Разнообразные скидки для конечного потребителя:
1) реклама
2) стимулирование продаж
3) мерчандайзинг
4) Public Relations.
Планировка торгового зала и подбор торгового оборудования:
1) реклама
2) стимулирование продаж
3) мерчандайзинг
4) Public Relations.
Оказание финансовой поддержки сторонним общественным или коммерческим организациям:
1) реклама
2) стимулирование продаж
3) мерчандайзинг
4) Public Relations.
67 . Специфическими характеристиками услуги являются:
1) неосязаемость, неспособность к хранению, неотделимость от источника
2) неосязаемость, неспособность к хранению, непостоянство цены
3) неосязаемость, неспособность к хранению, неотделимость от источника, непостоянство качества
4) неосязаемость, неспособность к хранению, сложность в распределении.
68. Помимо 4 Рs, в комплекс маркетинга услуг входят следующие дополнительные элементы:
1) контроль и продвижение
2) окружение и цена
3) контроль и окружение
4) персонал, окружение и процесс оказания.
69. Особенности ценообразования в сфере услуг раскрывают утверждения (несколько ответов):
1) важно показать клиенту обоснованность цены на услугу
2) уровень цены зависит от степени индивидуальности услуги и восприятия ее качества клиентом
3) использование скидок и надбавок нецелесообразно
4) цены устанавливаются на уровне себестоимости услуг.
70. Особенность продвижения услуги заключается в следующем:
1) необходима ассоциация услуги с осязаемым объектом, ее материальное представление
|
|
|
2) требуются большие затраты, чем на продвижение товара
3) упор в сообщениях делается на обоснованность цены
4) нет смысла использовать массовые коммуникации.
27. Предложите примеры конкретных товаров/услуг, соответствующих указанным категориям рыночного предложения:
a) материальный продукт
b) дополнение материального продукта услугами
c) гибрид (в равной степени состоит из продукта и сопутствующих услуг)
d) чистая услуга.
Кейсы
1. Прочитайте статьи и определите (идентифицируйте) действующую концепцию маркетинга следующих компаний:
1. НОВАТЭК – газодобывающая компания.
2. Гостиничная сеть Amaks Grand Hotels.
3. АвтоВаз.
Статья 1. В компании победителей. Газовый оберег. Экономическая эффективность и социальная ответственность НОВАТЭКа
НОВАТЭК по объемам добычи природного газа занимает второе место в России. В 2005 году компания добыла свыше 25 млрд кубометров газа, в сравнении с 2004 годом рост составил 21%. Компания бережно, ответственно и эффективно разрабатывает месторождения, расположенные в Ямало-Ненецком автономном округе, где проживают коренные малочисленные народы Крайнего Севера: ненцы, ханты, селькупы, манси. НОВАТЭК особое внимание уделяет поддержке культуры и самобытности коренных народов Севера, развитию их национальных промыслов и ремесел.
|
|
|
Международная финансовая корпорация признала, что деятельность НОВАТЭКа соответствует стандартам Всемирного банка в области социальной ответственности и охраны окружающей среды. На основе соглашений с окружными и муниципальными органами власти ЭНАО компания реализует целевые программы по развитию национальных поселков: Харампур, Кутопьюган, Находка. В течение нескольких последних лет развилось конструктивное сотрудничество с региональной ассоциацией «Ямал – Потомкам!», представляющей интересы коренных народов Крайнего Севера. В рамках шефства, взятого над национальными поселками, НОВАТЭК осуществляет строительство и модернизацию жизненного важных объектов социального назначения (образовательные учреждения, жилье, системы теплоснабжения и объекты соцкультбыта). За Полярным кругом в условиях вечной мерзлоты за счет собственных средств компания строит детский дом семейного типа, рассчитанный на 84 места. Для кочующих коренных жителей на Юрхаровском промысле, отдаленном от населенных пунктов, был построен сервисный центр, в котором они могут отдохнуть, получить медицинскую помощь, а также сдать свою продукцию (рыбу, мясо и др.). На протяжении всех последних лет НОВАТЭК поддерживал традиционные виды деятельности тундровиков, обеспечивающие им основные источники доходов.
|
|
|
Статья 2. Романова Е., Карпов Т., Лебедева О. Бизнес на гостях
Три бизнесмена из Перми создали национальную гостиничную сеть, опередив всех крупных иностранных и российских инвесторов. Принадлежащая пермякам Amaks Grand Hotels управляет 13 отелями по всей России. Конкуренты считают эти гостиницы устаревшими, но они приносят по 20% годовых. Неплохо для регионов, где более половины отелей до сих пор работают с нулевой рентабельностью, признают эксперты.
