Характеристика и степень централизации управления
Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.
Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем меньше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень централизации;
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В централизованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с незначительными затратами денежных средств или трудовых ресурсов;
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие одну функцию, то организация, по-видимому, централизованная. [4, c. 81]
В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.
Степень централизации управленческих полномочий определяется по следующим обстоятельствам:
1. Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
2. Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
|
|
|
3. Особенности исторического развития и традиции;
4. Характер и мировоззрение высших руководителей;
5. Наличие необходимых кадров;
6. Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7. Динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
8. Внешние силы в виде государственного регулирования и других, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятное положение и давали возможность реализовывать ее преимущества:
- в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении (при необходимости) концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
- в устранении дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
|
|
|
- в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:
- затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего большая ее часть теряется или искажается;
- важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике. [9, c. 1]
Итак, все решения, которые могут принимать руководители среднего и нижнего звена сводятся к минимуму. Степень централизации формируются от многих факторов, которые могут повлиять на организацию: историческое развитие, традиции, мировоззрение руководителей, а также внешние факторы, государство например.
Преимущества и недостатки централизованного управления
|
|
|
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях, как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.
Преимущества централизации
1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
4. Устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).
|
|
|
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.
Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня, предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.
Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив - «сверху донизу». [8, c. 1]
Итак, нельзя сказать, что в централизованном управление больше преимуществ, чем недостатков. Некоторые недостатки можно обратить в плюс, например, передача информации с нижнего уровня на верхний, можно ускорить и обеспечить сохранность (секретность) через электронно-вычислительную технику.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 1092; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!