ПСИХОЛОГИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ, ИЛИ КАК НАЙТИ КЛЮЧИК К СЕРДЦУ ПАРТНЕРА

 

Ничего страшного и непознаваемого в психологии клиента нет. Точно так же, как нет жутких тайн в моей психологии или вашей, мы ведь тоже клиенты. Мы просто все хотим удовлетворять свои простые потребности в признании и уважении. И многие из нас даже не скрывают того факта, что уважительное отношение к нашей персоне – часто аргумент более сильный для покупки чем, цена. Уважительное отношение часто играет ключевую роль в сфере услуг, гостиничном и ресторанном бизнесе, в деятельности небольших магазинов и системе закупок. Вот несколько основных тезисов для понимания человеческих потребностей.

Тезис первый. У человека есть некоторые потребности, которые наравне с рациональными целями существенно влияют на его решения и поведение.

Тезис второй. Потребности влияют на наше мышление и поведение незаметно для нас, то есть не осознанно.

Тезис третий. Мы стремимся одновременно с практической деятельностью удовлетворять свои психологические потребности, что влияет на способ и стиль поведения.

Тезис четвертый.  Как правило, явно влияет на поведение одна, реже – две потребности.

Тезис пятый.  Удовлетворение потребностей вызывает чувство удовлетворения.

Тезис шестой.  Для того, чтобы удовлетворить чужую потребность, иногда достаточно продемонстрировать уважение, произнести комплимент.

Тезис седьмой.  Доминирующая потребность существенно влияет на приоритеты, критерии выбора продукта и стиль поведения на переговорах.

Представленная мной модель, интерпретации структуры и содержания психологических потребностей может быть эффективно использована для:

· установления значимых для клиентов отношений,

· построения системы аргументации,

· выбора предлагаемого продукта или ассортимента.

Наши потребности определяют наши желания и ожидания. Каждый из нас хочет слышать какие‑то приятные слова в свой адрес, свойственным себе образом выбирает товары, обращает внимание на определенные критерии при принятии решения. Одним важна статусность продукта, другим – надежность, третьим важно, чтобы было так же, как у всех. Одним людям хочется, чтобы оценили престижность их работы и «модность» их костюма, другим нужно подчеркнуть их силу и авторитет, третьи хотят услышать, что они «самые умные». Причины всех этих отличий лежат в разнообразии психологических потребностей. После того, как мы научимся распознавать потребности человека, мы сможем легко подбирать для него комплименты и выбирать способ подачи предложения.

Согласитесь, что многим девушкам приятно слышать, что их любят. Даже если они понимают, что признающиеся в любви говорят неправду. Так же работает любой другой комплимент. Нам приятно слышать комплименты, даже если мы понимаем, что они сказаны специально и не совсем от души…

Для того, чтобы было удобно использовать эту классическую модель А. Маслоу на практике, для ее применения в переговорах и коммуникациях, я несколько детализировал социальные потребности и выделил наиболее значимые для работы аспекты.

 

Прежде чем перейдем, к интерпретации – еще несколько объяснений, как желание удовлетворить потребности влияет на поведение.

Возьмем для примера, человека у которого доминирует потребность в признании. Понятие «признание» подразумевает то, что этот человек испытывает потребность в признании его личных заслуг, его профессионального уровня, его вклада в развитие чего либо, его способностей или навыков. Во время презентации Вы делаете несколько комплиментов, например: «Приятно слышать, что Вы сделали такие серьезные замечания и уточнения. Я вынужден признать, что ранее у нас не было таких профессиональных клиентов. Некоторые Ваши вопросы меня даже поставили в тупик, спасибо Вам за науку». Главное – подчеркнуть уровень профессионализма клиента. После такого комплимента на его смущенном лице расплывется с трудом подавляемая довольная улыбка. Теперь этот клиент «плохо видит». Точнее, видит хорошо, но через «розовые очки». Но если Вы поступите иначе и уточните, что он не совсем верно что‑то понимает, даже если это и так, Вы тут же получите проблему в виде интенсивного сопротивления. Это один из примеров практического применения знания закономерностей, связанных с потребностями людей и применения комплиментов.

Человек не ощущает свои психологические потребности столь же явственно, как желание поесть или сходить в туалет. Но при этом потребности сами очень сильно влияют на структуру и особенности поведения, выбор профессии, восприятия, предпочтения, определяют способ и ориентиры в принятии решения, влияют даже на выбор друзей и спутников жизни. Например, потребность в безопасности делает людей недоверчивыми и подозрительными, они предпочитают торговать «очевидными» продуктами с понятным и явным спросом, к примеру, водкой, продуктами питания, машинами, строительными материалами и т. д.

У человека могут доминировать две потребности в разной или в одинаковой степени. Наиболее часто встречается пара потребностей – это потребность в безопасности и власти. Это связано с тем, что многие люди реализуют потребность в безопасности через достижение власти.

Преобладающая потребность в подавляющем большинстве случаев доминирует практически всю жизнь и меняется довольно редко. Скорее, одни потребности становятся менее актуальными, а другие – более приоритетными и значимыми.

Часто у молодых людей возрастом до 23–24 лет бывает очень сложно определить доминирующую потребность. Видимо, гормональный взрыв затмевает все прочие потребности, и все остальное их больше не интересует. Последнее – шутка, но не без доли правды. У девушек заметить доминирующие потребности можно уже к 20 годам.

Когда Вы своими словами или действиями помогаете удовлетворить доминирующую потребность, у человека возникает чувство радости и удовлетворенности. Это временная радость, и она не решит всех проблем, но может очень сильно Вам помочь получить желаемое. Если Вы будете удовлетворять потребности при каждой встрече, у партнера появится определенный условный рефлекс на Вас. Такой «условный рефлекс» обеспечивает прочность и значимость отношений с вами для партнера и теплые отношения. Иными словами, он рад будет Вас видеть и общаться с вами. Поэтому не скупитесь на комплименты и удовлетворяйте его потребности.

Основной инструмент удовлетворения потребностей – это просто комплименты и невербальное выражение эмоций (когда ваше лицо и поза демонстрируют восхищение или удивление словами и способностями человека). Для получения позитивного результата достаточно 1–3 удачных комплиментов во время одной встречи. Важно понимать, что комплименты должны соответствовать психологическим потребностям клиента, иначе они могут быть неуместными.

Потребности носят общечеловеческий характер, их суть и содержание не меняется в зависимости от культуры или национальности.

Образование и статус не влияют на проявление потребностей. Но в соответствии со статусом и уровнем развития собеседника может меняться содержание комплиментов.

Важно осознавать, что наличие той или иной потребности не характеризует человека в системе «хороший – плохой». Потребности не является ценностным критерием в оценке человека. Потребность во власти может реализоваться как в хорошем руководителе, так и в садисте. Поэтому нет смысла брезгливо или гордо отзываться о своих потребностях. Или пренебрежительно относиться к другим людям потому, что их доминирующая потребность находится ниже на рисунке. Рисунок и иерархия потребностей – это скорее удобная условность, для объяснения.

Имейте в виду, что комплимент в любой ситуации должен быть искренним. Иначе Вас будут подозревать в хитрости и лицедействе. Думаю, что большинству из Вас совсем не жалко немножко сердечного тепла для другого человека, даже если он Вам и не очень симпатичен. Ведь когда он обрадуется, то Вам самим станет приятней общаться с ним. Возможно Вы даже в него «влюбитесь». Если Вы чувствуете, что не можете искренне быть доброжелательным, то лучше избегать делать комплименты. Я знаю людей, чьи комплименты звучат как издевательства.

Описание потребностей

Ниже я постарался изложить содержание и смысл каждой потребности, дополнительно прокомментировать каждую из них и указать, какие комплименты рекомендуется использовать в общении с людьми, у которых преобладает та или иная потребность.

Витальные потребности

 В основе структуры лежат витальные потребности. Эти потребности заставляют нас потрудиться на работе, чтобы обеспечить себя теплом, крышей над головой, одеждой и всем тем, что необходимо для выживания. Обратите внимание: если жизненные потребности не удовлетворены, человек может отказаться от всех остальных потребностей, в том числе и от потребности в безопасности. В актуально доминирующем состоянии данная потребность, как правило, не находится. В наше время у нас очень маленькая угроза жизни, поскольку возможности умереть от голода и холода практически равны нулю. Обратите внимание на интересный факт. Оплата труда, в чистом виде работает как мотиватор, пока получаемой суммы денег не будет хватать на удовлетворение базовых потребностей в выживании. Причем такой уровень определяется не столько реальной потребностью, сколько существующими представлениями про минимальный прожиточный минимум в обществе или социальной группе в данный момент. После удовлетворения данного минимума, деньги скорее выступают показателям уровня признания, статуса или социальной справедливости. Согласитесь, что мы больше возмущаемся не столько маленькой зарплатой, сколько тем, что она меньше чем у других.

Потребность в безопасности

 После витальных потребностей мы вступаем в зону потребности в безопасности. По опыту могу сказать, что потребность в безопасности захватила большую часть человечества. Люди с доминирующей потребностью в безопасности составляют около половины населения.

Основной смысловой тезис этой потребности: «Мир весьма опасен, очень много плохих людей, и доверять не стоит. Меня ведь так часто обманывали или разочаровывали. Верить можно только в объективные и очевидные вещи, знаки, свойства. А доверять вообще нельзя. Очень хорошее и позитивное отношение ко мне меня настораживает. Они хотят притупить мою бдительность и обмануть. Но даже если это не так, не факт что из этого что‑то выйдет, и вообще меня раздражает все новое. Зачем что‑то менять, если и сейчас все хорошо». Примерно так думает человек, у которого доминирует потребность в безопасности. «Зачем рисковать, я лучше обойдусь тем, что привык. Да и не справлюсь я с этими вашими нововведениями. Я, что, должен отвечать потом?» Вот такой нерадостный тезис.

Теперь давайте рассмотрим внешние признаки поведения, особенности восприятия и, главное, рекомендации, как себя вести.

Можно выделить три типичных манеры поведения людей с потребностью в безопасности, которые Вы легко узнаете в своих знакомых.

Первый типаж – это такой себе «типичный чиновник», функционер. Он может быть руководителем, может быть исполнителем. Это не имеет значения. Но в его поведении главное – некоторая сухость, склонность к формализму, он избегает эмоционального общения, даже несколько боится общаться. Особенно боится общаться с экспрессивными и экспансивными женщинами. Он теряется и прячется от них или прикрывается формальными требованиями. При этом он склонен к формализму, педантичности, сосредоточению на деталях. Часто такие люди действительно склонны к занудству. Как правило, на столе у них чисто, и обувь у них чистая даже в дождливую погоду. Чаще это худощавые люди. Это плохие ухажеры, женщины на них в основном обижаются из‑за того, что на они «суховаты», и на них не действуют девичьи чары. Такой человек нарочито вежливо и несколько заискивающе ведет себя с начальством, в связи с чем часто делает карьеру среднего уровня. Люди такого склада слишком экономные, особенно в мелочах. Они боятся и избегают публичных выступлений. Основная жизненная позиция «Как бы чего не вышло». Не доверяют новым людям. Не доверяют словам, описаниям, картинкам. Требуют всегда официальных документов.

Как себя с ними вести? Чтобы они воспринимали Вас спокойно, нужно много раз встречаться на протяжении длительного периода, тогда они привыкают и могут начать доверять. Узнали кого‑то из своих знакомых?

Второй типаж людей, у которых доминирует потребность в безопасности . В отличие от первого типа, это – общительные люди, они легко знакомятся, прекрасно чувствуют себя за столом, много шутят, любят поесть и выпить. Они в основном имеют крупное телосложение, независимо от роста. Про таких говорят «коренастые». У них рано появляется животик. Именно они могут посидеть за столом, хорошенько выпить, а потом, в состоянии полной сытости и легкого алкогольного опьянения, два часа подряд играть в волейбол. Речь их льется легко, много скепсиса, иронии и юмора. С ними можно долго говорить не о чем, часто знают много анекдотов и довольно весело рассказывают. Они типичные «мужики», стараются демонстрировать свою мужественность, например охотой, рыбалкой, большим автомобилем, оружием и т. д. Предпочитают заниматься исключительно «очевидными» видами бизнеса, т. е. тем, что поддерживается актуальными и жизненными потребностями. Например, торговлей машинами, строительными материалами, водкой, мясом. Они довольно сложные партнеры по переговорам. Они избегают обязательств, используют метафоры, стараются быть уклончивыми. Могут быть грубыми и жесткими, как, впрочем, и веселыми. Нейтрально‑безразличными бывают редко. Вспомните кого‑нибудь, кто подпадает под данное описание.

Еще еще и третий типаж людей с потребностью в безопасности . Это достаточно широкий круг людей разной внешности, пола и возраста. Они составляют основную массу населения большинства стран. У них, как и у первых двух типов, основной мотив в жизни – это избегание неуспеха. Их деятельность строится по принципу «как бы чего не вышло». Они осторожничают, не доверяют, опасаются хороших и эффективных решений. Новые идеи, связанные с заметным успехом, повышением эффективности или прибыли вызывают у них опасения. И вообще – изменения как таковые провоцируют у них появление чувства опасности, оттого они составляют фундамент сопротивления новшествам в организациях. «Нас таких много. Мы боимся, как бы чего не вышло. И по это причине мы стараемся выглядеть важно, серьезно, задумчиво, неприступно». Основной их признак – недоверчивость, защитная позиция, строгость в выражении лица. Вспомните, кого‑нибудь, кто подпадает под данное описание.