Совладельцы Amaks уверены, что успех им приносит выбранная концепция: "3-звездочные номера – 4-звездочные услуги". Уровень услуг позволяет компании конкурировать в регионах с другими старыми отелями (гостиницы-новостройки в Amaks соперниками не считают, номер в них обходится примерно в два раза дороже). Средняя стоимость номера в отелях Amaks – $50 в сутки, в эти деньги входят такие нетипичные для демократичных отелей услуги, как шведский стол и бесплатный спортзал. Еще, в отличие от многих ценовых конкурентов, в Amaks есть стандарты обслуживания: к примеру, заселение гостя занимает не больше 3 минут, уборка номера – не более 35. В гостиницах есть штатные детективы, в коридорах ведется видеонаблюдение. "В каждом номере у нас лежит Библия, а в Казани и Уфе – еще и Коран, гости могут воспользоваться молельными комнатами, – рассказывает Златкин. – А еще постояльцы в номере находят шоколадку и приветственную открытку, а при повторном посещении получают скидку. Это мелочи, но гостиничный бизнес состоит из них". Эффективность этого принципа, по его словам, доказывает то, что 80% постояльцев приезжают в отели Amaks второй раз. На дорогих услугах при правильном подходе можно даже сэкономить: оборудование для видеонаблюдения дешевле дополнительных охранников, а единые стандарты позволяют заключать сетевые договоры на поставку продуктов во все отели, отмечает он.
|
|
|
Правда, Amaks сталкивается с серьезными проблемами при поиске хорошего персонала для гостиниц, замечает Татьяна Гостенина, генеральный директор компании Hospitality management Group. Златкин это подтврждает: в каждом отеле компании после покупки пришлось поменять до 80% сотрудников. В гостиницах сети за 1,5 года сменилось 23 директора. Обновление команды в Amaks не редкость. «Когда мы видим, что развитие застопорилось, меняем ключевых менеджеров», – объясняет Златкин.
Статья 3. Куликов П. Реформа Автоваза
На автомобильном рынке создается новый дилерский холдинг, стоимость которого оценивается минимум в $ 700 млн. Это АвтоВАЗ нашел новый способ решить проблемы со сбытом. За первые четыре месяца 2007 года АвтоВАЗ продал лишь 173 тыс. машин – против 205 тыс. за тот же период 2006 года. Чтобы исправить ситуацию, завод снизил цены на модели Samara и Kalina на 12–14 тыс. руб., а перед запуском модели Priora АвтоВАЗ строго предписал дилерам придерживаться рекомендованных цен, указанных на его сайте.
Дело стало поправляться. В начале года товарные остатки дилеров АвтоВАЗа в Москве составляли около 15 тыс. автомобилей, а сейчас они ненамного превышают 6 тыс. машин. Модель Priora у московских дилеров даже оказалась в дефиците. Возможно, из этого последовал вывод, что проблемы с продажами заключены в системе сбыта, а не в машинах. И завод решился на масштабную реформу: он создает управляющую компанию, которая объединит всех дочерних дилеров. АвтоВАЗу принадлежит 140 из 400 дилеров, продающих его автомобили. В итоге новый холдинг станет самым большим автомобильным ритейлером: на сегодня сеть компании «Автомир», крупнейшая на рынке, насчитывает всего 26 салонов.
