Анализ финансово-хозяйственной деятельности Компании
Международная корпорация Ernst & Young на протяжении многих десятилетий успешно функционирует на рынке консалтинговых и аудиторских услуг, не переставая стремиться к увеличению своей доли рынка и росту прибылей.
Рисунок 8 – Структура основной деятельности международной корпорации Ernst & Young (Источник: официальный сайт компании)
В компании считают, что одним из условий успеха является неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками главных принципов деятельности компании:
1. Совместная работа сотрудников
2. Работа с клиентами и другими заинтересованными сторонами
3. Профессиональная принципиальность
4. Объективность и независимость
5. Уважительное отношение к интеллектуальным ценностям.
Клиентами компании являются крупнейшие мировые компании во всех регионах мира. На рисунке 8 показано глобальное распределение предоставляемых услуг по направлениям, по данным за 2008-2009 годы.
Основой предоставляемых услуг корпорации на протяжении многих лет остается финансовый аудит, на который приходится в среднем 54% услуг компании. Именно в этой сфере компания зарекомендовала себя как один из лучших в мире поставщиков услуг, доверять оценку своего финансового состояния специалистам Ernst & Young - надежно и престижно.
Вторым по значению направлением деятельности является налоговый консалтинг. Вопросы, связанные с налогами, зачастую являются крайне сложными оказывающими радикальное влияние на деятельность компаний, в связи с этим многие организации поручают решение налоговых вопросов профессионалам. Услуги по налоговым проектам стабильно составляют 20-30 процентов деятельности корпорации.
|
|
|
В таблице 4 представлена выручка корпорации в 2006-2009 годах. Постоянный рост данного показателя свидетельствует об успешности политики компании. Так, за четыре года выручка возросла на 26,7%.
Таблица 4 – Выручка корпорации «Эрнст энд Янг», млрд. долл. США
| Показатель | Годы | |||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Выручка | 18,4 | 21,1 | 24,5 | 25,1 |
Далее рассмотрим результаты деятельности московского представительства корпорации.
На протяжении более двадцати лет своего существования российская практика Ernst & Young активно и успешно развивается. Основным представительством компании в России является московский офис. Именно в нем работает максимальное количество сотрудников и через него заключается абсолютное большинство договоров с клиентами, представлен полный спектр услуг корпорации.
Из таблицы 5 видно, что количество клиентов компании за последние четыре года имело тенденцию к росту и только в 2009 году снизилось на 8%. Однако, уже в 2010 году вновь наметился рост этого показателя.
|
|
|
Таблица 5 – Количественные показатели по оказанию услуг компанией в 2006-2009 годах
| Показатели | Годы | |||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Количество клиентов | 788 | 959 | 1140 | 1050 |
| Распределение оказанных услуг по направлениям деятельности, %: |
| |||
| бизнес-консалтинг | 5 | 12 | 10 | 10 |
| налоговые проекты | 30 | 24 | 21 | 22 |
| аудит | 51 | 44 | 38 | 34 |
| консультации по сделкам | 7 | 7 | 11 | 13 |
| рынки стратегического роста | 5 | 7 | 9 | 8 |
| прочие услуги | 2 | 6 | 11 | 13 |
| ВСЕГО | 100 | 100 | 100 | 100 |
По структуре оказываемых услуг московская практика отражает международные характеристики. Основная доля приходится на аудит, в 2009 году эти услуги составили 34%. Общая тенденция снижения доли аудита связана с расширением деятельности компании по другим направлениям, но в ближайшее время аудит все равно останется основной услугой компании.
За рассматриваемый период наблюдается рост доли таких направлений как бизнес-консалтинг и прочие услуги, среди которых юридические услуги и бизнес-образование. Открытие этих направлений показало, что на российском рынке для них существую все предпосылки для развития и спрос на них. Так показатель «прочие услуги» возрос в 2008 году на 46%, а в 2009 на 16% преимущественно благодаря росту спроса на образовательные курсы в «Эрнст энд Янг».
|
|
|
Проведем оценку финансового состояния компании на основании данных бухгалтерской отчетности. Баланс за 2008-2009 годы приведен в приложении Б.