Общие признаки, которые свойственны всем людям с потребностью в безопасности . Могут воспринимать комплименты и похвалу как «лесть» или даже оскорбление. У них часто хорошее отношение к себе вызывает ожидание подвоха. Это, как правило, свойственно людям с невысоким статусом и доходом. Они в душе собой не очень довольны и имеют к себе много претензий. Могут воспринять похвалу в свой адрес как крайнюю степень неискренности, поскольку комплимент вступает в диссонанс с их собственными представлениями о себе. Они предпочитают общаться с такими же, как и они сами. Уважают и признают силу и власть. По этой причине уважительно относятся к людям, обладающим полномочиями и властью. Поговорка «боюсь – значит уважаю» – это про них. Они не склонны к трате денег. Разве что на накрытие стола денег редко жалеют. Склонны избегать принятия решения, основной мотив в решениях и действиях – избегать проблем, а не достигать результатов. Их раздражает экспрессивная манера поведения, потому что воспринимают такое поведение как попытку обмана или давления. Если Вы при них будете восхищаться, говорить про эксклюзивность и использовать высокопарные слова, скорее всего, они Вас будут опасаться. При выборе они руководствуются надежностью, прочностью, гарантией. Например, при покупке мебели демонстрация прочности стола может быть главным аргументом. Решения принимают долго, оттягивают и избегают, особенно если оно больше нужно другим, а не им. Они скорее захотят купить что‑то, проверенное временем, чем новое и перспективное. В большинстве случаев, они стараются прятать свои эмоции и переживания, чтобы окружающие про них ничего не знали. Если Вы не можете определить доминирующую потребность у человека, это скорее всего значит, что у него доминирующая потребность в безопасности.

Часто потребность в безопасности присутствует в человеке с доминирующей потребностью во власти. Если потребность во власти сильнее, человек, как правило, становится начальником или собственником бизнеса. Если более выражена потребность в безопасности, чем во власти, то эти люди стремятся оказаться на таком месте, где их не будут «трогать» и они будут «защищены».

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. Все ваши предложения должны быть обязательно изложены в бумажном виде, желательно, чтобы эта бумага выглядела как можно более официальной.

2. Постарайтесь до отказа загрузить их тактильной информацией, например макетами и образцами, дайте попробовать товар на вкус, если это не яд. Им важно осознать реальность продукта во всех его проявлениях. Такая возможность не столько формирует представление о чем‑то, сколько их успокаивает.

3. Общение нужно проводить в спокойной, выдержанной манере. Нужно быть даже чуть медленней, чем партнер. Если он начинает шутить, поддерживайте его, только снова медленней и спокойней.

4. Люди с потребностью в безопасности любят, когда кому‑то хуже, чем ему. Точнее, не любят, им просто так спокойней. Когда они видят, что кому‑то хуже, чем им, они считают, что им говорят правду. Поэтому не стесняйтесь сказать, что у Вас сложности. Например: «Не буду скрывать, что с этим товаром у нас поначалу были сложности. Правда нам удалось его раскрутить, и он очень многим понравился». Если Вы скажете, что за последние 3 месяца Вы взорвали рынок, он посчитает, что Вы его обманываете, и не будет Вам верить. Он должен понять, что Вы много и тяжело работали.

5. Делайте паузы после вопросов. Это наиболее «экспрессивный» способ эмоционального влияния на них. Паузы помогают заставить их высказываться.

6. Не проявляйте мягкости, будьте тверды в крайних точках. В противном случае, Вас не будут уважать. Для них сила – критерий уважения. Но не давите на них.

7. Сделайте комплимент во второй половине разговора или даже в конце первой встречи, не раньше. Иначе посчитают, что Вы и их обманываете. Применяйте комплименты с ключевыми словами: «просто», «понятно», «спокойно». Например: «С вами очень спокойно и просто работать, Петр Иванович, спасибо. До свидания».

8. Такие люди плохо поддаются давлению. Если они не будут открыто сопротивляться, то могут потом не снимать трубку, переносить встречи, не читать договор и т. д.

Потребность в группе

 Эта потребность распространена в основном в среде людей с рабочими, крестьянскими профессиями, а также среди охранников, работников склада и не статусных работников офисов. Очень сложно найти руководителя с потребностью в группе, поскольку эта психологическая потребность по определению противоречит понятию «руководитель группы». Потребность в группе формируется на основе желания быть членом группы, быть «как все», соответствовать общепринятым нормам.

Основной тезис: «Главное, чтобы было, как у всех».

Предложение человеку с выраженной потребностью в группе стать руководителем отдела, бригады, участка, может быть воспринято чуть ли не на уровне оскорбления. Он может ответить: «А что я хуже всех, что Вы из меня хотите начальника сделать?» Необходимость быть начальником, то есть стоять над группой означает для них быть «хуже» или «не со всеми» потому, что «только плохие рвутся в начальники». Управлять другими для них – все равно, что быть не на своем месте: «Ну Вы сами посудите, какой из меня начальник, он же должен быть во…, а я что, я такой как все». Как правило, с представителями этой группы чаще всего сталкиваются продавцы‑консультанты. В общении с ними нельзя употреблять слова «инновационный», «лучший», «новейший», «эксклюзивный» и другие аналогичные по смыслу. Их эти слова просто окончательно пугают. Маленькая цена для них является очень важным аргументом. Но самым главным аргументом является: «У нас все берут это…», «Это – самая популярная модель…». Даже если из‑за этой «популярности» будет страдать качество. Они согласны, подклеить, подложить, подшить, подкрасить и так далее. Вспомните несколько человек из своего окружения, которые подпадают под данное описание.

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. Для людей с потребностью в группе самым главным аргументом является его собственная группа. То есть, если Вы скажете ему, что «это у нас берут все» или «это самая популярная модель» или «эту модель взял ваш сосед» – это будет крайне весомым аргументом при продаже товара. Им важно быть такими, как все.

2. На эту категорию людей можно оказывать эмоционально‑силовое влияние. Например, настойчиво уговаривать: «Возьмите, Вам очень идет, эта модель очень популярна, давайте я Вам заверну, Вам в пакетик или в коробку положить?»

3. Они могут стесняться выглядеть несостоятельными, по этой причине легко использовать фразы типа: «Вы настоящий мужчина, Вы прекрасно понимаете, почему все берут эту модель, и прекрасно справитесь с управлением».

Потребность в признании

 Нереализованная потребность в признании, вызывает у человека желание выглядеть лучше, умнее, профессиональнее. Им очень важно, чтобы их отметили и похвалили за уникальность их личности, за достижения, за профессионализм, за глубину мысли. Если Вас кто‑то начал учить «жить» или рассказывать, как нужно «правильно делать» – это они, люди с потребностью в признании. Именно они составляют основной костяк преподавателей вузов, ученых, писателей, специалистов разных специальностей. Именно они знают все и про все и, главное, Вас всему научат.

Основной тезис: «Я знаю, что и как, потому что я умный и знающий специалист и просто мудрый человек».

Потребность в признании можно удовлетворить в том случае, если окружающие скажут: «Да, действительно, Вам удалось, что‑то такое, что не удалось другим; Вы действительно знаете или умеете больше, чем другие; действительно, если бы не Вы, то все давно бы развалилось». Похвала и уважение к сути и смыслу их личности – главное их желание. Люди с этой потребностью стараются больше знать, получить лучшее образование, проявлять свою эрудированность и компетентность. Некоторые, более ленивые, основную энергию тратят на то, чтобы научиться создавать такое впечатление на других. За последние годы выросла целая плеяда мастеров проходить собеседование, то есть создавать прекрасный образ специалиста. Если Вы слышите возражения от такого партнера, ни в коем случае не пробуйте его переубедить. Это нерентабельно. Дайте согласие, дайте ему возможность получить психологическое удовлетворение. Для Вас это не рискованно. Потом все исправите. Например, он говорит, что с внедрением вашего проекта могут быть очень большие сложности или ваши детали могут иметь множество скрытых недостатков. Теперь смотрите: на два возражения отвечаю одним ответом. «Да Вы правы, Вы думающий человек, и зрите в корень. В отличие от всех, Вы точно определили риски. Теперь смотрите, как можно избежать этой проблемы».

В патологии потребность в признании – это вечно «поучающие» и дающие советы спорщики, в ответ на любое высказывание они чувствуют себя обязанными дать комментарии, а лучше опровергнуть, и всем доказать, что он «правее». Соответственно, несложно сделать вывод о том, что таким людям очень важна похвала и признание их заслуг. Для руководителей подскажу, что финансовые инструменты стимулирования на работников с потребностью в признании влияют довольно слабо. Они все равно будут работать настолько хорошо, насколько они воспринимают понятие «хорошо». Но если они будут понимать, что их результаты станут достоянием гласности или удостоятся личной оценки «главного» – это действительно может увеличить их продуктивность и заинтересованность.

Людей с потребностью в признании, легче всего распознать по выражению лица, на котором есть отпечаток некой «учености», «ума» или «образованности». Они любят учить, подсказывать и давать советы, предпочитают обсуждать «умные темы». С ними сложно полемизировать, часто они хорошие специалисты в аргументации. На переговорах им, как правило, не хватает силы и настойчивости. Люди с такой потребностью часто не способны заметить неприкрытую лесть. Например: «Я первый раз за два года работы встретил человека, который раскрыл мне глаза на этот продукт». От такой фразы им становится очень приятно и они внутренне уже готовы идти на уступки.

В коммуникациях с ними может возникнуть серьезная проблема, когда оба переговорщика имеют потребность в признании. В этой ситуации практически всегда возникает неосознанный конфликт еще до того, как партнеры начали говорить или обсуждать тему встречи. Для умного переговорщика в этой ситуации важно «преклонить голову» перед другим. Отказаться даже от самой минимальной степени удовлетворения своей личной потребности «быть умным». Можно даже заявить открыто: «Знаете, я не могу конкурировать с вами по знанию предмета, со своей стороны попрошу только…». Вспомните кого‑нибудь, кто подпадает под данное описание.

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. Необходимо применять комплименты, говорящие про его знания, профессионализм, опыт, значимость для окружения. Он должен почувствовать, что признали его развитую личность и ее качества. Можно делать 2–3 комплимента за встречу без риска быть уличенным в лести.

2. Можно «шантажировать» хорошими отношениями, например: «Вы знаете у нас с вами уже сложились партнерские отношения, может не стоит нам так подымать цены?»

3. Если Вы обладаете такой же потребностью в признании, нужно это осознавать и не вступать в полемику, при этом дать почувствовать партнеру его профессиональное превосходство. Это его расслабит и сделает менее критичным к Вашим предложениям.

4. Задавайте уточняющие открытые вопросы. Дайте возможность раскрыть все свои знания и понимание проблемы. Люди с преобладающей потребностью в признании очень любят отвечать на вопросы, демонстрировать свою эрудированность и компетенцию, даже себе во вред. Они останутся довольны беседой и предоставят Вам много информации.

5. Всегда давать возможность почувствовать психологическое удовлетворение от чувства «правоты» высказываний. Только после этого приступать к пояснениям.

Потребность в статусе

 Люди в потребностью в статусе видны издалека. Именно они становятся обладателями вещей, которые подчеркивают их статус, именно они при знакомстве обязательно скажут, что они начальники, директора или работают в известных компаниях.

Основной тезис их жизнедеятельности: «Мою значимость определяет место, которое я занимаю».

Слова «престиж», «эксклюзив», «мода», «солидность», и предметы, которые указывают на это – это все относится к людям, для которых статус означает главную ценность. Люди с такой потребностью стараются приобретать вещи, демонстрирующие другим их высокое положение, например, часы, канцелярские приборы на столе или картины. Это может быть и машина, квартира именно в престижном районе и т. д.

Люди с потребностью в статусе готовы переплачивать за «статус». К примеру, при выборе авто, люди с потребностью в безопасности предпочтут приобрести более традиционные, привычные и надежные модели – те, которые называют «классическими». А людям с потребностью в статусе обязательно нужны новые модели с новыми «фишками», даже если они не очень нужны.

Среди торговых агентов можно легко заметить молодых ребят с такой потребностью. Как правило, они выделяются костюмом, рубашкой или запонками. Люди с такой потребностью – идеальные клиенты для оказания дорогих услуг. Они готовы за престижную вещь заплатить, а потом долго себя во всем ограничивать. Этим людям приятно слышать все, что подтверждает их статус или хвалит предметы, подтверждающие его. Свои способности и работу они воспринимают как инструмент достижения определенного положения. Основным результатом своей деятельности они считают свое место или положение, а не бизнес или производственные показатели. Важно не то, сколько они заработали, а то, что они занимают место, на котором можно столько зарабатывать. Именно они предпочитают работать за меньшую заработную плату в известной компании, чем за большую, но в никому неизвестной организации.

Людям с потребностью в статусе приятно, когда восхищаются «крутостью» их машины, дома, компании в которой они работают, мебелью или ремонтом в офисе, костюмом. Они стараются общаться с людьми аналогичного статуса, легко находят общий язык с партнерами с потребностью в признании. Во время переговоров они не очень настойчивы в достижении цели – для них главное чувствовать, что в процессе диалога поддерживается их статус. Если они видят, что партнер уважает их положение, компанию, заслуги, то готовы пойти на уступки.

Вспомните кого‑нибудь, кто подпадает под данное описание.

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. В начале коммуникации уместно восхититься, офисом, ремонтом, машиной, молодым возрастом на такой должности. Подчеркнуть значимость партнера для Вас.

2. Проявляйте настойчивость, они легко могут «сдаваться», если увидят, что Вы тоже идете на уступки. По этой причине «изобразите» уступку.

3. Предложение формируйте в терминах эксклюзивности «Только для Вас».

Потребность во власти

 Потребность во власти приводит людей к доминирующему поведению. Люди с потребностью во власти частенько путают понятие «результата» и «победы». Они узнают, что «победили» если видят, что партнер «проиграл». Они узнают о своей победе тогда, когда увидят «горечь поражения» на лице противника. То есть увидят, что Вы что‑то хотели и не получили. Такой соперник будет делать все, чтобы не дать Вам возможности получить то, что Вы хотели. Он непременно бросит все силы, чтобы лишить нас этой возможности. Если он платит, то, вероятно, у него очень много шансов добиться своего. Как правило, представители этой группы достаточно жесткие и требовательные люди. Они часто провоцируют своей «верхней» позицией. В большинстве случаев это не высокомерие – это скорее естественная для такой личности позиция «начальника» или «властителя».

Основной тезис: «Я сильнее, а значит, я всегда должен побеждать».