Новая управляющая компания будет заниматься привлечением кредитов, разработкой единой сбытовой политики и проведением рекламных акций. Порядок сбыта на АвтоВАЗе останется прежним: все дилеры будут получать автомобили в соответствии с квотой, определенной торговым домом завода. Но даже если квоты распределялись бы по-другому, подавляющее большинство независимых торговцев окажется в неравных условиях со вновь создаваемым монстром. Недовольство независимых дилеров может привести к тому, что проблемы со сбытом, наоборот, усугубятся. Таким розничным потенциалом АвтоВАЗу вполне по силам взяться за продажу автомобилей других брендов – тем более что тесных контактов с зарубежными производителями у завода предостаточно. Вот уже полтора года АвтоВАЗ ищет партнера, который бы помог ему сократить отставание от зарубежных конкурентов. Менеджеры АвтоВАЗа и «Рособоронэкспорта» пытались договориться с Renault, Porsche, недавно стало известно о переговорах с Fiat. Теперь у АвтоВАЗа может появиться новый аргумент, чтобы заинтересовать партнеров: сбыт нужен всем. А с их помощью, глядишь, и модельный ряд удастся поправить, и продажи расти начнут.
Кейс 2: «Logoplaste»: новая модель отношений Покупатель – Поставщик». Изучите представленную информацию и выполните задания по кейсу.
Концепция использования внешних источников
Концепция использования внешних источников – бизнес-стратегия, при которой, согласно заключаемому контракту, компания-производитель берет на себя обязательства выполнить одну из функций компании-покупателя. При этом производитель самостоятельно управляет процессом выполнения и контролирует его. Иными словами, происходит стратегическое использование услуг сторонних организаций по ведению тех функций, которые традиционно осуществлялись за счет внутренних ресурсов.
Само по себе субподрядничество, т.е. привлечение внешних специалистов для выполнения определенных работ или распределения рабочей нагрузки, не является новым подходом. Новизна данной концепции в том, что использование внешних источников становится частью долгосрочной стратегии компании.
Обзор рынка
В последние годы в Португалии производство пластиковых упаковок находится в состоянии подъема. После вступления страны в ЕС на внутренний рынок стала поступать и конкурентоспособная продукция из европейских стран. Таким образом, предложение на рынке сейчас намного превышает спрос.
Сегодня португальский рынок пластиковых продуктов представлен примерно 200 компаниями, объем производства – около 200 тысяч тонн в год. На рынке твердых упаковок доминируют отечественные семейные компании, в том числе Logoplaste. Рынок мягких упаковок находится в руках международных компаний.
Известно, что эта отрасль промышленности вредна для окружающей среды. Озабоченность же ее состоянием повышается во всей Европе. Для конечных потребителей важна не только безопасная продукция, но и имидж компании-производителя как защитника окружающей среды. В соответствии с европейским законодательством ответственность за отходы от упаковок несет тот, кто поставляет их на рынок. Установлен обязательный минимум переработки, происходят изменения в сырье (ПЭТ вместо ПВХ).
На португальском рынке все еще происходит переход от стекла к пластику, не все потребители верны новой отрасли. Кроме того, существует противостояние между пластиком и другими современными материалами (например, молочные упаковки из смеси бумаги, пластика и картона).
Сегодня Logoplaste – одна из шести лучших европейских компаний в отрасли, имеет 32 завода в Португалии, Испании, Великобритании, Франции и Бразилии. Logoplaste первый в отрасли получил сертификат качества управления и услуг ISO 2001. В Потругалии и Бразилии Logoplaste главный участник рынка (60%). Такая позиция стала возможна и благодаря его покупателям – крупным компаниям, лидерам на рынке. Рост компании – продолжающийся процесс. За последние три года продажи возросли с 939 тысяч до 2800 тысяч упаковок в год. Число рабочих увеличилось с 6 в 1976 г. до 876 человек в 2000 г.
Бизнес-стратегия
Главной особенностью Logoplaste является инновационный подход к бизнесу: вся деятельность компании ориентирована на ее протребителей. Для каждого покупателя создается новый ИОП, выделяется новое оборудование и человеческие ресурсы.
Цель такой стратегии – высокое качество услуг, развитие партнерских отношений. Так как ИОП ведет производство внутри завода потребителя, он имеет возможность идеально подстроиться под его потребности и обеспечить нужный уровень обслуживания.