В таблице 6 представлены финансовые результаты компании за 2008-2009 год. Несмотря на то, что выручка компании в 2009 году снизилась на 6,7%, чистая прибыль возросла на 55,7% благодаря снижению себестоимости услуг, увеличения процентов к получению и прочих доходов.
Таблица 6 – Отчет о прибылях и убытках Ernst & Young Россия (тыс. руб.)
| Показатели | 2008 | 2009 | Прирост, % | ||
| Выручка | 585 882 | 546 695 | -6,7% | ||
| Себестоимость проданных товаров и услуг | - 420315 | - 397 298 | -5,5% | ||
| Валовая прибыль | 175 566 | 149 396 | -14,9% | ||
| Коммерческие расходы | - 30 658 | - 36 281 | 18,3% | ||
| Прибыль (убыток) от продаж | 144 608 | 113 114 | -21,8% | ||
| Проценты к получению | 14 953 | 31 685 | 111,9% | ||
| Проценты к уплате | - 1 | - | -100,0% | ||
| Доходы от участия в других организациях | 274 | 721 | 163,1% | ||
| Прочие доходы | 519 271 | 961 010 | 85,1% | ||
| Прочие расходы | 556 128 | - 914 935 | 64,5% | ||
| Прибыль до налогообложения | 123 277 | 191 596 | 55,4% | ||
| Отложенные налоговые активы
| - 679 | - 711 | 4,7% | ||
| Отложенные налоговые обязательства | - 564 | - 652 | 15,6% | ||
| Текущий налог на прибыль | - 29 586 | - 46 315 | 56,5% | ||
| Чистая прибыль | 92 448 | 143 917 | 55,7% |
Рассчитаем группы финансовых коэффициентов для оценки состояния компании. Ликвидность - это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости. Коэффициенты ликвидности сведены в таблицу 7. Высокие значения коэффициентов ликвидности говорят о том, что объем оборотных средств компании значительно превышает размер ее обязательств. В 2009 году все коэффициенты повысились ввиду того, что оборотные активы выросли на 40%, а размер краткосрочных обязательств снизился на 20% (по данным баланса). Особенно сильно это отразилось на коэффициенте абсолютной ликвидности, который вырос более чем в 2,3 раза.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями [11].
Таблица 7 – Показатели ликвидности
| Показатель | Расчет | 2008 | 2009 | Отклонение |
| Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности (Кбл) | (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства | 4.12 | 11.13 | 170.2% |
| Коэффициент текущей (общей) ликвидности (Ктл) | Общая сумма ликвидных оборотных средств / Краткосрочные обязательства (Краткосрочные кредиты и займы + Кредиторская задолженность) | 7.01 | 12.26 | 74.9% |
| Чистые оборотные активы (капитал) (Чоа) | Общая сумма ликвидных оборотных средств – Краткосрочные обязательств | 306868.5 | 458522.1 | 49.4% |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) | Наиболее ликвидные активы/ Краткосрочные обязательства | 2.85 | 9.68 | 239.5% |
Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и привлечением для ее погашения дебиторской задолженности.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.
За рассматриваемый период чистый оборотный капитал компании вырос на 49,4%. Чистые оборотные активы (капитал) необходимы для поддержания финансовой устойчивости организации, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что организация не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Наличие рабочего капитала служит для инвесторов и кредиторов положительным индикатором к вложению средств в организацию. Рост этого показателя является положительной тенденцией.
Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 8 [11].