Эти люди, как правило, заставляют окружающих слегка напрягаться. Часто они являются довольно сильными в эмоциональном плане людьми, что вызывает в теле собеседников легкое напряжение, которое напоминает тревогу (естественно не у всех и не всегда, но у новичков – точно). Люди с доминирующей потребностью во власти, как правило, немногословны во время переговоров. Но могут пойти рассказывать о том, как они кого‑то победили и слегка позлорадствовать по этому поводу. Обратите внимание, человек с потребностью в признании будет хвастаться, а с потребностью во власти – будет демонстрировать на своем лице радость и достоинство.

В чистом виде такие люди выделяются несколько агрессивным поведением с демонстрацией традиционно мужских черт. Поведение может быть ярким, а может, наоборот, – быть почти скромным и немногословным. Но даже в этих случаях короткие фразы произносятся требовательно и жестко. Иногда они любят в внешних символах выражать свое отношение к жизни. Например: оружие на стенах, фотографии с охоты, на байке или на танке.

Часто потребность во власти соседствует с потребностью в безопасности. Люди, у которых в этой паре доминирует потребность в безопасности, как правило, работают в отделах закупок, государственных органах, бухгалтерии, инспекции и т. д. Везде, где они могут почувствовать себя начальниками, и при этом не несут никакой ответственности за свои решения. Это может быть и кассир в банке и дежурный на автостоянке. Если доминирует потребность во власти, как правило, это руководители этих же подразделений. В среде предпринимателей, крупных и мелких, это наиболее часто встречающаяся группа. Потребность в безопасности удерживает их от опрометчивых решений, а потребность во власти помогает «заставить» людей вокруг себя работать на них. Это, конечно, несколько условное описание качеств, помогающих стать настоящим предпринимателем. Но, несмотря на условность, это очень важная составляющая часть успеха.

Люди с потребностью во власти и безопасности весьма требовательны. Нередко они применяют такой жесткий прием: несколько нерадушно выслушивают вступление, смотрят при этом с немым вопросом на лице: «Что тебе нужно?», а потом, после паузы, произносят: «И что?» (или что‑нибудь в этом роде), после чего у гостя часто возникает желание побыстрей закончить переговоры. Что собственно и нужно хозяину кабинета. Именно с ними нам тяжелее всего установить эмоциональный контакт. Именно они до последнего момента не показывают своего интереса, даже если им нужно ваше предложение.

Важно запомнить, что люди с доминирующей потребностью во власти довольно брезгливо относятся к проявлением слабости, заискивания и тревожности. Для них «сила» означает уважение. В общении с ними нужно найти ту грань, когда мы сможем продемонстрировать превосходство их личной силы на поле переговоров и при этом выглядеть уверенно в их глазах. Попробую привести такой пример. Например, бравый и уверенный в себе сержант и властный и жесткий полковник. «Так точно» – уверенно и громко отвечает сержант: «Все сделаем в лучшем виде». При этом очевидно, что сержант находится во власти полковника, но остается уверенной в себе и сильной личностью. Таким образом, оптимальное поведение в данном случае – это демонстрация «властному» партнеру того, что Вы признаете его преимущество, при этом ведете себя твердо и уверенно. Именно так, как говорилось в части посвященной имиджу и оптимальному поведению переговорщика.

Есть один важный момент. У двух женщин с потребностью во власти конфликт начинается автоматически, сразу после того, как они встретились взглядом, даже если не произнесли ни слова. Истинную причину этого феномена я назвать не могу, но это много раз подтвержденный наблюдениями факт. Я даже специально создавал подобные ситуации. По этой причине либо постарайтесь избежать подобной коммуникации, либо дайте своей партнерше понять, что она явно, явно, явно и во много раз превосходит Вас по уму и силе. В этой ситуации необходимо вести себя кротко и смиренно. При этом нужно сохранять твердость, а говорить таким голосом, как будто Вы боитесь поранить вашего собеседника. Наверное, так иногда говорят врачи, когда снимают повязку с раны. Для многих читательниц с доминирующей потребностью во власти мои слова способны стать откровением. Теперь они могут понять, почему иногда у них срываются простые договора или просто на ровном месте возникает вражда и агрессия.

Вспомните, кого‑нибудь из Ваших знакомых, кто подходит под эти описания.

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. После первого давления партнера, произнести фразу, дающую собеседнику понять: «Вы очень сильный, с вами невозможно спорить». При этом нужно продолжить уверенно и твердо выставлять свои требования. Властный партнер должен почувствовать, что Вы можете быть твердым. Но сразу говорите, что он «сильней».

2. Речь должна быть твердой, даже где‑то чуть‑чуть жесткой, и в среднем темпе, то есть не расслабленной, но не агрессивной и не претендующей на давление.

3. Не стесняетесь произносить жесткое «нет», когда на Вас сильно давят.

4. Спокойно выслушивайте претензии, если таковые появятся. Ваша нервозность только усилит давление.

5. Примеры комплиментов: «У Вас все работает, как часы», «У все команды выполняются моментально», «Вы очень сильный переговорщик», «Вы легко загнали меня в угол», «Ваша воля чувствуется в исполнительности Ваших сотрудников».

Потребность в самореализации

 Люди с доминирующей потребностью в самореализации встречаются реже всех. В общем, можно говорить приблизительно про 5 % людей в группе специалистов или руководителей. Как правило, они становятся хорошими специалистами или руководителями, а очень искренне и глубоко верующие люди из их числа могут пойти в монахи. Таких людей можно узнать по тому, как они относятся к своему делу и Вашему предложению. Как правило, они довольно вежливы, и не демонстрируют отношения к Вам лично. Их может легко заинтересовать предложение как факт, если Вы сможете лаконично и логично изложить суть. Тогда они сами зададут все вопросы. Разбираться в новом материале и деталях у таких людей выходит очень хорошо. Нужно только следить, чтобы Вы не стали совсем ведомыми. Вы тогда не сможете выставить выгодные для себя условия. Люди с потребностью в самореализации, как правило, быстро осваивают разные виды деятельности на достаточно высоком уровне и не гордятся этим. Для них это естественная норма. И комплименты им говорить бесполезно, они промолчат или вежливо поблагодарят. Найдите кого‑то в вашей памяти, кто подходит под описание.

Инструменты влияния и рекомендации для общения. 

1. Быстрое, лаконичное, логичное, с сообщением выгод для партнера начало разговора. Все детали потом.

2. Не давать вести себя вопросами, перехватывать инициативу и выяснять его потребности и возможности по сотрудничеству.

В общем, все. Но с этой категорией всегда интересно.

Как научится распознавать все указанные группы людей

 Я изложил как сумел способы распознавания людей с разными психологическими потребностями и сформулировал рекомендации, как себя с ними вести. Конечно, лучше это делать непосредственно с экспертом на практических занятиях. Однако все участники тренингов, на которых мне довелось присутствовать, очень боялись определять потребности своих товарищей. При этом они говорили, что никогда не смогут научиться с одного взгляда определять базовую потребность человека. И тут наступало самое интересное. Во время первого упражнения большинство справлялось с ним вполне успешно. В группе было около 80 % правильных ответов. Упражнение было очень простым, нужно было определить свою потребность, а потом определить потребности своих соседей. После это все участники сверяли ответы.

Научиться визуально определять доминирующую потребность несложно. Сложнее заставить себя говорить комплименты. Обратите внимание, я говорю «заставить», а не «научить». Научиться просто: взял, попробовал несколько раз, и все. А заставить куда сложней. Для некоторых людей это просто пытка – сделать кому‑то комплимент. Чтобы научится делать комплименты, нужно для начала их сделать несколько раз. При этом необходимо внимательно отследить, что произошло с человеком, как поменялось его лицо, появились ли признаки удовлетворения на лице или улыбка, изменился ли голос, поменялось ли выражение глаз, поменялось ли отношение к Вам. Когда Вы увидите, что под влиянием Ваших комплиментов людям становится приятно, что они меняют свое поведение и отношение к Вам, Вы сами испытаете радость успеха. Не скрою, очень приятно ощущать, что ты воздействуешь на поведение человека, тем более таким приятным способом.

Чтобы сделать из этого навык, нужно принять за правило делать комплименты всем, с кем Вы общаетесь. Тогда Вы не только научитесь профессионально делать комплименты, но и получите великолепные дивиденды от вложенного в других людей позитива.

Не забудьте научиться качественно определять потребности людей. Для этого просто потренируйтесь на своих знакомых. Определите у каждого их базовую потребность. Не забудьте выучить наизусть основные тезисы каждой потребности. Произнесите комплимент, отследите реакцию. Если не добились результата, то подумайте, что стало причиной. Возможно, Вы неискренне произнесли комплимент, либо озвучили комплимент, не подходящий под доминирующие потребности человека. Например, если индивидууму с потребностью во власти сказать: «Вы очень образованный и умный человек», то он, скорее всего, подумает в ответ: «Кто Вы такой, чтобы давать мне оценку?» Менее воспитанные произнесут свой ответ вслух.

Или другой вариант – человеку с потребностью в безопасности Вы скажете: «Я никогда не видел настолько профессионального специалиста». Поверьте, ваш собеседник сразу напряжется и будет думать, что Вы над ним издеваетесь или хотите обмануть.

Потренируйтесь на близких и знакомых, потом применяйте. Честно скажу, что применяя эту модель не только в переговорах и управленческой практике, но и с близкими, получаю удовольствие, от того, как люди радуются, а порой с радостью выполняют мои просьбы.

Я Вам очень рекомендую попрактиковаться в применении комплиментов. Если Вы скажете людям то, что им приятно слышать и дадите им возможность получить удовольствие, они перестанут видеть ваши недостатки.

ВЫВОДЫ

Вывод первый

 Все люди одновременно с решением рабочих заданий удовлетворяют свои психологические потребности.

Вывод второй

 Удовлетворение психологических потребностей своего партнера во время переговоров может повлиять на ход переговоров и поддержание отношений.

Вывод третий

 Для обеспечения эффективной коммуникации рекомендуется всем своим клиентам делать уместные и соответствующие комплименты.

СТИЛЬ ПЕРЕГОВОРОВ

 

Стиль проведения переговоров очень сильно влияет на их эффективность. Что такое стиль? В данном случае это свойственный конкретному человеку способ проведения переговоров. Стиль переговоров формируется на основе особенностей характера, убеждений человека, которые закрепляются в его опыте. Статистика тренингов автора показывает, что 70–80 % их участников пользуются довольно неэффективным стилем проведения переговоров. Радует одно: стиль можно изменить. Освоить новые стили проведения переговоров можно в процессе обучения. Прежде чем перейти к их описанию и раздаче рекомендаций, необходимо уяснить, что стиль переговоров является результатом убеждений человека. Например, если человек убежден в том, что на переговорах главное – победа, он будет любыми путями ее добиваться. Давайте разберемся, что такое победа. Это достижение поставленной цели, это ощущение радости, признание вашего превосходства над партнером, ощущение его проигрыша. А теперь ответьте на вопрос: «Как Вы думаете, после того как ваш партнер ощутил подавленное состояние проигрыша, будет ли он стараться поддерживать с вами отношения, будет ли он вовремя и качественно выполнять условия?» Весьма сомнительно. Мы все люди, и нам неприятно быть побежденными. Поэтому для формирования навыка проведения эффективных переговоров необходимо сформировать оптимальный стиль поведения.

Основной целью переговоров является достижение максимального результата для себя таким образом, чтобы партнер был заинтересован помочь Вам в этом.

Конечно, это идеальная модель, но она недалека от практики. Теперь попробуем разобраться подробнее.

Стили проведения переговоров можно описать через два основных отношения, которые реализуются в процессе взаимодействия, это «отношение к людям» и «отношение к результату».

 

Как видно из рисунка, в координатах отношения к людям и к результату можно выделить пять основных стилей «конкуренция», «приспособление», «избегание», «компромисс» и «сотрудничество». Определив стиль переговоров своего партнера, можно легко выбрать тактику поведения, особенно если знать этот стиль заранее. Однако у Вас, скорее всего, возникнет вопрос: «А как определить свой стиль?» Для этого очень удобно использовать тест Томаса для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях. Первоначально данный тест использовался только для определения стиля общения. А поскольку поведение при переговорах и поведение при конфликтах коррелирует между собой, тест Томаса стали использовать для оценки их особенностей.

Тест

Задача. В тесте приведены 30 пар утверждений. Из двух утверждений «а» и «б» Вы должны выбрать то, которое Вам больше всего подходит и зачеркнуть соответствующую букву.

1а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов других людей и моих собственных.

3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

3б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6а. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюсь добиться своего.

7а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса для того, чтобы со временем решить его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем‑то уступить, чтобы добиться своего.

8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и возникшие вопросы.

9а. Думаю, не стоит волноваться из‑за каких‑то возникающих разногласий.

9б. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10а. Я твердо стремлюсь достичь своего.

10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и возникшие вопросы.

11б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

12б. Я даю другому человеку возможность в чем‑то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13а. Я предлагаю среднюю позицию.

13б. Я настаиваю, чтобы было сделано по‑моему.

14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его мнении.

14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15а. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16а. Я стараюсь не задеть чувства другого человека.

16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17а. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему такую возможность.

18б. Я даю другому человеку возможность в чем‑то настоять на своем, остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса для того, чтобы со временем решить его окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

22б. Я отстаиваю свои желания.

23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24а. Если позиция другого человека кажется ему очень важной, я пойду навстречу его желаниям.

24б. Я стараюсь убедить другого человека прийти к компромиссу.

25а. Я пытаюсь показать оппоненту логику и преимущества моих взглядов.

25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я всегда хочу удовлетворить желания каждого из нас.

27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

28б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29а. Я предлагаю среднюю позицию.

29б. Думаю, что не стоит волноваться из‑за каких‑то возникающих разногласий.

30а. Я стараюсь не задеть чувства другого.

30б. При решении спорного вопроса я всегда занимаю такую позицию, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Теперь, когда Вы определились с выбором, перенесите ответы на бланк ключа. Необходимо зачеркнуть на бланке буквы, которые соответствуют Вашему выбору, после чего подсчитать количество зачеркнутых букв в каждом столбике, а показатель занести в пустую клетку с строчке «Сумма». Наибольший показатель будет соответствовать доминирующему стилю. Второй по значимости – стиль, который будет Вашим запасным. Наличие примерно одинаковых показателей по разным стилям свидетельствует о том, что человек либо очень профессионально меняет подходы во время переговоров, либо он не очень хорошо понимает самого себя.