Такой метод ведения бизнеса позволяет Logoplaste исключить ряд статей расходов: транспортировка, складской учет, дополнительное строительство и содержание производственных помещений. Можно использовать эффект масштаба и синергический эффект. Каждый ИОП обладает достаточной степенью автономии, а его директор несет ответственность за эффективную деятельность.
Но работа на территории покупателя несет и риск: для создания ИОП необходимы огромные инвестиции. Для успешного сотрудничества Logoplaste должен заранее иметь информацию о планах и новинках своего покупателя. А поскольку Logoplaste работает с разными потребителями, которые могут быть и конкурентами, возникает проблема сохранения конфиденциальной информации.
Реализация стратегии
Качество – это рабочая философия компании. Logoplaste предоставляет своим клиентам все новые гарантии, в частности, на поставку в любой ситуации; реализует программы по контролю качества, повышению эффективности и производительности.
В целом ежегодные инвестиции в оборудование ИОП составляют около 28 млн $. Поскольку риск велик, Logoplaste заинтересован не во всех покупателях. Критерии – спрос не ниже установленного уровня, требования к качеству упаковки и срокам поставки. Большинство покупателей – крупные компании. Контракты заключаются минимум на 5 лет, обычно средне- и долгосрочные:
– с Nestle и Yoplait на 23 года,
– с Santo Domingo на 20 лет,
– с Coca-Cola на 10 лет,
– с Danon на 5.
Во избежание недоразумений контракты прописываются детально. Если годовой доход Logoplaste от сотрудничества превышает оговоренную сумму, часть его может быть передана покупателю.
Отношения между покупателем и ИОП строятся на партнерстве и доверии – это основа успеха. Безупречная репутация и 24 года серьезной и профессиональной деятельности на рынке – единственная гарантия Logoplaste. Покупатель выделяет место для ИОП. Согласовываются ежегодные цели, на их основе определяется рабочая нагрузка ИОП, а результаты сообщаются в Logoplaste. Работники Logoplaste регулярно посещают отделы и анализируют ситуацию. Компания закупает сырье для всех своих подразделений, финансирует НИОКР. Logoplaste реализует политику открытой книги цен на все виды товара. Это укрепляет доверие и способствует более точному ценообразованию. Компания не использует широкий promotion и специальную рекламу для привлечения потенциальных покупателей. Этот процесс осуществляется через прямые контакты.
Logoplaste является партнером некоммерческой организации Sosiedade Pronto Verde, цель которой – способствовать селективному сбору отходов от упаковки и их переработке на национальном уровне. В каждом ИОП есть завод по переработке мусора. Также Logoplaste использует специальный дизайн, уменьшающий количество пластика в упаковке. Недавно компания решила самостоятельно производить пресс-формы – это дает возможность роста и повышает конкурентоспособность продукции. Для этой цели был построен завод.
Интернационализация
В 1991 г. компания доминировала на внутреннем рынке, но перспективы роста были низки. Португалия вступила в ЕС, конкуренция усилилась, происходили слияния, нужно было иметь устойчивое преимущество. У Logoplaste было три стратегических варианта: развиваться автономно, продать компанию международной корпорации или объединиться с ней. Был избран первый и началась интернационализация.
Испания. Существовала убежденность, что здесь будет довольно просто вести процесс управления – завод компании-покупателя находился всего в 300 км от Португалии. Решено было создать ИОП, максимально зависимый от центра. Но менеджеры-португальцы не знали особенностей культуры, бизнеса и управленческого стиля, принятого в Испании (большие сроки платежей, сложные переговоры). Компания столкнулась с рядом проблем, деятельность была закрыта. Анализ показал необходимость предоставлять филиалам большую самостоятельность и принимать на работу местные кадры, понимающие специфику страны. Так было создано партнерство Logoplaste с испанским предприятием. Филиал Logoplaste Spain имел достаточную степень автономии. Этот подход оправдал себя и был использован в последующем расширении компании.
Недавно Procter & Gamble – самая крупная компания в мире в сфере продуктов питания, напитков и продукции для дома – выбрала Logoplaste для создания нового ИОП в Испании. Впервые эта компания согласилась на комплексный контракт. Продукция поступит на португальский, испанский и французский рынки.
