Виды коучинга в современном профессиональном образовани и .
Виды коучинга можно классифицировать по различным основаниям.
1. Основание — количество клиентов коучинга.
По этому основанию можно выделить индивидуальный и групповой (командный) коучинг.
2. Основание — статус клиента (коучи).
По нему выделяют индивидуальный коучинг физических лиц (coaching) и индивидуальный коучинг руководителей (executive coaching).
3. По сфере приложения (тину запроса) коучинга выделяют бизнес-коучинг (цели бизнеса), карьерный коучинг (по целям построения и развития карьеры), life-коучинг (личные цели), спортивный коучинг (цели спортивных достижений) и т.д.
4. По теоретической ориентации выделяют:
o а) когнитивно-бихевиоральный коучинг;
o б) психоаналитически ориентированный коучинг;
o в) экзистенциальный коучинг;
o г) НЛП-коучинг и т.д.
В коучинг приходят многие психологи и психотерапевты и, несомненно, привносят в него элементы той теоретической ориентации, которой они придерживались в предыдущей практике. Например, когнитивно-бихсвиоральные коучи активно используют модели Эллиса и Бека. При этом строгое разведение консультативного (психотерапевтического) процесса и коучинга становится подчас очень затруднительным.
Возможно, "переформатирование" психотерапевтов и консультантов связано с тем, что использование коучинга позволяет максимально отойти от концепции "болезни" в работе клиентом, в связи с чем клиенты менее настороженно относятся к коучу, чем к консультанту.
|
|
|
5. По использованию технических средств в процессе коучинга выделяют непосредственный (face-to-face) коучинг, подразумевающий межличностный контакт коуча и коучи, и опосредованный, дистанционный коучинг, с использованием различных средств связи (телефон, Интернет). Очень популярен коучинг по Бкуре, так как это дает возможность клиенту не пропускать сессию, даже если он находится в другой стране. Однако при дистантном коучинге труднее устанавливать контакт. Наилучшим вариантом может быть использование дистантного коучинга после того, как контакт уже налажен в процессе очного коучинга.
Применялись следующие коучинговые инструменты: "шкалирование", "колесо баланса, "эмоциональный скульптор", "пульт управления эмоциями", "встреча с другом", "полет над линией времени", "мамнадцатый юбилей, "пирамида логический уровне", "мыслительная гимнастика" и другие
Задания
1. Составьте план коуч-беседы с сотрудником организации (тема беседы на выбор).
«Оценка результатов и планирование работысотрудника»
· привлечение работника к принятию решений - донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.
|
|
|
Шаг 1. Подготовка сотрудника.
Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?
Шаг 2. Подготовка руководителя.
Чтобы диалог с сотрудником был успешным, нужно:
- уметь находить психологический контакт;
- уметь планировать и анализировать работу сотрудника;
- понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
- знать стандарты и критерии выполнения работы;
- собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.
Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.
Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, составляется перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:
|
|
|
1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?
|
|
|
По итогам диалога формулируются сотруднику цели на следующий год.
Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны.
Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.
Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 255; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!