые управляющие считают необходимыми, таких как собрания группы (бригады), больничные и отпуска, работа на другие отделы, специальные проекты и т.д.
| Деятельность | Стандарт | Оценка | Необходимо часов ( в неделю ) |
| Получить 800 паллет | 0,05 часа/паллета | 40 часов | |
| Получить вспомогательные материалы | 1 час./день | 5 часов | |
| Переместить 800 паллет в отдел проверки | 0,02 часа/паллета | 16 часов | |
| Доставить вспомогательные материалы | 1 час./день | 5 часов | |
| Доставить счета приемки в офис | 0,25 часа./день | 1,25 часа | |
| Уборка места работы | 0,25 часа./день | 1,25 часа | |
| Получение и доставка вилочного погрузчика для обслуживания | 0,25 часа/день | 1,25 часа | |
| Получение вспомогательных материалов | 0,5 часа./неделя | 0,5 часа | |
| Итого необходимо часов | 70,25 часов |
Таблица 10.1 Еженедельные функции
70,25 часов объема работы в неделю / (40 часов / неделя / работник) = 1,75 работников необходимо при 100% эффективности.
Запланированный процент эффективности = 85%.
1,75 работников / 0,85 = 2 работника необходимо.
Имея такие основные краткие выводы, можно лучше управлять людьми и временем, и оценивать воздействие любых изменений в процедурах или рабочих заданиях. Любое изменение в процедурах может быть определено и воздействие зарегистрировано. Если счета за провоз будут доставляться в офис более часто, то доступность работника для других отделов будет уменьшена. Если получение вспомогательных материалов занимает больше времени, то нужно узнать причину и, если необходимо, изменить расписание поездок в центр снабжения.
Измерение труда
Измерение труда может быть отличным инструментов в управлении расходами на складское хранение. Однако это измерение должно быть достаточно точным, и осуществление программы по измерению труда не должно выходить за рамки приемлемых ограничений расходов. Прежде чем дальше обсуждать измерение труда на складе, давайте рассмотрим ситуацию, в которой находится склад по отношению к измерению работы. Измерение работы началось на производстве с повторяющимися трудовыми действиями. Соответственно, акцент был сделан на точном измерении времени, необходимого для многократно повторяющихся задач или действий. Задачи должны были быть идентичными в единицах деятельности, чтобы к ним можно было применять одинаковые временные характеристики. Инженеры по организации производства, которые были наблюдателями, изучавшими временные затраты, считали полученные данные сомнительными, если они на 3% отличались от среднего арифметического. Такой точности в складской деятельности очень трудно достичь и по этой причине, «пуристы» в организации производства избегали склада как объекта исследования. После того как концепция измерения работы стала применяться на сборочных участках, она, как будто получила ярлык инструмента только для управления производством, и не использовалась в складском хранении. В обучении бизнесу, экономике, торговле, бухгалтерскому делу и организации производства внимание студентов обращалось на решение производственных проблем и управление прямыми издержками (труд и материалы). Косвенные издержки, такие как склады, игнорировались как объекты для применения традиционных методов организации производства.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 207; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!