Бразилия. Компания Danon, уже работавшая с Logoplaste, предложила открыть совместное предприятие в Бразилии. Соглашение было подписано через 24 часа. Бразильский рынок менее развит и менее чувствителен к инновациям, отсутствует языковой барьер. Сегодня Logoplaste лидер на нем. Действуют четыре ИОП с Danon, Nestle и местными компаниями. Производится около 1 млрд упаковок в год, занято 400 человек (и только один из низ – португалец).
Великобритания и Франция. В 1999 г. появилась возможность выйти на рынок Великобритании, создав совместное предприятие с Procter & Gamble. Однако мнение о Logoplaste, ввиду недостаточного экономического развития Португалии, было невысоким. Группа сотрудников Procter & Gamble получила информацию о Logoplaste и посетила его филиалы. Соглашение было подписано. Другой ИОП создан с «Sunny». Logoplaste был назван первым инвестором на западе Великобритании.По той же модели во Франции открылось ИОП, производящий бутылки для Coca-Cola. Каждый шаг приносил новый опыт. Сегодня у Logoplaste 32 завода – 22 из них за пределами Португалии.
Информационные технологии
Процесс интернационализации на первых порах столкнулся с рядом проблем, связанных с обменом информацией между ИПО, расположенными в разных странах. Logoplaste развивался, а его информационные технологии оставались на прежнем уровне: использовались стандартные процедуры контроля, связь через Интернет.
Сегодня необходимо соединить между собой не только все ИПО, но и связать Logoplaste с покупателями и поставщиками. Для этого разрабатывается новый проект (MySAP.com), направленный на интеграцию в сети Интернет. Основные моменты проекта:
– возможность доступа к необходимой информации для служащих, партнеров, поставщиков и покупателей;
– двусторонняя связь с компаниями: возможность связаться с управляющими, обсуждать котировки акций, ЖЦТ и новости в бизнесе;
– развитие электронной коммерции;
– снижение временных рисков.
Все составляющие проекта соответствуют требованиям компаний-заказчиков. Результатами внедрения станут гибкость в управлении и снижение затрат. По словам руководства, это «стратегические инвестиции».
Вопросы для обсуждения:
1. В чем преимущества и недостатки концепции использования внешних источников?
2. Какова особенность использования данной концепции компанией Logoplaste?
3. Опишите стратегию и тактику маркетинговой деятельности Logoplaste.
4. Подготовьте презентацию по кейсу (краткий обзор).
5. Проведите SWOT-анализ компании.
6. Могут ли крупные покупатели Logoplaste самостоятельно начать выпуск упаковки? В чем для них преимущества работы с Logoplaste?
7. Охарактеризуйте риски, с которыми сталкивается компания в процессе интернационализации. Как можно их преодолеть?
8. Разработайте рекомендации для компании в случае, если интернационализация охватит и российский рынок.
Кейс 3: «Маркетинговый подход к повышению эффективности бизнеса»
Цель – отработка решений проблемных бизнес-ситуаций, раскрытие креативных способностей. В задании приведена конкретная бизнес-проблема, возникшая в реальной компании. Необходимо проанализировать ситуацию и дать свои рекомендации по ее разрешению.
Вводные сведения. Компания по производству эксклюзивных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев создана три года назад двумя дизайнерами-модельерами. Несмотря на рост бизнеса, доходность по-прежнему невысокая. Основную часть маржи съедают розничные продавцы, которые устанавливают непомерно большую наценку. Деятельность фирмы могла бы быть эффективней, но руководство не знает, как именно этого добиться.
Проблема. Компания использует ручной труд, что ценится на рынке одежды и аксессуаров превыше всего. Спрос на такую продукцию в Москве высокий и сегодня явно не удовлетворен: дизайнерские фирмы предлагают ее в небольшом объеме. Налицо незаполненная рыночная ниша. Качество изделий компании не уступает западному, а стоит ее продукция куда дешевле. Материалы для своих изделий (чешский и венецианский бисер, австрийский хрусталь) компания закупает в Западной Европе. Выпуск уникальной продукции сопряжен с высокими производственными издержками, но снизить их означает потерять оригинальность и высокое качество.