Таблица 8 – Коэффициенты финансовой устойчивости
| Коэффициент | Формула расчета | Рекомендуемое значение | 2008 | 2009 | Отклонение |
| Коэффициент капитализации (Кк) | Заемный капитал / Собственный капитал | менее 1,5 | 0.07 | 0.05 | -23.9% |
| Коэффициент финансовой независимости (Кнезав) | Собственный капитал / Валюта баланса | 0,4-0,6 | 0.93 | 0.95 | 1.6% |
| Коэффициент финансирования (Кфз) | Собственный капитал / Заемный капитал | не менее 0.7 | 14.19 | 18.65 | 31.5% |
Значение коэффициента финансовой независимости в 2009 году составило 0,95, что говорит о то, что 95% активов предприятия сформированы за счет собственного капитала. Это свидетельствует о высокой финансовой независимости компании и возможности для проведения независимой финансовой политики.
Коэффициент капитализации (коэффициент соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше — заемных или собственных. Низкое значение показателя говорит о превышении собственных средств, а его уменьшение в 2009 году на 23,9% показывает еще большее увеличение этой разницы. Коэффициенты 0,05 и 0,07 в 2008 и 2009 годах соответственно означают, что на 1 рубль собственного капитала предприятие привлекало от 5 до 7 копеек заемного капитала, то есть кредиторы практически не участвуют в финансировании предприятия. Зависимость данного предприятия от внешних источников мала.
Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственниками капиталом (таблица 9) [11].
Таблица 9 – Показатели рентабельности
| Коэффициент | Формула расчета | 2008 | 2009 | Отклонение, % |
| Рентабельность продаж | Прибыль от продаж / Выручка от продаж | 24.7% | 20.7% | -16.2% |
| Чистая рентабельность | Чистая прибыль / Выручка от продаж | 15.8% | 26.3% | 66.8% |
| Экономическая рентабельность | Чистая прибыль / Средняя стоимость активов | 9.2% | 12.9% | 40.8% |
| Рентабельность собственного капитала | Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала | 9.8% | 13.6% | 38.6% |
Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. В 2009 году этот показатель снизился на 16,2% из-за роста коммерческих расходов (таблица 6) и составил 20,7%. Нормированных значений для показателей рентабельности не существует, они определяются исходя из рыночной ситуации и сравнения с аналогичными компаниями, руководство компании самостоятельно устанавливает целевые значения рентабельности для своего бизнеса.
Рентабельность чистой прибыли, экономическая рентабельность и рентабельность собственного капитала в 2009 выросли, что говорит о росте эффективности деятельности компании.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2009 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.
2.3 Анализ системы управления персоналом и обучения в компании Ernst&Young
Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Функции кадровой службы
Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом определены в Положении о работе отдела по управлению персоналом и, в частности, должностных инструкциях специалистов по управлению персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Директору Представительства. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится непосредственно Директором Представительства. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит начальник Отдела управления персоналом, а также начальник вправе принимать организационные решения по следующим вопросам:
¾ формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации;
¾ оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;
¾ разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам;
¾ отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру "цена - качество";
¾ кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;
¾ создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
¾ обеспечение легитимности отношений предприятия с наемными работниками и разрешение трудовых споров. Управление дисциплинарными отношениями;
¾ ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;
¾ организация обучения и повышения квалификации сотрудников;
¾ формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;
¾ разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;
¾ консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.
Направлению развития персонала уделяется достаточно большое внимание. Взаимосвязь направлений работы по развитию персонала проиллюстрирована на рисунке 9.
Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики Ernst & Young является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда. В Ernst & Young существуют следующие основные принципы работы с персоналом:
1. Привлечение лучших специалистов;
2. Поощрение достижения высоких результатов;
3. Создание благоприятных условий для профессиональной самореализации работников;
4. Объективная оценка работы всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности;
5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защите своих сотрудников.
Рисунок 9 – Взаимосвязь направлений работы с персоналом
Планирование персонала
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Директору Представительства. Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Подбор персонала
Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Компания стремится привить молодым специалистам необходимые для работы в Ernst & Young навыки в процессе работы и обучения.
Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. После прохождения ряда тестирований и собеседований в компанию на практику приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.
Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, после прохождения практики делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.
В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику. Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.
Система адаптации персонала
Система адаптации новых сотрудников, действующая в Ernst & Young, обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.
1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.
2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции.