 

Вы определились со своим стилем проведения переговоров и теперь можете перенести результаты на рисунок. Оптимальный стиль проведения переговоров – это сотрудничество. Именно оно позволяет добиться максимального успеха в жизни и бизнесе.

Теперь рассмотрим описание стилей проведения переговоров и рекомендации по поведению.

Избегание

Основное убеждение: «Все хотят меня обмануть» или «На всякий случай буду оттягивать решение, как бы чего не вышло».

Этому стилю ведения переговоров свойственно:

отрицание проблемы или потребностей;

преуменьшение значения предложения;

оттягивание переговоров;

претензии по цене в самом начале переговоров;

брезгливое или надменное отношение к другой стороне;

демонстрация безразличия к предложению;

перекидывание ответственности за решение на других людей.

Основная цель деятельности представителей данного стиля – это желание с самого начала поставить партнера в зависимость, в положение просителя или психологически некомфортное положение.

Мотивом деятельности, как правило, является желание защититься от эмоционального и настойчивого воздействия партнера. Такой человек защищается от предложений. Это происходит по нескольким причинам:

1. Он искренне считает, что всякий приходящий к нему человек посягает на его деньги или спокойствие, что приводит к смещению акцентов цели. Он ставит во главу угла защиту денег, спокойствия, а не получение прибыли.

2. Он пытается поставить другую сторону в зависимое положение, вызвать у партнера чувство безысходности и беспомощности. В результате партнер, скорее всего, пойдет на максимальные уступки.

3. Он избегает контактов или отталкивает решение вопроса потому, что ему не хочется работать. В основном это касается чиновников и функционеров различных организаций, независимо от формы собственности. Такой стиль поведения является идеальным для создания коррупции.

4. Избегание переговоров часто является следствием отсутствия оценки эффективности деятельности данного представителя со стороны его руководства.

5. Ему спокойно, когда он видит приспособленческое поведение партнера.

Рекомендации по поведению. 

Исключите эмоциональное, особенно интенсивно веселое общение. Ваш партнер должен признать в Вас «безопасного». Это значит, что Вы тоже должны производить впечатление спокойного, осторожного, сдерживающего эмоции, не претендующего ни на что человека. Не допускайте монологов. С самых первых фраз предлагайте отвечать на ваши вопросы. Уместны будут фразы типа: «Давайте предположим, что Вы нам доверяете, тогда Вы согласились бы с нами сотрудничать», «У каких фирм Вы приобретаете аналогичный товар?», «Очень хорошо, что Вы работаете с этим товаром, наше предложение…» Вам нужно втянуть его в диалог. Вам нужно получить его мнение. Тогда Вы сможете уйти от монолога. Ваша беседа должна подкрепляться простыми схемами и написанными цифрами. Возможности для него – это только очевидные вещи. Он не доверяет сложным логическим построениям, плохо идет на эмоциональный контакт, подозрительно относится к похвалам и комплиментам, воспринимает их как попытку обмануть. Очень важно учитывать, что данный стиль переговоров связан с потребностью в безопасности. И не забудьте «подключиться» через позу.

Приспособление

Основное убеждение: «Чтобы успешно провести переговоры, нужно установить хорошие и теплые отношения с партнером». Фактически это изначальная установка на проигрыш или очень существенные уступки.

Такому стилю ведения переговоров свойственно:

подчеркивание дружеского отношения;

внимание к высказываниям и учтивость;

склонность сопереживать и верить в проблемы партнеров;

уход от конфликтов и спорных ситуаций;

склонность соглашаться с точкой зрения партнеров;

очень высокая ценность взаимоотношений;

присутствие стремления сделать «жест доброй воли».

Основная цель деятельности данного представителя – создать чувство благодарности у своих партнеров и за счет этого получать выгоды. Такие убеждения в большинстве случаев иллюзорны. Хорошее отношение к Вам людей не является гарантией уступок и снижения требований.

Основным мотивом является то, что представитель стиля приспособления очень боится отказа, непризнания его значимости или элементарно не уверен в себе. Таким образом он «гарантирует» себе хоть не большой, но результат. Как правило, это происходит в силу определенных причин:

1. Он искренне уверен в том, что если приспосабливаться к требованиям других, партнеры будут его за это уважать и любить.

2. Если его будут уважать, это обеспечит хорошие условия сотрудничества.

3. Очень часто переговорщики, которые работают в стиле приспособления, просто боятся, что с ними не будут сотрудничать.

4. Часто такое поведение связано с наличием выраженной неуверенности в себе самого переговорщика.

Рекомендации по поведению. 

Подчеркните важность для Вас его хорошего отношения, похвалите его профессионализм и уровень развития. Действует безотказно. После этого Вы можете «надавить» на него или шантажировать отсутствием у Вас финансовых или любых других возможностей. Он с удовольствием поможет Вам. Требуйте уступок, можно мотивировать это Вашим отношением к нему. И помните, что интенсивно «давить» в этом случае можно только тогда, когда Вы с ним в дальнейшем сотрудничать не собираетесь. В противном случае он найдет способ избавиться от Вас. Знаете, не очень приятно после переговоров ощущать явную неудовлетворенность. Он от нее попробует избавиться, а каким путем – не известно. Например, он может затягивать сроки поставок или оплат. Насколько это выгодно, судите сами.

Компромисс

Основное убеждение – «Чтобы что‑то получить, обязательно нужно чем‑то поступиться», то есть изначально подготовиться к сдаче определенных позиций.

Такому стилю переговоров свойственно:

внешне активное и конкурентоспособное поведение;

демонстрация своей готовности защищать интересы, но в достаточно доброжелательной форме;

демонстрация независимости суждений;

часто ироничное и слегка высокомерное, уверенное в себе поведение;

избегание напряженности, желание договориться.

Основная цель деятельности – создать впечатление конкурентоспособности и сберечь самооценку.

Основным мотивом деятельности является принуждение партнера к уступкам за счет предоставления уступок со своей стороны. Это происходит в силу следующих причин:

1. Он искренне убежден: чтобы что‑то получить, нужно чем‑то пожертвовать.

2. Он убежден в том, что основа успеха переговоров – это компромисс.

3. Он заранее готовит некоторые свои позиции для уступок партнеру по переговорам.

Рекомендации по поведению. 

Представители этого типа, как правило, имеют потребность в статусе и признании. Они не выдерживают долгого напряжения, и поэтому при нарастании напряжения легко идут на уступки. Однако следует помнить, что если Вы подчеркнете их статус и похвалите умение проводить переговоры, то получите благодарность в качестве дополнительных процентов прибыли. Чтобы снизить их активность и давление, нужно удовлетворить их потребности в статусе и признании. Для большей убедительности не забудьте подключиться. Если Вы знаете, что с вами будет встречаться представитель данного стиля, заготовьте уступки, которые для Вас не значимы и не влияют на рентабельность, такие люди их очень ценят, даже если они не очень выгодны.

Конкуренция

Основное убеждение: «Ты должен проиграть, чтобы я выиграл». У представителя этого стиля, как правило, присутствует убеждение, что всякий успех связан с чьим‑то поражением. Другой причиной такого поведения может быть интенсивное желание продемонстрировать свою силу, имидж, ответить на старые обиды.

Данному стилю переговоров свойственно:

желание ощутить чувство победы над партнером;

эмоциональная и резкая реакция на предложения партнеров;

желание получить удовольствие, видя несобранность или растерянность партнера;

категоричность требований;

доминирование, перебивание, однозначные и жесткие заявления;

часто пренебрежительное отношение к другой стороне.

Основная цель – получить психологическое удовлетворение от победы над партнером по переговорам, месть. Как правило, это происходит в силу определенных причин:

1. Представитель этого типа считает, что подавление других дает наибольший результат.

2. Он считает, что вести переговоры в стиле сотрудничества и совместного решения проблем является проявлением слабости.

3. Он считает, что на партнера следует «давить» и требовать от него нужного результата.

4. Очень часто за агрессивным или жестким поведением он скрывает неспособность эффективно мыслить.

Основным мотивом деятельности является необходимость защиты своих интересов и своего «Я». А как известно, лучшая защита – это нападение.

Представители этого стиля, как правило, имеют потребность во власти и статусе. Для них на психологическом уровне очень важно осознавать свое преимущество, даже если оно является простым формальным заявлением другой стороны. Они имеют четкое убеждение в том, что давление и страх – это самый лучший способ формировать партнерские отношения. «Боится – значит уважает». Часто они бывают эмоционально яркими в поведении, перебивают собеседника, приводят примеры из жизни, которые дают понять партнеру, что его предложения явно неудачны или бесполезны. Их интонации требовательные, они часто разговаривают почти в приказном тоне. Чем больше им сопротивляешься, тем сильнее они начинают «давить» на партнера.

Рекомендации по поведению. 

Для того чтобы избежать давления со стороны партнеров, нужно подчеркнуть их силу, опыт и могущество – вежливо, но уверенно, без всякого заискивания. Представители этого стиля уважают людей, уверенных в себе. На жесткие требования нужно спокойно, но очень уверенно и без сомнений отвечать «нет». Например, «Я чувствую, что Вы загнали меня в угол, но не соглашусь на ваши условия. Я предлагаю изменить условия сотрудничества в обмен на цены». Таким образом можно вывести представителя «конкуренции» на переговоры в стиле компромисса или даже сотрудничества.

На яркие эмоциональные реакции тоже необходимо реагировать спокойно. Можно извиниться за то, что ваше поведение вызвало у партнера такую реакцию. Но, опять же, сделать это нужно спокойно, уверенно, с английским холодком. Это охлаждает пыл, даже успокаивает.

Сотрудничество

Основное убеждение: «Самое главное – достичь максимального удовлетворения своих производственных (или иных) потребностей, а не решить ситуативную задачу во время переговоров». Это интегративный подход, который базируется на тезисе, что невозможно максимально удовлетворить свои потребности без учета потребностей другой стороны (или сторон).

Этому стилю переговоров свойственно:

• умение четко определять свои конечные цели;

• спокойное и выдержанное поведение;

• изучение возможных путей достижения собственных целей;

• внимательное изучение объяснений партнера;

• избегание психологических игр во время переговоров.

Основная цель – построить схему сотрудничества для получения максимального удовлетворения своих потребностей на переговорах.

Основной мотив деятельности – творчество, самореализация, поиск оптимальных решений, развитие.

Рекомендации по поведению. 

Представители этого стиля довольно дружелюбны, могут быть по‑деловому формальны в отношениях. В целом, с ними достаточно легко общаться. Для них главное – логичность, лаконичность и обоснованность суждений. Для того, чтобы добиться успеха в общении с ними, необходимо очень четко и лаконично выразить свое предложение, из которого должно быть понятно, чем оно выгодно партнеру. Специалисты, работающие в стиле сотрудничества, ориентированы на цели, точнее на их достижение, причем эти цели только во вторую очередь носят психологический характер, они видятся партнеру в конкретных образах и измеряются конкретными показателями. Именно по этой причине таким людям не нужно рассказывать об эксклюзивности предложения, его престижности и т. д. Достаточно сообщить, какие прибыли принесет сотрудничество с вами.

Примеры решения проблем и ведения переговоров в разных стилях

Сразу замечу, что приведенные примеры только в общих чертах описывают действия. Ведь Вы понимаете, что в каждой конкретной ситуации очень много своих нюансов.

На рынке резко упал спрос на товар Х., в связи с чем основная масса предприятий была вынуждена сократить определенное количество персонала. Подобная необходимость возникла и на этом предприятии.

Решение в стиле избегания

 Предприятие стало задерживать заработную плату, в результате чего люди начали уходить, проявляя недовольство и распространяя очень негативные отзывы в регионе о своей фирме.

Решение в стиле приспособления

 Руководители предприятия обратились к работникам с просьбой о самостоятельном увольнении желающих. Начали составлять списки на увольнение, исходя из материального положения семей и возраста работников.

Решение в стиле компромисса

 В данном случае действия в стиле компромисса очень похожи на действия в стиле приспособления. Руководители составили списки людей пенсионного возраста, снизили заработную плату тем, кому некуда идти, стали агитировать уйти по собственному желанию, то есть руководство стало искать способы спровоцировать людей на самостоятельный уход с работы.

Решение в стиле конкуренции

 Руководители составили списки на увольнение, основываясь на исключительно производственной необходимости, и начали искать способы сокращения с минимальными затратами для себя, что в конечном итоге привело к формированию негативного имиджа предприятия и его руководителей в регионе. В будущем это помешает им подобрать квалифицированных специалистов.

Решение в стиле сотрудничества

 На предприятии была проведена подготовительная работа по убеждению работников в том, что это временно и через год‑два ситуация существенно изменится. Это дало возможность без конфликта с работниками снизить заработную плату на 10 %, а некоторым категориям сократить рабочий день. В результате, когда ситуация на рынке улучшилась, предприятие смогло первым увеличить объемы производства и не потратило средств на подготовку и обучение нового персонала.

Покупатель А. в сельскохозяйственном салоне интересуется тракторами для ведения фермерства. Продавец подталкивает А. к покупке. Покупатель А защищается и говорит, что у него не хватает средств для приобретения техники. На предложение купить ее в кредит А. отвечает, что не уверен в том, что сможет выплатить кредит.

Решение в стиле избегания

 Продавец предлагает поискать кредит подешевле или подождать с покупкой техники.

Решение в стиле приспособления

 Продавец старается договориться с руководством салона о дополнительных льготах или скидках для покупателя.

Решение в стиле компромисса

 Продавец подыскивает минимальную комплектацию техники от самых дешевых и не очень качественных поставщиков с отсутствием обслуживания и т. д., таким образом уменьшая стоимость техники.

Решение в стиле конкуренции

 Продавец гарантирует высокую эффективность и производительность техники, оказывает психологическое давление на покупателя, шантажирует предстоящим повышением цен, манипулирует с расчетами окупаемости оборудования. Он всячески подталкивает клиента к покупке. При этом возникает риск невыплаты кредита и, естественно, финансовых проблем у покупателя, а также распространения негативных слухов о салоне.