Целевая аудитория компании – бизнес-леди, светские тусовщицы, невесты, сценическая богема и мужчины, озабоченные поиском подарков для представительниц слабого пола. Клиентская база составляет не менее 360 человек. Компания вполне могла бы зарабатывать около $ 700 тыс. в год, но сегодня эта цифра примерно в десять раз меньше – ожидаемая выручка на конец 2009 г. составляет около $ 65 тыс.
Компания реализует свою продукцию через бутики и собственные мастерские. Ее прибыли едва хватает на покрытие заработной платы персонала. Ценообразование на рынке столичной торговли подразумевает слишком высокие торговые наценки – 150% и выше. Это тормозит развитие бизнеса.
На открытие собственного фирменного магазина денег нет. Необходимо найти более эффективные схемы работы с бутиками, которые посещает целевая аудитория. Недавно компания запустила первую рекламную акцию, но ее результаты не оправдали надежд. Причину руководство видит в отсутствии четкой стратегии позиционирования и фирменного стиля компании. Также руководство обдумывает возможный выпуск аксессуаров линии прет-а-порте (серийное производство).
Как повысить эффективность компании? На уровне идей предложите конкретные наработки, позволяющие реализовать намеченные вами пути.
Кейс 4: «Российский бренд»
Введение. Крупная российская фабрика по производству одежды, построенная еще в советские времена, принимая во внимание сложную конкурентную ситуацию и новые тенденции ведения бизнеса, решает в качестве концепции управления выбрать маркетинг. Для успешного завоевания рынка руководство компании считает необходимым создание не просто торговой марки, а регионального бренда, который в дальнейшем может стать инструментом завоевания других рынков.
Рыночная ситуация. В России активно развиваются предприятия, имеющие собственные бренды – «Sela» (бренд одноименный), «Панинтер» (бренд Paninter), «Август» (бренд OGGI), «Vassa» (бренд Vassa), «Русский трикотаж» (бренд «Твое»), «Энтон» (бренд одноименный), «Первомайская заря» (бренды «Зарина», «Kellermann», «Ci Mi», «Di piu»), «ФОСП» (бренды «FOSP», «Onegin»), «Тверская швейная фабрика» (бренды «Kavalier», «Gintron»), компания «Глория Джинс» (бренд одноименный). Продукцию этих фирм можно встретить во многих престижных торговых центрах, их бутики соседствуют с Benetton, Mango, MEXX и пр. Данные производители подразделяются на две группы.
Первые – такие, как «Sela», «Панинтер», «Глория Джинс», «Первомайская заря» – ориентируются на массовый сегмент рынка брендированной одежды (цена одной вещи – не более 30–40 долларов).
Другие – такие, как «ФОСП», «Энтон», «Vassa», «Oggi» – поставили перед собой более амбициозную задачу: освоить средний сегмент рынка одежды (от 50 долларов за вещь).
Если говорить о массовом сегменте рынка вообще, то во всех странах, в том числе и в России, он самый большой: здесь работают сотни операторов, чьи обороты исчисляются десятками и сотнями миллионов долларов. Массовыми являются такие известные одежные бренды, как «Benetton», «Zara», «H&M», «Colins», «MEXX» одноименных компаний. Они предлагают товары преимущественно стиля – casual по относительно низким ценам. Для своих коллекций эти компании используют недорогие ткани (как правило, азиатские) и стандартные лекала. Поскольку прибыль в массовом сегменте зависит от оборота, каждая модель отшивается многотысячными сериями.
Средний сегмент рынка отличается, естественно, более высоким качеством товаров – это и более дорогие ткани, и разнообразные коллекции, и сложные дизайнерские решения, и более совершенные технологии пошива. Здесь речь идет об эксклюзивности: модель, как правило, шьется не более чем в нескольких десятках экземпляров (для сравнения – Benetton выпускает не менее 500 экземпляров). Сочетаются промышленное производство и авторский взгляд, что обеспечивает узнаваемость концепции того или иного производителя. Ассортимент в среднем сегменте выстраивается более продуманно, чем в массовом.