3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Ernst & Young.
Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:
q Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);
q Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs );
q Тренинги в учебном центре компании.
Карьерный рост в компании
Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в Ernst & Young постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из важных задач отдела по управлению персоналом. Касательно внутреннего кадрового резерва кадровая политика Ernst & Young такова, что руководство предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.
Карьерная лестница в Ernst & Young:
· Партнёр (Partner)
· Директор (Director) — опционально
· Старший менеджер (Senior Manager)
· Менеджер (Manager)
· Старший эксперт (Senior)
· Консультант или эксперт (Advanced staff)
· Младший консультант или специалист (Staff)
· Стажёр (Intern)
Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером.
Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:
1. качество работы
2. трудовая дисциплина
3. умение работать с клиентом
4.ответственность
5.стрессоустойчивость
6.мотивация к труду
7.активность и инициатива
8.стремление к профессиональному росту
9.лидерские качества
Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника. Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности.
Оценка персонала
Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.
Сотрудники первой группы оцениваются после каждых 150-и часов, отработанных на клиента или на проект.
Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.
Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.
Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.
Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. Эта комплексная система оценки общепринята не только в России или СНГ, но и является обязательной для международной компании "Эрнст энд Янг".
Оплата и мотивация труда
В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:
1. Базовый должностной оклад;
2. Надбавки, размер которых зависит от результатов аттестации;
3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо важных заданий и т.д.).
Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:
1. Оплачиваемые отпуска и больничные;
2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;
3. Оплату мобильной связи;
4. Частичную оплату питания сотрудников.
Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста.
Кадровый учет
Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.
Анализ структуры персонала
Из рисунка 10 видно, что численность персонала московского представительства и российской практики в целом постоянно растет на протяжении всего существования. Существенный рост численности персонала в 2000-2003 годах был связан со слияниями Ernst & Young с другими компаниями отрасли и стадией активного роста российской практики компании. В настоящее время столь существенных изменений численности персонала не предвидится.
Рисунок 10 – Динамика роста числа сотрудников Ernst & Young
Проанализируем движение персонала московского представительства Ernst & Young. Как видно из таблицы 10, за период с 2007 года численность персонала находится приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил всего 2,3%. Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение кадров – увольнение и прием на работу сотрудников.
Коэффициент текучести кадров вырос с 1,1% в 2007-м году до 4,6% в 2009-м. По статистике, в Представительстве большая текучесть кадров наблюдается в обслуживающих подразделениях. Для основных подразделений важна стабильность кадров, т.к. кадровая политика компании предусматривает развитие специалистов и руководителей внутри компании, а также для основных отделов важна проблема конфиденциальности и информационной безопасности. В связи с этим, негативной тенденцией является увеличение доли сотрудников основных отделов из числа уволившихся, в 2009-м году она составила 34,6%.
Таблица 10 – Анализ движения персонала
| Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. |
| Число сотрудников на начало года, чел. | 1099 | 1103 | 1118 |
| Принято сотрудников, чел. | 16 | 43 | 68 |
| Уволено сотрудников, чел. | 12 | 28 | 52 |
| из них сотрудников основных отделов |
|
|
|
| чел. | 3 | 9 | 18 |
| % | 25.0% | 32.1% | 34.6% |
| Число сотрудников на конец года, чел. | 1103 | 1118 | 1134 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 1101 | 1110.5 | 1126 |
| Коэффициент текучести кадров | 1.1% | 2.5% | 4.6% |
Еще одной особенностью кадрового состава компании является тот факт, что около трети сотрудников компании составляют иностранные граждане (Рисунок 10). Это связано с тем, что в международной корпорации Ernst & Young широко практикуется обмен опытом между сотрудниками подразделений в разных странах, командирование специалистов в представительства в других странах с целью обмена опытом или постановки какого-либо вида деятельности. следствием этого факта является то, что все сотрудники московского представительства должны иметь хороший уровень английского языка для взаимодействия с иностранными коллегами.
Из рисунка видно, что большую часть сотрудников Московского представительства составляют граждане России, но около трети – это сотрудники, приехавшие из других стран.