Решение в стиле сотрудничества

 Продавец предлагает покупателю воспользоваться базой данных клиентов, которые хотели взять трактор в аренду или купить бывшую в употреблении технику. Таким образом, он существенно защитил покупателя от проблем и получил оптимальную прибыль для салона.

А вот пример из собственной практики. Итак, в небольшом городке N‑ске работает обувная фабрика, в которую итальянцы инвестировали свое оборудование, технологии и специалистов‑технологов. Поскольку в городе безработица, уровень зарплаты работников очень низкий. В связи с этим фабрика испытывает недостаток квалифицированных сотрудников и имеет высокую текучесть кадров. В результате неквалифицированный персонал производит много брака, который нужно переделывать, темпы производства достаточно низкие. Инвесторы вынуждены содержать достаточно большой штат иностранных специалистов, которые обходятся очень дорого. Была поставлена задача – увеличить темпы производства и количество работающих на 80 %. Первичный анализ рынка труда показал, что около 20 % трудоспособного населения города за последние несколько лет уже работало на данной фабрике и на такую зарплату можно привлечь людей не очень трудолюбивых и низкоквалифицированных. Увеличить заработную плату работникам не позволяют плановые характеристики производительности труда. Получается замкнутый круг. Первоначально руководство фабрики было ориентировано на жесткие действия в стиле конкуренции. Людей вынуждали выходить на работу по выходным и доделывать то, что они не успели сделать, штрафовали за брак, ужесточали контроль. В результате у рабочих сформировалось негативное отношение к своей работе и руководству, что спровоцировало еще большую текучесть кадров. Пришлось привлекать дополнительных иностранных специалистов для обучения новых работников и контроля, что вызвало увеличение затрат на производство. При этом месячная зарплата иностранцев и командировочные обходились фабрике в 130 раз дороже, чем средняя зарплата местного рабочего.

Проблема была решена следующим образом. Администрация фабрики составила график существенного повышения заработной платы на год вперед. При этом работникам было выставлено условие повысить качество работ и своевременно выполнять план. Через месяц работы было проведено первое повышение зарплаты, что отразилось на качестве и производительности труда. Кроме того, предприятие перестало нуждаться в одном из иностранных специалистов. Через год из восьми иностранных специалистов осталось двое, а освободившийся фонд заработной платы был направлен на повышение оплаты труда работникам фабрики. В конечном итоге на фабрике уменьшилась текучесть кадров, повысилась профессиональная подготовка специалистов, снизился уровень затрат на переделку бракованной продукции, отменили внеурочные работы. Основные производственные цели были достигнуты, в то время как фонд зарплаты увеличился всего на 12 %, что не отразилось на бюджете предприятия. К тому же появились возможности увеличивать производительность труда за счет увеличения эффективности уже квалифицированных работников. Таким образом через полтора года предприятие, не увеличивая затраты, смогло достичь планового уровня рентабельности. При этом все стороны остались довольны. Рабочие получили зарплату и нормальные условия труда. Руководство достигло необходимой рентабельности производства.

Приемы влияния на стиль переговоров Ваших партнеров

Вы уже, наверное, согласились с тем, что лучше всего проводить переговоры в стиле сотрудничества. Однако Вы можете спросить: «А как проводить переговоры, если партнер не знает, что лучше всего вести дела в стиле сотрудничества? Мы ведь не будем его предварительно этому обучать?» Такой вопрос с вашей стороны будет совершенно оправданным.

Есть несколько методов, которые позволят Вам вывести переговоры в состояние сотрудничества, даже если Вы общаетесь с человеком «избегания» или «конкуренции».

Основные проблемы у Вас будут возникать именно с такими людьми. С приспособленцами несложно договорится, с представителями компромисса можно применять тактики, применяемые к партнерам «избегания» и «конкуренции».

Приемы влияния на партнера, который действует в стиле избегания

Вы представились и кратко сообщили о цели своего визита, на что в ответ услышали многозначительное: «Ну и что дальше?» Вероятнее всего, Вам стало не совсем приятно, но Вы продолжаете и рассказываете собеседнику сущность вашего предложения. Однако Вас перебивают именно в тот момент, когда Вы подошли к самой важной части сообщения: «Цена?» или «Во что мне это обойдется?» Вы понимаете: это означает что работать с вами будут только тогда, когда стоимость вашего предложения будет значительно ниже стоимости на рынке. При этом партнер ведет себя так, словно все ваши дальнейшие объяснения – это лишь уловки и манипуляции, не достойные внимания. При этом партнеру может быть безразлично ваше пускай даже очень прибыльное для него предложение. Такая ситуация в той или иной мере знакома всем, кто сталкивался с переговорами. Рекомендую в данной ситуации действовать следующим образом.

– Я очень рад, что Вы перешли к разговору о цене. Думаю, Вы не будете торговаться, пока не узнаете, какую прибыль (выгоду, удовлетворение) принесет Вам наше предложение и какие условия сотрудничества для Вас наиболее выгодны. Ведь так?

В ответ, как правило, последует пауза или незначительный кивок головы.

– Я заинтересован в том, чтобы Вы остались довольны, работая с нами, и сразу перейду к конкретным условиям (предложениям).

Затем Вы предлагаете несколько заранее подготовленных пакетов, акцентируя внимание на процессе выбора и оценки предложенных вами вариантов сотрудничества.

Именно тогда, когда Вы вывели своего партнера из состояния сопротивления и избегания к рассмотрению вариантов, Вы перевели переговоры в стиль сотрудничества или, по крайней мере, очень близко к нему.

Существует еще одна, достаточно часто встречающаяся ситуация в процессе переговоров, связанная со стилем «избегания». Очень много проблем возникает с так называемыми «ответственными» работниками, которые отвечают за определенное направление в работе организации и в то же время не наделены полномочиями принятия решения. Наиболее часто подобная ситуация возникает с менеджерами по рекламе, директорами по персоналу, финансовыми директорами и бухгалтерами, завхозами. Например, Вы пробуете договориться с директором по персоналу о корпоративном обучении сотрудников, но он все время уходит от разговора. Наверняка, он не против провести обучение персонала, может для фирмы это очень актуально в данный момент. Но! Окончательное решение о заказе обучения будет принимать лично руководитель или хозяин организации. При этом он потребует от директора по персоналу гарантированной и очень высокой рентабельности от вложения денег в обучение сотрудников. Естественно, директор по персоналу предоставить таких гарантий не может, впрочем, как и консалтинговая компания, поскольку эффективность обучения зависит не только от тренеров, но и от мотивации участников. Таким образом, поведение одного участника в стиле избегания является следствием организационных проблем. Для Вас главная цель в подобных переговорах – обеспечить гарантии позитивной оценки руководителем организации выбора и решения директора по персоналу. Исходя из этого, Вы начинаете формировать стратегию сотрудничества с ним. Вы сообщаете ему о том, что догадались, что у него существуют управленческие проблемы в общении с шефом. Затем предлагаете пригласить руководителя организации и обсудить вместе все наиболее важные проблемы фирмы. Тем самым Вы переложите ответственность за решение на директора фирмы, а в случае положительных отзывов директор по персоналу выступает человеком, который нашел специалистов и организовал обучение. Если Вы получаете согласие директора по персоналу, то вместе с ним начинаете готовиться к переговорам с руководителем организации. В этой ситуации очень важно сделать его своим помощником, пусть даже его помощь будет минимальной. Получение такого лобби в кабинете руководителя существенно повышает шансы на успех. Таким образом, в подобных ситуациях Вам необходимо обеспечить защиту вашего партнера от организационных и управленческих проблем, а взамен получить лоббирующий голос.

Приемы влияния на партнера, который действует в стиле конкуренции

Приемы выведения переговоров из стиля конкуренции к стилю сотрудничества основаны на умении сохранять спокойствие в ситуации явного давления на Вас. Помните, как говорил Карлсон: «Спокойствие, только спокойствие!!!»

Например, Вы слышите монолог, произнесенный в достаточно жесткой и решительной форме о том, что предложения, подобные Вашему, являются малоэффективными и что согласиться на них можно только тогда, когда стоимость услуг (товара) будет адекватна их рентабельности, то есть очень низкой. Кроме того, о вашей фирме ходит много нелестных слухов. При этом партнер Вам не отказывает. Как Вы отреагируете на подобное заявление? После таких речей – либо сдаваться, либо бежать, как шведы под Полтавой. Однако, мы с вами – успешные переговорщики. Ни в коем случае нельзя обижаться или расстраиваться. Знайте, ваш партнер не хотел обидеть лично Вас или вашу фирму. Он строит переговоры в стиле конкуренции и добивается победы. Ваше разочарование будет означать ваш проигрыш и его победу. Вы пришли к нему за сотрудничеством. Совершенно спокойно, не теряя уверенности в голосе, сообщите ему: «Я совершенно согласен с вами, что нет смысла соглашаться с невыгодными предложениями. Ведь в бизнесе каждый хочет заработать. Именно поэтому я предлагаю Вам рассмотреть более детально наши предложения. И добавлю: в некотором смысле даже приятно, что наши конкуренты распускают о нас нехорошие слухи. Это говорит о том, что мы достаточно успешно конкурируем. Согласитесь, для того чтобы обеспечить эффективное сотрудничество, необходимо детально изучить предложение. Скажите, какие аспекты нашего предложения Вас устраивают больше всего?» После подобного высказывания я Вам гарантирую некоторое замешательство вашего партнера и явное снижение давления на Вас.

Основной идеей такого подхода является возвращение к обсуждению условий сотрудничества. Приведу еще один пример. Вам в достаточно экспрессивной и жесткой форме сообщили о том, что ваше предложение просто разорительно по своей сути. Вы продолжаете следующим образом: «Простите, я не думал, что мое предложение Вас так расстроит» («Я не хотел Вас обидеть»). Эту фразу Вы должны сказать вежливо, но твердо и уверенно, без демонстрации чувства вины. Потом продолжаете: «Согласитесь, мы оба заинтересованы в том, чтобы получить максимальную выгоду, так? (пауза). Тогда давайте рассмотрим, какую выгоду получите Вы, а какую – мы, ведь мы оба хотим заработать, не так ли?»

На этом примере Вы фактически изучаете правила переговоров, что позволяет Вам управлять этим процессом, подобно председателю, который ведет собрание. Это дает Вам существенное преимущество. Очень важно продемонстрировать уважительное отношение к партнеру, иначе он, скорее всего, будет провоцировать нагнетание обстановки и тем самым шантажировать Вас. Но демонстрация радушия и доброжелательности не должна быть заискивающей, пусть она будет больше похожа на нарочитую английскую вежливость.

ВЫВОДЫ

Вывод первый

 Оптимальным стилем проведения переговоров или продаж является стиль сотрудничества.

Вывод второй

 Для овладения стилем сотрудничества необходимо отказаться от личных амбиций психологического характера, например жажды победы, страха перед отказом и желания приспособиться.

Вывод третий

 Для проведения переговоров в стиле сотрудничества нужно хорошо знать свой предмет, желания партнеров и мыслить системно, исходя из потребностей участников.

Вывод четвертый

 Для изменения стиля переговоров Ваших партнеров нужно просто выучить и освоить несколько приемов.

СТРУКТУРА ПЕРЕГОВОРОВ

 

Схему переговоров, которую я Вам предлагаю, можно увидеть в различных пособиях. В ней очень тяжело что‑либо изменить, она отражает действительность. Мы постоянно, в любых переговорах используем эту схему – совершая покупки или предлагая свой товар. Может быть только одно отличие – перед продажами, в отличие от большинства переговоров, не всегда есть возможность подготовиться.

Итак, основой любых переговоров является подготовка. Например, если мы не знаем точно, чего хотим, то бесконечно долго ходим перед прилавками магазинов, пока найдем то, что нам нравится. Если мы знаем точно, чего хотим, то сразу сужаем круг магазинов, в которые зайдем или просто туда позвоним. Когда нам известно, как будет вести себя продавец на рынке, мы с большей вероятностью сможем договориться о скидке. Если мы знаем, что именно интересует нашего партнера, то сможем выстроить наши предложения наиболее оптимальным образом.

 

Подготовка к переговорам состоит из нескольких частей. Особенности подготовки будут зависеть от сложности переговоров и их значимости.

Подготовка к переговорам

Подготовка к переговорам состоит из нескольких элементов, а именно:

– осознания личных (психологических) потребностей и формирования цели;

– выяснения потребностей и целей другой стороны;

– предмета деятельности;

– выяснения возможностей партнеров;

– формирования пакетов предложений;

– определения стиля проведения переговоров;

– определения социально‑психологических потребностей партнеров;

– формирования стратегии проведения переговоров.

Каждый элемент должен рассматриваться в зависимости от сложности будущих переговоров. А теперь все по порядку.

Осознание личных потребностей и формирование целей

Перед началом переговоров нужно определить наши потребности и цели. Многие часто их путают. Например, крупный бизнесмен ставит перед собой цель выкупить какое‑либо предприятие. Какие у него могут быть потребности? Например, вложить свободные деньги, увеличить прибыль, потешить свое самолюбие или реализовать детскую мечту производить мороженое. В зависимости от собственных потребностей, цели будут меняться. Будет выбираться предприятие, его размер, состояние, место расположения, стоимость. Менеджеры вообще часто не осознают своих потребностей. Когда менеджер идет на встречу, он отчаянно старается продемонстрировать свои знания или свой новый костюм. Это часто удается. Однако такое поведение не соответствует задекларированным целям о получении выгодного контракта. Именно по этой причине мы всегда должны понимать и осознавать разницу между целью и потребностями. Подобное поведение свойственно даже опытным менеджерам высокого уровня. Мне не раз доводилось слышать высказывания типа: «Я не возьму его товар, потому что он не умеет правильно презентовать», «Он себя ведет, как пуп земли, тогда пускай остается ни с чем» или «Я что ему – мальчик, чтобы прогибаться перед ним?» И при этом люди очень сожалели о потерянных доходах. Поэтому определяйте свои личные потребности и выбирайте приоритеты. Что для Вас важнее – личные амбиции или профессиональный результат? Этот процесс носит индивидуальный и самостоятельный характер.