Российским владельцам брендов сегодня принадлежит не более 3–4% швейного рынка (массовый и средний сегмент), но они агрессивно расширяют свою долю, ежегодно открывая десятки магазинов (как собственных, так и по франчайзингу) и увеличивая обороты в полтора-два раза. По темпам роста они сегодня опережают даже азиатских производителей, работающих на российский рынок.
Доля иностранных производителей ежегодно увеличивается на 3–5%, и этот показатель в ближайшее время будет только расти. Российский рынок одежды сегодня один из самых привлекательных для зарубежных компаний. Его емкость составляет порядка 23–25 млрд долл. США, а темпы роста – около 25% в год.
Малоосвоенным остается сегмент люксовой одежды. Для ее производства требуются более дорогие ткани, необходимо отшивать коллекции еще более ограниченными партиями, следуя тенденциям моды.
Некоторые фирмы, работающие в среднем сегменте, планируют осваивать сегмент класса люкс. Несмотря на обилие западных брендов, ассортимент в российском luxury достаточно однообразен. Сегодня поставщики дорогой одежды в России предлагают преимущественно слишком нарядную одежду, но она не является долгосрочным трендом. В данный момент в люксовом сегменте российского рынка одежды есть масса перспективных, малоосвоенных ниш, например сегмент одежды для деловых женщин.
Деловая ситуация. Ранее компания работала в самом нижнем сегменте рынка, выпуская дешевую безмарочную одежду. Наличие старого оборудования, несоответствие одежды модной индустрии не позволяло фабрике конкурировать на рынке – ни по издержкам, ни по качеству, ни по дизайну. Компания была вынуждена выполнять заказы зарубежных производителей, используя их сырье и лекала.
Однако сейчас компания приняла решение о выборе новой стратегии развития, сосредоточив свои усилия на производстве брендированной одежды. При этом фирма планирует отказаться от привычной для российских фабрик работы «на склад» и выстроить бизнес-модель по западному образцу. А именно: наладить контакты с иностранными поставщиками тканей, регулярно посещать международные текстильные ярмарки и Недели моды и главное – создавать промышленные коллекции модной одежды.
На основе рыночной и деловой ситуации выполните задание:
1. Сформулируйте миссию компании.
2. Проведите SWOT-анализ (определите благоприятные и неблагоприятные для бизнеса тенденции в маркетинговой среде, сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов).
3. Определите тип конкуренции на рынке.
4. Сформулируйте конкурентную стратегию компании.
5. Проведите сегментирование рынка, составьте портрет потенциального потребителя нашей компании.
6. Выберите стратегию позиционирования и охарактеризуйте ее, разработайте «позиционное утверждение».
7. Определите тип принятия решения о покупке нашего товара, характерный для большинства целевых потребителей, смоделируйте процесс принятия решения о покупке.
8. Разработайте идею и образ бренда.
9. Проанализируйте чувствительность спроса на продукцию компании к цене (на основе анализа факторов эластичности спроса).
10. Дайте рекомендации в отношении системы сбыта продукции компании.
11. Предложите методы продвижения бренда, определите и их соотношение в promotion-mix.
12. Выберите средства размещения и виды рекламы. Предложите рекламные аргументы для воздействия на целевую аудиторию.
Задания:
1. На уровне идей разработайте программу маркетингово-го исследования с целью получения информации о предпочтениях по-требителей к кондитерским изделиям на рынке г. Владивостока.
2. Определите, какие варианты ответной стратегии может рассмотреть фирма-лидер рынка, если ее конкурент, имеющий маленькую долю рынка, проводит политику снижения цен?
3. Укажите, какой тип стратегии развития может избрать небольшая фирма, на базовом рынке которой доминирует агрессивный и влиятельный конкурент, обладающий значительным преимуществом по издержкам?
4. В спальном районе (64 или 71 микрорайон) г. Владивостока открылся салон красоты с минимальным набором услуг, но для узкого сегмента потребителей. Салон может потратить на коммуникативную кампанию 100 тыс. руб.