Рисунок 10 - Состав персонала московского офиса «Эрнст энд Янг»
По качественному составу персонала можно отметить, что практически все сотрудники компании имеют высшее образование, а более половины – дополнительное образование. Основную возрастную группу составляют сотрудники 26-39 лет, их доля равняется 48%.
Анализ мероприятий по обучению персонала в рамках московского офиса Ernst & Young
Схема, по которой осуществляется обучение персонала в Ernst & Young, представлена на рисунке 11. Реализация мероприятий по обучению является одной из функций отдела управления персоналом, что зафиксировано в Положении об отделе и Должностных инструкциях его сотрудников.
Обучение в компании разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании и включает в себя программы по аудиту, бухгалтерскому учету, законодательству в данной сфере и по специальным проблемам, сопутствующим аудиторской и консалтинговой деятельности. Цель технического обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.
Рисунок 11 – Схема обучения персонала в Ernst & Young
Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.
Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:
¾ цели и задачи корпоративного обучения;
¾ виды и методы обучения, применяемые в компании;
¾ периодичность и правила аттестации персонала;
¾ порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);
¾ порядок формирования программы обучения;
¾ порядок составления плана обучения;
¾ инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.
Поскольку Ernst & Young занимает сегмент рынка бухгалтерских, аудиторских и консалтинговых услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике обучающих программ. Основные направления обучения, имевшие место в 2009 году, представлены на рисунке 12.
Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:
¾ лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, специалистами компании или приглашенными специалистами из Представительств в других странах;
¾ командирование сотрудников в другие офисы компании или непосредственно к клиентам;
¾ выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.
Курсы повышения квалификации бухгалтеров и аудиторов ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области бухгалтерского учета и аудита. Занятия проводятся в учебном центре компании, группы формируются по результатам аттестации и заявкам подразделений.
Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.
Рисунок 12 – Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников Ernst & Young в 2009 году
Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов и оплачиваемые компанией обязательные курсы повышения квалификации аудиторов.
С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 13.
Рисунок 13 – Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2009 году
Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 13, эти потребности удовлетворяются полностью.
Потребность в обязательном повышении квалификации и получении соответствующих сертификатов определяется российскими и международными законодательными актами, регулирующими деятельность компании. ввиду своих обязанностей, 85% сотрудников основных подразделений подлежат сертификации. Однако, как видно из рисунка 13, только 12% сотрудников получают сертификаты за счет компании, а 73% сотрудников вынуждены делать это за свой счет и в нерабочее время.
Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.
Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).
Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 14. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации аудиторов и получение международных сертификатов бухгалтеров и аудиторов, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений.
Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.
Рисунок 14 – Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения
Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.
Анализ жалоб клиентов
В компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы. На основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить пути устранения проблем. Однако анализ жалоб клиентов до сих пор не соотносился с проблемами обучения персонала.
Структура жалоб клиентов за 2009 год представлена на рисунке 15. Были выделены три основных группы претензий – к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.
Рисунок 15 – Структура жалоб клиентов Ernst & Young
Как видно из рисунка, почти половина жалоб были вызваны неудовлетворительным уровнем обслуживания. Данная группа включает в себя такие аспекты:
¾ уровень и качество коммуникаций между клиентом и сотрудником;
¾ объем и качество получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;
¾ удобство, наглядность и качество получаемых клиентом материалов (письма, отчеты и т.д.);
¾ качество телефонных переговоров;
¾ наличие языкового барьера (при общении с клиентом на английском или ином языке).
Вторая по числу жалоб причина – неудовлетворенность клиента сроком сдачи работы. Для устранения данного негативного явления, возможно, необходимо переоценить трудоемкость и плановые сроки выполнения ряда работ. Другим поводом может быть не достаточно эффективное планирование времени сотрудниками.
Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о достаточно высоком профессиональном уровне персонала.
Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основных подразделений. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 16, и из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория – сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.
Рисунок 16 – Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 182; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!