Причем цели бывают декларируемые и недекларируемые. О первых мы открыто заявляем всем участникам переговорного процесса. Вторые, недекларируемые – те, которые мы скрываем от других. Довольно часто эти цели могут совпадать. Как правило, это происходит во время продаж. Таким образом, мы должны ответить для себя на вопросы: «Чего мы хотим достичь?» и «Зачем мне это нужно?»

Формируя свои цели, мы должны определить их в конкретных единицах – количестве, объемах, времени и т. д. После этого нужно определить для себя максимально возможный результат и соответственно минимальный, который может нас устроить. Например, менеджер по продажам формирует для себя цель‑максимум – 1000 долларов и цель‑минимум 890 долларов. Минимум характеризует порог удовлетворения, полученного от проведения переговоров. Это необходимо сделать потому, что во время переговоров под влиянием партнера бывает сложно оценить порог рентабельности. Вам известно состояние неудовлетворенности, которое Вы испытывали после переговоров, в результате которых получили очень маленькую прибыль, или сработали на грани рентабельности. Поэтому определите нужные цели.

Очень распространенной ошибкой многих переговорщиков является то, что они путают цель, задачу и предмет деятельности. Предмет деятельности – это то, чем занимается переговорщик. Например, менеджеры по рекламе часто убеждены, что продают рекламную площадь. Площадь сама по себе никому не нужна. Она необходима людям, чтобы внедрить информацию или интерес к их товару в сознание потребителей. Для тех, кто распространяет свои услуги по обслуживанию в разных областях, предметом деятельности будет освобождение партнеров от потерь времени, уменьшение затрат ресурсов, облегчение труда и т. д. Для менеджеров магазинов предметом деятельности будет создание для покупателей оптимально удобных и приятных условий для удовлетворения потребностей в товарах, но никак не продажа колбасы или мыла. Хорошо понимая предмет своей деятельности, Вы сможете делать именно то, что нужно Вашим партнерам, тогда ваши прибыли начнут расти. А что делаете Вы, что является предметом вашей деятельности? Опишите его обязательно. Например, консалтинговые компании не продают консультации, а помогают клиентам развивать свой бизнес. Врачи должны делать нас здоровее и лучше, а не лечить. Меня смешит медицинская статистика, которую озвучивают различные чиновники от медицины. «МЫ за отчетный год, сделали столько‑то операций, пролечили столько‑то людей». А кому они сделали лучше, они не сообщают. Когда у врачей изменится предмет деятельности, тогда эффективность их труда сразу вырастет. Так и на переговорах. Потому что никто не хочет покупать то, что ему совсем не нужно. И Вам не придется убеждать партнера в необходимости своего предложения. Если рекламщик будет продавать клиенту отношение потребителей к товару, а не площадь, то переговоры пройдут успешнее.

Еще одной ошибкой переговорщиков является непонимание разницы между задачей и целью. Цель – это то, что нужно получить, то есть ожидаемый результат. Цель всегда связана с предметом деятельности. Задача – это то, что нужно сделать для достижения результата, то есть достижения цели. Например, Вы предлагаете партнеру установку программного обеспечения для оптимизации процессов контроля, управления и документооборота.

Предметом его деятельности будет экономия ресурсов (времени, человеко‑часов, денег) и в конечном счете улучшение качества работы и увеличение прибыли.

Целью переговоров будет определение оптимальной схемы сотрудничества и получение наибольшей прибыли для Вас.

Задачами переговоров будет:

– объяснение клиенту преимуществ вашего программного обеспечения;

– расчет рентабельности и выгод для клиента после установки программного обеспечения;

– прояснение и конкретизация потребностей клиента;

– формирование задач по установке, наладке и обслуживанию программного обеспечения.

Таким образом, задачи носят локальный характер и не являются целями. Начинающие переговорщики очень часто задачу продать площадь в газете, установить оборудование или сделать ремонт путают с целью. В результате часто продают то, что не очень нужно клиенту, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Хотя можно было потратить несколько минут на дополнительные обсуждения и увеличить свои прибыли. Очень часто нашим партнерам нужно больше, чем мы им предлагаем. Лично я на переговорах с клиентами по поводу какого‑либо тренинга и выясняя их реальные потребности, часто продавал не один тренинг, а несколько, потому что вдруг выяснялось, что партнеру нужно решить еще несколько проблем, связанных с обучением. И одного тренинга будет недостаточно.

Выяснение потребностей и целей другой стороны

Цели и потребности наших партнеров – это та опора, которая поможет нам построить переговоры и сформировать предложения. Зная потребности партнеров, мы можем презентовать наше предложение так, чтобы привлечь их внимание, вовлечь их в диалог который позволит эффективно продемонстрировать выгоды сотрудничества с нами. Естественно, если мы знаем цели партнера, мы можем подготовиться к тем вопросам, которые для нас являются наиболее болезненными. Если Вы ожидаете претензии относительно плохого состояния квартиры во время ее продажи, то можете порекомендовать мастеров, которые работают качественно и по доступным ценам. И в случае интенсивного давления со стороны партнера следует тут же перезвонить мастерам и обговорить цену ремонта.

Выяснение возможностей партнера

Под возможностями партнера мы подразумеваем его финансовую состоятельность или наличие необходимых для сотрудничества ресурсов (например времени, техники, людей и т. д.). Если Вы не знаете уровень его платежеспособности, попросите коллегу позвонить Вашему будущему партнеру и предложить крупную партию товара. Судя по ответам, можно получить представление о его финансовых возможностях. Собирайте информацию от коллег, в прессе, отслеживайте рекламу, оценивайте офисы и одежду, в общем, творите.

Формирование пакетов предложений

После того как Вы выяснили свои цели, а также потребности партнера, сформируйте пакеты предложений. Пакет представляет собой ваше предложение с разными условиями. Например, Вы предлагаете продать партию автомобилей. В пакетах Вы выставляете разные условия, которые могут подойти Вашему партнеру и удобны для Вас. Вы можете менять размер партии, условия доставки, время оплаты и т. д. Но главной вашей задачей является то, чтобы каждый пакет помог Вам сберечь нужный уровень прибыльности. Очень важно иметь заранее подготовленные предложения. В процессе переговоров иногда бывает сложно сориентироваться и просчитать выгодность условий. Этим промахом легко воспользуется ваш партнер и повысит свою прибыльность за счет вашей. Подготовив пакеты заранее, Вы имеете возможность легко менять условия, не снижая прибыльности. При этом Вы выдаете каждое изменение как уступку своему партнеру. Этот прием особенно удачен при переговорах с партнерами в стиле компромисса. А таких, поверьте мне, очень много.

Определение стиля проведения переговоров партнера

Стиль проведения переговоров мы с вами уже обсуждали. Теперь Вам известны основные способы влияния на партнеров в соответствии с их стилем переговоров. Заранее подготовленные фразы и продуманная манера поведения помогут нам заработать дополнительные бонусы. У многих, особенно тех, кто работает в режиме прямых продаж, сразу возникает вопрос: как узнать заранее стиль партнера, если мы, в лучшем случае, несколько раз говорили с ним по телефону? Если возникает подобная ситуация, определяйте стиль по телефону, разговорите секретаршу и спросите, злой ли у нее начальник, поспрашивайте у коллег и знакомых. Советую: не ленитесь и не ищите себе оправданий.

Определение социально‑психологических потребностей партнера

Предварительное знание социально‑психологических потребностей партнера облегчит общение с ним. Вы заранее можете подготовить несколько удачных комплиментов или похвальных высказываний. Если нет возможности подготовиться, ориентируйтесь на месте. Вы уже убедились, что это несложно. Запомните главное – нет людей, которым не нравится уважение. Не бойтесь, не злитесь на них, а уважайте своих партнеров.

Формирование стратегии проведения переговоров

Этот этап предполагает предварительный выбор манеры поведения, основных аргументов, которые будут звучать наиболее убедительно для вашего партнера, создание лаконичной формулировки вашего предложения. Очень важно сделать предложение лаконичным и оформить его в нескольких предложениях. В нем не должно быть деталей, только основная суть. После того, как Вы озвучили свои предложения, приступайте к вопросам. Спрашивайте партнера, что ему необходимо, что ему нравится больше, как удобнее работать. Такая схема помогает легко установить контакт и вывести партнера на сотрудничество.

На этапе выбора стратегии важно подготовить соответствующие комплименты и приемы защиты. Если Вы знаете, что встречаетесь с человеком, у которого высокая мотивация власти и стиль конкуренции, Вы можете в самом начале переговоров уверенным и спокойным голосом сказать: «Вы знаете, о Вас ходит слава, что Вы очень жесткий человек и, если честно, то я Вас немного побаиваюсь». Как Вы думаете, какова будет реакция? Не догадываетесь? Во‑первых, Вашему партнеру станет приятно оттого, что его боятся. Тем самым Вы сразу же снизите его потребность в доминировании. Во‑вторых, он отнесется к Вам с большим доверием за вашу честность. В‑третьих, его поведение изменится, он станет более внимателен к Вашим предложениям. Только не заискивайте перед ним, иначе он Вас задавит. Но учтите, на одной психологии не уедешь, если Вы не смогли подготовить предложение так, чтобы он заинтересовался, данный прием не поможет.

На этом этапе у меня есть несколько полезных рекомендаций. В проведении сложных или многоэтапных переговоров всегда готовьте себе возможность для «ухода со сцены». Например, для дополнительных консультаций или получения новой информации. Можно даже попросить коллегу позвонить Вам на мобильный, чтобы Вы могли использовать звонок в качестве повода для ухода. Подобные уходы или переносы встреч очень эффективны, если Вы в тактическом плане явно проигрываете партнеру. Например, когда он имеет больше информации, чем Вы.

И запомните главное: неподготовленные переговоры – это практически гарантия провала. Я сам не раз убеждался в этом.

Первый контакт и оценка ситуации

Этот этап начинается тогда, когда кто‑нибудь из участников переговоров взялся за дверную ручку, чтобы открыть дверь. Всем известно, что основным источником получения информации о собеседнике является то, как он выглядит и начинает общение. Обратите внимание – именно как , а потом уже кто говорит и только в третью очередь что говорит. Любой боксер или боец рукопашного боя Вам скажет, что исход поединка очень часто решается еще до того, как он начался. Противники приготовились к бою и посмотрели друг на друга. Вот тут часто кто‑то уже проигрывает. С другой стороны, опытные бойцы говорят, что если научиться отвлекаться от мыслей о возможном превосходстве противника, выигрывает тот, у кого лучшая техника. На переговорах ситуация очень похожа, только тут идет борьба не за превосходство силы, а за превосходство в технике достигать взаимного успеха. Так что слова «превосходство» и «борьба» тут не совсем уместны.

Итак, двери нужно открывать на половину ширины, входить в дверь несколько боком, остановиться, громко и четко поздороваться. Обратите внимание: не нужно заискивающе просовывать голову в дверь или, наоборот открывать ее на полную ширину. Это вызывает раздражение. Войдя в помещение сделайте небольшую паузу.

Пауза нужна для того, чтобы партнер смог отреагировать и сконцентрировать на Вас свое внимание. Здороваться нужно с кивком головы, как уже описывалось в главе о работе с телом. При первом контакте очень важны два момента – пауза и фиксация в пространстве. Используя паузу, приветствуя партнера кивком головы или обращаясь к нему, мы легко устанавливаем контакт. А теперь небольшое упражнение. Подойдите к кому‑нибудь из своих знакомых, скажите: «добрый день», кивните головой и замолчите. Посмотрите на ответную реакцию. Вы увидите, что знакомый тоже кивнет головой, даже если вслух не поздоровается. Ответная реакция в виде кивка, говорит о том, что ваш собеседник внимательно Вас слушает, и главное, СОГЛАШАЕТСЯ. Кивайте головой, как китайский болванчик, и Вы увидите, что люди начнут кивать вместе с вами. Вы молодец, если догадались, что договоренность в конце переговоров нужно обязательно сопровождать кивками головы. Но об этом позже. Пауза сама по себе концентрирует внимание собеседника. Вы, как великий актер на театральной сцене должны уметь держать паузу.

Фиксация положения – тоже очень важный момент. После того как Вы вошли, очень важно остановиться, не двигаться и в это время приветствовать собеседника. Фиксация тела по действию похожа на паузу. Если партнер вышел навстречу и протянул Вам руку, возьмите ее и на долю секунды зафиксируйте в своей руке. Поверьте, он станет гораздо внимательнее по отношению к Вам.

А теперь переходим к формированию эмоционального контакта. И снова обращаем внимание на позу. Поза человека сообщает нам о его состоянии или отношении к происходящему. Поэтому если чувствуете, что находитесь в позе, неудобной для эффективного общения, нужно ее изменить. Можно протянуть руку для приветствия, вручить сувенир, дать в руки партнеру деловые бумаги или еще что‑нибудь. И пока он не сел, снова присесть в удобной для Вас позе, он примет аналогичную. Об этом мы говорили в главе о работе с телом. И помните, если Вы напряжены, боитесь и переживаете, Вы не сможете управлять состоянием партнера. Займитесь собой и станьте успешными, ВЫ ЭТО МОЖЕТЕ!

Психология работы с отказами и возражениями

В этой части я рассмотрю именно психологический аспект работы с возражениями и отказами. Технику обработки возражений освоить не сложно, вопрос небольшого времени на тренировку.

Но, для того, чтобы научиться эффективно реагировать на возражения и отказы, нужно поработать над собой довольно усердно.

Большинство из нас боится отказа. Мы боимся «отказа», мы боимся его услышать, мы расстраиваемся, когда слышим его. И не важно, в какой форме он продемонстрирован в мотивированной или просто «нет и все!».

Многие теряют веру в себя, в продукт, в успех, когда слышат отказ да еще и мотивированный парой серьезных возражений. Часто «отказ» мы переживаем буквально каждой своей мышцей. Вспомнили? Ощутили?

Сила «отказа» в том, что психологически он разрушает нашу позитивную активность. Вводит нас в состояние фрустрации, то есть некоторой опустошенности. Теряется энергия, желание, действия становятся вялыми, хочется оправдываться и доказывать, что Ваш продукт нужный и полезный, поэтому тот, кто отказал Вам – неправ.