Выполните следующие действия:
· описать профиль узкого сегмента в терминах характеристик потребителей;
· смоделировать ассортимент услуг;
· разработать броское запоминающееся название салона (3 варианта);
· разработать главную идею (слоган) всей коммуникативной кампании, которая красной нитью будет проходить через все мероприятия (3 варианта);
· разработать мероприятия по продвижению салона.
ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ (ДОРОГОЕ ПИВО)
Профиль сегмента: мужчины, возраст от 25 до 55, доход выше среднего, владельцы яхт и катеров (маломерного флота), предпочитающие активный отдых в море.
Свойства товара: крепкое «живое» пиво (7 суток хранения), бутылка оформлена в морском стиле (якоря, канаты, паруса, ракушки и т.д.), откручивающаяся крышка в форме капитанской фуражки; или банка в морском стиле, снизу накручивается пластмассовый контейнер с солеными орешками.
1 вариант. Название: «Капитанское». Слоган: «Для тебя эгоист».
2 вариант. Название: «Цунами». Слоган: «Экстрим твоего отдыха».
3 вариант. Название: «Бриз». Слоган: «Нас не догонят», «Вас остановить невозможно».
Мероприятия по продвижению марки: Пром-акции (дегустации и конкурсы с призами) на Центральной набережной, на элитных лодочных стоянках и в яхт-клубах г. Владивостока.
5. Что означает понятие «позиционирование товара на рынке»? Определите основные свойства (из множества) для проведения позиционирования у следующих видов товаров:
· стоматологические услуги;
· пищевые полуфабрикаты;
· услуги кинотеатров.
Постройте примерную схему позиционирования для любого из них.
6. Фирма «Лакомка» занимается выпечкой кондитерских изделий по технологиям, не имеющим аналогов во Владивостоке. Фирма имеет некоторое количество постоянных покупателей, но их круг ограничен, поскольку зарегистрированная фирмой торговая марка не выполняет свою функцию – идентификацию товаров фирмы – и большинство потребителей просто не знают об особенностях товара. Ранее фирмой была определена базовая стратегия – дифференциация. Изменить базовую стратегию развития фирма не может из-за производственного потенциала. Поэтому фирма приняла решение о разработке новой торговой марки и новой стратегии позиционирования товара. Выскажите свои рекомендации для фирмы.
7. Городской молокозавод выводит на рынок новую продуктовую линию под новым брендом. На рынке хорошо развиты все средства коммуникаций. Разработать мероприятия маркетинга для такой фазы жизненного цикла, как фаза внедрения товара на рынок.
8. Фабрика игрушек выводит на рынок новый продукт (мягкая игрушка для детей в возрасте 3–5 лет). Разработать мероприятия маркетинга для таких фаз жизненного цикла, как фаза роста и фаза зрелости.
9. Фирма приняла решение о создании сети супермаркетов для потребителей с высоким уровнем доходов: необходимо разработать идею бренда и программу брендирования (на уровне идей). В городе уже действуют 3 сети супермаркетов, которые обслуживают население без учета уровня доходов.
10. Бутик «Аквамарин» предлагает широкий ассортимент стильной бижутерии. Находится по адресу: ТЦ Алеутский, 2 этаж. Разработайте рекомендации по женскому и мужскому ассортименту (мужского нет вообще). Предложите мероприятия по продвижению товаров бутика.
11. Сеть фирменных магазинов работает на рынке женской одежды и ориентируется на покупательниц со средним уровнем дохода. Одежда характеризуется модным дизайном, недорогая, хорошего каче-ства, рассчитана для повседневного использования. Магазины распола-гаются в торговых центрах крупных городов (всего по России насчиты-вается около 80, имеют свой фирменный стиль, стандарты мер-чандайзинга, площадь торгового зала около 60 кв.м, без учета приме-рочных).
На уровне идей разработайте программу по поддержанию лояльности постоянных клиентов. Основное условие – продвижение своей продукции только внутри торговой точки, без использования радийной, телевизионной и иной поддержки. Акции должны носить экономхарактер.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 1872; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!