Если Вы поймали себя на том, что Вы расстроились, что Вы начинаете «уговаривать» партнера, если Вы начали заискивать или искать повод быстрей «убежать» – это все означает, что Вы поддались влиянию разочарования отказом. Ваш клиент добился своего.

Для того, чтобы стать эффективным переговорщиком, необходимо, понять и освоить ВАЖНЕЙШУЮ практику: важно научиться вообще не реагировать на отказ. Научиться воспринимать отказ как абсолютно нейтральные слова: как «хорошая погода», «Вы наверно долго нас искали» или еще что‑нибудь в этом роде.

Отказ сам по себе ничего не значит. Очень часто отказ означает ни что иное, как простое нежелание напрягаться и прилагать усилия по изучению чего‑то нового. Часто отказ – это скрытое сообщение: «У меня все хорошо, зачем мне еще что‑то?» И это совершенно не означает, что отказ или возражение связаны с продуктом или вами лично. Просто не хочется, и все. В этой ситуации, если Вы принимаете отказ и собираетесь уходить, для вашего партнера это означает одно – что он прав, и ваше предложение не стоит ничего, потому что даже Вы сами не захотели ни капли напрячься, чтобы что‑то показать.

Эффективность наших реакций на отказ зависит от того, как мы понимаем само понятие «отказ». Для многих людей отказ означает примерно следующее:

· отрицание нас самих и, вместе с этим, нашего предложения;

· что отказ – это действительно отказ;

· что если человек отказывает, ему действительно не нужно то, что мы предлагаем;

· что если клиент категорически отказывает сейчас, то и будет отказывать и в дальнейшем;

· что отказ – это рациональное и логически обоснованное решение клиента.

Помните, что если Вас до сих пор не выгнали из кабинета – это означает, что у Вас еще хотят купить товар!!! Продавайте!

Если человек не хочет и отказывает Вам уже вполне осознанно – это не значит, что Вам не удастся раскрыть ему новые грани предложения и, в конце концов, уговорить его.

Согласитесь, что нужно использовать все шансы и возможности для достижения своей цели. Это же главный постулат теории переговоров: «Достигать максимальных целей для себя так, чтобы это не вредило клиенту».

За историю человечества были проведены миллионы переговоров, которые начинались с отказа и закончились достижением цели того, кому отказали. Оказывается, любые переговоры могут быть успешными. Статистика успеха в переговорах, начавшихся с отказа, зависит от Вас самих.

Успех зависит от того, будете ли Вы реагировать на отказ как на ограничение, или воспримите его как обыкновенную, нейтральную и не опасную часть переговоров, которая косвенным образом напоминает Вам о том, что клиенту нужно уделить больше внимания. Точно так же требует внимания первоклассник, которому непонятно деление и умножение.

Если Вы эмоционально безразлично реагируете на отказ, то Вы получаете сразу две выгоды.

Первая: Вы сохраняете свою энергию, желание, активность и позитивный настрой на сотрудничество. Возможно, даже усиливаете все перечисленное.

Вторая: Вы лишаете партнера преимущества, на которое он мог рассчитывать. Не важно, были ли отказ либо возражение случайными или заранее продуманными. Если возражение или отказ были лишь инструментом влияния на Вас, используемым чтобы поставить Вас в положение зависимого, то отсутствие у Вас негативной реакции и расстройства ставит Вас в приоритетное положение. Ваша уверенность и твердость позиции сами по себе уже серьезный аргумент в пользу вашего продукта.

Попробую подытожить сказанное. Если Вы эмоционально не реагируете на отказ и продолжаете вести разговор, как будто ничего не произошло, совершенно спокойно, в хорошем настроении и при бодром духе обрабатываете отказ как обыкновенное возражение, то Вы имеете все шансы добиться ожидаемого результата.

На возражение вообще не следует реагировать как на проблему. Возражение и отказ нужно скорее воспринимать как поток машин на дороге, который нужно учитывать, когда переходишь на другую сторону улицы. Вы же не обижаетесь на машины и не расстраиваетесь, что они мешают Вашему движению. Вы просто учитываете их наличие в вашей жизни и смиренно ждете, когда они проедут. Так и здесь. Пусть себе возражают, на здоровье. Нам все равно.

Для тех, кто еще испытывает страх отказа и расстраивается, когда слышит «Нет!» скажу, что можно научиться не реагировать. Я в свое время потратил на достижение этого состояния около двух лет. Должен сказать, что знаю многих, кто обладает таким состоянием сам по себе, без какой‑либо работы над собой, то есть от природы. Они такими выросли. Кстати, именно это качество позволило им очень быстро продвигаться к своим целям.

Резюмирую. Для того, чтобы существенно повысить свою эффективность в переговорах, мы не реагируем на возражения и отказы. Мы рассматриваем отказы и возражения, как слова‑паразиты, на которые не стоит обращать внимания. Далее либо игнорируем отказ, продолжая работу, либо обрабатываем возражение.

Пример обработки

 – Простите, но нас не интересует ваше предложение, у нас есть с чем работать.

– Прекрасно, а Вы платите партнерам почасовую оплату или за отсутствие поломок в месяц?

Пример обработки

 – Спасибо нам ничего не нужно. До свидания.

– Вам спасибо за внимание, простите, что забираю ваше время. Скажите Мария Ивановна, а в чем реальная причина отказа? Я понимаю, что таких, как я, много. Есть ли у Вас еще причина, кроме этой, отказать мне? Или Вам просто ничего не хочется менять?

Пример игнорирования

 – Простите, мне ничего не нужно.

– Петр Иванович, смотрите это лучший образец выпускаемых сейчас в мире сумок для котов. Не сердитесь, я займу ровно 30 сек. Возьмите, в руки вот, берите, представьте, что тут ваш кот. Как его зовут?..

Если во время обработки возражения или отказа в Вас чувствуется твердость и доброжелательность по отношению к партнеру, шансы на дальнейшее взаимодействие резко возрастают.

Упражнения для тренировки

Первое упражнение лучше проводить с близкими людьми, родственниками или друзьями. Когда Вам в чем‑то отказывают, попробуйте достичь своей цели. Лучше тренироваться на малозначимых вещах. Это не будет создавать напряженности, в то же время Вы сможете учиться достигать своей цели. В этом упражнении важен не только тот практический опыт, который Вы получите, но и сам факт достижения результата. Ваша психика получит и зафиксирует многократный опыт преодоления отказов и возражений. Это очень важно, чтобы ваша психика воспринимала факт преодоления возражения как что‑то нормальное и естественное, даже обыденное. Когда ваше подсознание привыкнет достигать цели, Вы заметите, что Вы перестанете стесняться при реальных переговорах. Вам это будет удаваться легко и просто. Для того, чтобы в тренировочных условиях Вы закрепили навык преодоления, нужно сделать это около 50 раз в течение месяца.

Второе упражнение может Вас удивить. Нужно самому тренироваться отказывать. Сделайте несколько отказов. Возможно даже тогда, когда это не совсем уместно. Например, Вы с кем‑то ведете не очень значимые переговоры. И неожиданно сообщите партнеру, что у Вас есть сомнения относительно уместности продолжения переговоров. Мотивируйте это, например, тем, что партнеру не нужен такой уровень услуг, качественный товар и еще что‑то. И завершите переговоры. Если партнер сам инициирует продолжение, не отказывайте ему. Если партнер согласится с вами – уходите. В любом случае, Вам нужно три‑четыре раза попробовать самому отказать. Важно самому пережить неизбежность отказа. В этой ситуации Вы легко научитесь не бояться отказа. Что называется, клин клином вышибают.

Третье упражнение . Внимательно наблюдайте за тем, как Вы сами отказываете, если Вас о чем‑то просят. Наблюдайте за своими переживаниями и мыслями, наблюдайте за поведением партнера.

Отказывая, Вы для себя должны ответить на несколько вопросов.

· Я полностью уверен в том, что я действительно отказываю?

· Я знаю, зачем я отказываю?

· Что может меня переубедить или заинтересовать?

· Использует ли это мой партнер эти возможности?

· Что должен сделать мой партнер, чтобы достичь своей цели?

Это упражнение сформирует у Вас глубокую и точную картину процесса отказа. И, главное, научит Вас понимать ситуацию с другой стороны. Вам это поможет выстроить эффективную модель своего поведения. Такой анализ лучше делать всякий раз, когда Вы кому‑то отказали. Как известно, нет предела совершенству.

Четвертое упражнение. Каждый раз, когда Вы получили отказ в реальных переговорах, ответьте себе на следующие вопросы.

1. Что стало реальной причиной отказа?

2. Я сделал все, чтобы преодолеть отказ?

3. Что нужно было изменить или сделать, чтобы преодолеть отказ?

Систематический анализ своих действий и формирование образа эффективного поведения – это основа вашего развития и успеха. Помните: то, что Вы для себя моделируете сегодня, станет обыденностью в ближайшем будущем.

Метод альтернативного продвижения

Этот метод чрезвычайно прост и очень эффективен. Его очень легко применять при переговорах по телефону и продвижении вашего предложения во время обсуждения деловых вопросов. Этот метод стал для меня привычкой. Я постоянно применяю его в своей речи, независимо от того, веду я переговоры или просто общаюсь с друзьями. Смысл данного метода заключается в том, чтобы вместо прямых вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет», Вы задаете вопросы, которые провоцируют собеседника или партнера сделать выбор между двумя выдвинутыми вами предложениями. Самая простая версия этого метода выглядит так. Вам вежливо говорят по телефону: «Мы подумаем и сообщим Вам свое решение по телефону». На что нужно ответить: «Спасибо за ваше внимание, но я часто нахожусь вне зоны досягаемости. Давайте я перезвоню сам. Скажите, когда Вам лучше перезвонить – в четверг или пятницу? В 12 или в 14 часов?» Когда Вы скажете это партнеру, который находится рядом, проследите за его реакцией. Если Вы увидели, что человек поднял глаза вверх и перевел взгляд несколько раз из одного угла в другой, – значит, он уже планирует ваш звонок. Все прошло прекрасно. Тем более, что у Вас будет повод сказать, что партнер сам сказал Вам перезвонить и назначил время. А это возможность для продолжения сотрудничества, особенно если ваш клиент не очень хорошо на него идет.

В более сложных ситуациях данный метод может использоваться тогда, когда Вы предлагаете варианты пакетов предложений, например: «Скажите, какой вариант сотрудничества Вам нравится, этот или тот?», «Скажите, какие образцы Вам нравятся больше, те или другие?»

Вы продемонстрируете виртуозное владение этим методом, если сможете сформировать будущее поведение вашего партнера: «Скажите, Вы будете распространять наш товар только через свою торговую сеть или часть товара перекинете в другие, чтобы быстрее вернуть деньги?» Таким образом Вы легко можете подтолкнуть своего партнера к действиям, которые выгодны не только Вам, но и ему. А это уже стратегия проведения переговоров и продаж в стиле сотрудничества. Для того, чтобы эффективно использовать данный метод, Вам обязательно нужно подготовиться к переговорам и немного потренироваться. Уверяю, что после первого же успеха Вы начнете использовать альтернативное продвижения по поводу и без повода.

Однажды мне было очень интересно наблюдать за реакцией руководителя отдела во время моего тренинга. Когда он услышал о применении этого метода, сразу вспомнил, что не смог мне отказать только потому, что все время выбирал из двух альтернатив. Тренинг прошел успешно, чем все стороны остались довольны.

Метод классификации партнера

Этот метод имеет несколько манипулятивный характер и может выглядеть не совсем честным. Но если Вы будете применять его грамотно, все участники переговоров останутся довольны.

Самая простая схема данного метода выглядит следующим образом. Вы предлагаете некие товары покупателю. При этом сообщаете, что товар Х берут достаточно богатые покупатели, товар У предпочитают брать покупатели с низким доходом, а товар Z пользуется успехом у потребителей со средними доходами. Этот метод можно переносить на фирмы, организации, конкретных людей. Работает он достаточно эффективно, особенно хорошо, если Вы хотите избежать настойчивого желания партнера экономить деньги. Человек со средними доходами вряд ли возьмет товар, который стоит дешево. То же самое касается и представителей организации, особенно если последняя имеет имидж очень сильной и бурно развивающейся фирмы. Сотрудникам просто неприятно пользоваться дешевыми услугами. Вы не раз, наверное, сталкивались с тем, что многие могут отказаться даже от выгодного предложения, если оно «подозрительно» дешево стоит.

Более сложный, но приемлемый способ с точки зрения морали – использовать классификации потребностей Ваших партнеров. По форме это очень похоже на метод альтернативного продвижения. Разница заключается лишь в том, что альтернативное продвижение направлено на то, чтобы партнер не имел возможности дать негативный ответ и ориентировался на выбор предложений. Метод классификации помогает клиенту самостоятельно классифицировать себя с точки зрения материального положения или своих потребностей. Например, Вы предлагаете партнеру услуги по обслуживанию его оборудования, бухгалтерии или чего‑нибудь еще. Вы формируете пакеты предложений и сообщаете их партнеру. Если партнер желает построить свои информационные сети таким образом, чтобы в будущем иметь возможность их видоизменять, приспосабливая к процессам развития производства, тогда Вам подойдет, например первый вариант. Если партнер хочет стабильную и постоянно действующую систему, Вы предложите второй вариант. Если партнер рассчитывает на максимально простое обслуживание с меньшими затратами, выдвигаете третий вариант. Подобные предложения помогут Вашему партнеру определиться со своими потребностями и выбрать для себя наиболее подходящее решение. Очень важным преимуществом данного метода является то, что ваш партнер самостоятельно и достаточно решительно определяется с выбором. Это в будущем помогает избежать недовольства партнера, связанного с ощущением того, что его принудили согласиться, манипулировали его решением и т. д.

Тактика постепенного информирования

Когда‑то я стал свидетелем применения этой техники, это было лет десять тому назад. И если честно я ее очень часто применяю. Мне она нравится. Хотя она, может быть, несколько жесткая.

Вот описание. Ко мне приходит девушка, которая занимается продвижение рекламы в нескольких крупных изданиях. Она каким‑то образом, узнала, что я на тот момент занимался раскруткой нового проекта и обращался к рекламодателям. Когда она договаривалась о встрече, я уже понял, что случайностей не бывает и она знает, что я искал партнеров. Она выглядела как яркий и уверенный в себе человек, хотя одета была несколько вульгарно. Она сообщила, кто она и откуда. В ответ на это я очень радостно воскликнул: «Вот то, что мне нужно!!! Вы просто идеально ко мне попали!!! Рассказывайте все, что у Вас есть».

Она опешила от такого счастья, тут же выложила мне все условия работы, дополнительные опции, и с радостью отвечала на мои уточняющие вопросы про скидки, про долговременное сотрудничество. Пока она рассказывала, я для себя прикинул оптимальный объем, посмотрел минимальную стоимость и, изменившись в лице, очень жестко сказал. «Что Вы мне здесь показываете, это просто грабительские условия. Вы знаете, что мне нужно, но я буду с вами работать только на таких‑то условиях». И дал ей цифры за свой пакет, еще меньше минимальных цен за максимальные объемы. Она была в полной растерянности, контакт она потеряла, что говорить не знала. С трудом собравшись, она сказала, что такие цены нужно обсуждать с руководством. Что впоследствии она и сделала. Мы с ней встретились, еще раз поторговались, я сделал ей небольшую уступку, но все же получил условия меньше их стандартных прайсовых.

Что произошло? Она дала мне возможность сформировать очень точное требование. Я осознанно понимаю, что практически всегда руководитель может дать дополнительную скидку. Чего я и добился. А в связи с тем, что она выдала мне абсолютно всю информацию, у нее не было возможности вести полемику.

Вот другой пример применения этой ситуации, даже более наглядней. Торговый агент рассказал мне про свой интересный опыт. У него в компании проходила акция, в соответствии с которой он вручал шоколадки тем, кто у него заказывал товар на территории (продавцы, заведующие, директора магазинов). А потом он быстро сообразил: зачем вручать шоколад тем, кто и так берет товар. Больше, чем он сможет продать, не отгрузишь. Так что нужно работать с теми, кто не хочет брать. И далее он поступал очень правильно. Он сначала проводил переговоры, выводил партнера на уровень принятия решения и уже в качестве последнего аргумента проводил акцию с шоколадом. Как оказалось позже, у двух агентов, которые в этой команде действовали таким образом, заметно добавилось новых клиентов. А у тех, кто сходу сообщал о своем преимуществе – акции с шоколадом, практически ничего не вышло. В целом по группе повышение было несущественным.

Итак, когда Вы владеете информацией про своего партнера, Вам гораздо легче комбинировать предложение и торговаться. Например, выдавая за большую уступку то, что и так входит в комплект. Иногда продавцы в торговом зале бытовой техники используют как аргумент то, что они смогут «договориться» с администрацией, чтобы «бесплатно» сделали доставку холодильника. Хотя она и так бесплатно входит в стандартный набор услуг.

Вы должны всегда стараться больше выяснять, что нужно партнеру, чем рассказывать про свои условия. И только после того, как выяснили, что нужно клиенту, постепенно выдавать необходимую информацию. Ваша задача – удержать максимальную цену и максимально удобные условия для себя.

Тактика «уступка за уступку»

Эта тактика очень проста. Если Вы научились не выдавать партнеру все свои условия сразу, то у Вас обязательно получится выдавать каждое свое стандартное условие сотрудничества за уступку. И требовать от своих партнеров, уступок для себя… Например, у Вас попросили о возможности изменить время доставки (способ доставки, оператора доставки, фасовку и т. д.). Вы несколько расстроенным тоном говорите, что можете попробовать это сделать, но при этом просите сделать несколько больший заказ. Таким образом, Вы можете за выполнение своих стандартных условий получить больше. И это нормально.

Приучите себя за каждую просьбу на переговорах требовать новую уступку. Такой подход обеспечит вашу максимальную рентабельность. За выполнение практически каждой просьбы со стороны партнеров, вполне разумно требовать уступок для себя. Например, в объемах или в ценах. Как правило, такой подход позволяет удерживать хороший паритет цен и условий и не опускаться до минимально возможных показателей. Попробуйте так поторговаться завтра.

Тактика избегания пауз возражения

Наиболее типичная и распространенная ошибка даже у переговорщиков со стажем – это паузы после ответов на возражения партнеров. Например, партнер засомневался в технических возможностях кухонного комбайна, машины, самолета, программы или еще чего‑нибудь. Вы пояснили некоторые параметры, продемонстрировали эффективность и пустили фейерверки. И теперь, жутко счастливые из‑за того, что ваш клиент все понял, переходите «в режим ожидания». А чего собственно ждать, нового возражения? Так скорее всего и случится. Клиент легко задаст следующий вопрос. В результате получается настольный теннис. Когда мячик возражений или сомнений летает то в одну сторону, то в другую.

Хороший продавец делает следующее. Он обрабатывает возражение и, не делая паузы, сам задает вопрос о предпочтительной комплектации (форме, цвете, размере) или просто предлагает купить.

Паузы в таких ситуациях играют против продавца и существенно снижают эффективность продаж. Теперь ваша главная задача – после обработки каждого возражения научиться задавать вопрос, способствующий покупке или предлагать купить товар.

Допустим, клиент покупает у Вас партию новых медицинских изделий, к примеру клизмы с эффектом присвистывания. И выразил Вам свое сомнение по поводу надежности эффекта присвистывания. При этом попугал Вас, что если эффект не сработает и покупатели понесут клизмы обратно в его сеть аптек, то он вернет полностью всю партию. Вы спокойно объясняете, что термоядерные излучатели, которые встроены в клизму, обеспечат энергией не только свисток, но и весь дом. И, не дожидаясь следующего вопроса, сразу задаете альтернативный вопрос: «Вам клизмы каких цветов отгрузить: желтые, красные, зеленые или всех понемногу?» Такого рода поведение позволит Вам сократить полемику и быстрей перейти к оформлению документов. Вы всегда должны заканчивать обработку возражений и ответы на вопрос своим продвигающим продажу вопросом или предложением купить. Не забывайте и тренируйтесь.

Метод «дожимания последнего»

В одной из компаний, в которой я проводил тренинги по мастерству переговоров, мы с ребятами из команды торговых представителей условились регулярно выполнять следующий прием. После того, как торговый представитель уже договорился в торговой точке о заказе и записал его в блокнот или КПК, он говорит: «Мария Ивановна, слушайте, давайте еще коробочку этих конфет (презервативов, курток, деталей и т. д), они пойдут у Вас, я уверен». И, не дождавшись ответа: «Ну, я уже записал». Суть этого приема заключается в том, что когда Вы уже все обсудили, ваш партнер расслабился и не готов «отражать» ваши предложения. А Вы, собственно, и не дожидались его ответа – Вы фактически у него на глазах вписали еще одну позицию на доставку. В большинстве случаев, людям сложно отбивать такие предложения. Желательно проводить такое «дожимание», используя мягкую и демонстративно дружескую интонацию. Ведь чтобы не провоцировать активность партнера, нужно усыпить его сопротивление.

На следующей неделе все торговые представители на каждой точке проводили «дожимание». И вот чем это закончилось: 16 % роста продаж. Я думаю что комментарии излишни.

Эту же технику я внедрил в одной из компаний, в которой работал. Только в это раз это уже был В2В бизнес. Но ничего не поменялось, эффективность была очевидна. Особенно там, где менеджеры сидели на заявках. Мы пришли к такому выводу, что менеджер после приема заявки называл сразу несколько позиций на выбор и «уговаривал» добрать. В более 50 % случаев клиенты соглашались взять еще что‑нибудь. Продается лучше тот товар, который лучше продают.

Метод Коломбо, или «нога в дверях»

Этот метод был назван в честь всем известного киногероя – детектива Коломбо. Он основан на специфическом подходе к сопротивлению собеседника. Вы могли наблюдать в фильмах о Коломбо, как он проводит беседы с подозреваемыми или свидетелями. Как правило, люди в разговоре с неприятным собеседником ведут себя настороженно и хорошо контролируют свои высказывания, что исключает наличие доверия и откровенности. Для того чтобы преодолеть этот барьер, Коломбо задавал подозреваемым самые важные вопросы после того, как направлялся к выходу. Когда Коломбо уходит, его собеседник расслабляется и успокаивается. Именно в этот момент Коломбо поворачивается и начинает задавать основные вопросы. Собеседник уже не контролирует свои ответы так же эффективно, как раньше. Этого бывает достаточно, чтобы получить дополнительную информацию.

Данный метод очень эффективен в тех ситуациях, когда партнер выдвинул Вам аргумент, на который Вы не смогли адекватно ответить, или просто отказал Вам. В этой ситуации уместно попрощаться, пожелать всего хорошего и возле дверей спросить: «А что на самом деле стало причиной вашего отказа?» или «А что в нашем предложении Вам не понравилось больше всего?», «А какой из вариантов, в целом, Вам подходил бы больше?».

Мы запускаем технологию работы с отказами, с которой Вы ознакомитесь далее. Ответы партнера могут дать Вам новый повод для объяснений и аргументации, что может привести к положительному результату.

Другой вариант (более жесткий) этого метода можно назвать «Нога в дверях». Его следует применять, когда Вы услышали вежливый отказ в форме: «Нас заинтересовало ваше предложение, мы его обсудим позже и Вам перезвоним». Вы понимаете, что Вам вежливо указывают на дверь. Подойдите к двери, возьмитесь за ручку… Партнер уже выдохнул свое напряжение – и вдруг Вы произносите: «Знаете, Вы для меня очень важный и значимый клиент. Теперь я буду ждать вашего звонка и беспокоиться. Скажите честно, Вас действительно заинтересовало мое предложение или Вы таким образом вежливо отказываете?» Представляете, какое у партнера будет выражение лица? В этой ситуации он должен принять решение. Если «нет», Вы уйдете и будете спать спокойно. Если «да», то у Вас есть возможность вернуться к столу и подкинуть ему еще пару аргументов и преимуществ. На своем первом в жизни бизнес‑тренинге, который я проводил, я рассказал участникам об этом методе. Одна из участниц, к слову сказать, наименее перспективная из всех, используя данный метод, заключила крупный договор по медицинскому страхованию с директором довольно большого предприятия. Причем в страховой компании этот директор считался абсолютно «неподъемным». Было очень приятно на следующий день услышать от директора страховой компании благодарность за обучение сотрудницы. Особенно если учесть то, что первый свой заказ на тренинг я получил с применением некоторых методов, которые описываются в этой книге.

Метод ежика

Этот метод описал в одной из своих книг Том Хопкинс. Я могу с уверенностью сказать, что он работает очень эффективно. Порой мои помощники доводили меня до сумасшествия этим методом. В конце концов я пожалел о том, что брал их на свои тренинги. Метод ежика подразумевает ответы вопросом на вопрос. После небольшой практики так и хочется его вставлять везде, где только можно.

Например:

Партнер: А какая у Вас скидка?

Менеджер: А какой объем Вас интересует?

Партнер: А какую прибыль мне принесет ваше предложение?

Менеджер: А сколько Вы собираетесь вложить?

Подобная схема построения беседы в конкретный момент проведения переговоров позволяет получить несколько серьезных выгод.

Во‑первых, Вы проясняете позицию клиента, и получаете новую информацию или узнаете о намерениях клиента. Это дает Вам возможность формулировать свои предложения более точно и выгодно для обоих.

Во‑вторых, задавая вопрос, Вы провоцируете своего клиента говорить самому, что подталкивает его к взаимодействию.

В‑третьих, у Вас появляется время обдумать свое поведение и предложения.

В‑четвертых, Вы переводите внимание клиента именно на то, что Вам наиболее выгодно.

Метод минимизации (максимализации)

Метод хорошо использовать тогда, когда Вы почувствовали, что возражения клиента достаточно громоздки, сильны и претендуют на незыблемость. Как правило, это формируется за счет интенсивной эмоциональной окраски. Например: «Вам никогда не уговорить меня работать с вами за такие деньги!», «Это просто сумасшедшие деньги для нас!», «Я даже не буду пытаться работать на Ваших условиях, это невозможно». Видите, все эти фразы построены не на аргументах, а на определенных эмоционально‑окрашенных предположениях или убеждениях.

А теперь вперед!

Партнер: Вам никогда не уговорить меня работать за такие деньги!

Менеджер: Вы хотите сказать, что это слишком дорого для Вас?

Партнер: Да.

Менеджер: Посмотрите, за весь проект, рассчитанный на 6 месяцев, Вы заплатите 1000 тугриков. За месяц будет выходить около 160 тугриков. Вы начнете получать прибыль от нашего проекта через 6 месяцев после его окончания, и прибыль составит около 1200 тугриков в год. А теперь подумайте, стоит ли платить 160 тугриков в месяц во время проекта, чтобы потом получать дополнительную прибыль в 1200 тугриков на протяжении многих лет? Предположим по минимуму, – за пять лет это уже будет 6000 тугриков. Так нормально будет? Согласны?»

Основный смысл этого метода состоит в том, чтобы при необходимости расчленять крупные возражения на маленькие и сравнивать их с большими выигрышами, прибылями, ценностями или другими выгодами. Подобный механизм можно использовать и в противоположную сторону. Например, если Вы стоите на стороне покупателя, просуммируйте все затраты, прибавьте к ним дополнительные затраты на транспорт, оплату труда работников, хранение и т. д. А потом, выставляя предлагающей стороне всю сумму, демонстрируйте ее ошеломляюще огромные размеры. После этого смело требуйте уступок.

Метод реального воображения

Этот метод можно с успехом применять как во время серьезных переговоров, так и во время продаж. Все зависит только от степени абстракции. Однажды, когда я готовился к переговорам с директором сети магазинов, которые занимаются продажей бытовой техники, я понаблюдал за работой продавцов‑консультантов. К одному продавцу подошла семейная пара предпенсионного возраста. Было понятно: они хотят что‑то купить и являются классическими представителями потребности в безопасности. А значит, они должны убедиться в простоте и надежности предложений. Мужчина и женщина остановились возле полки с пылесосами. К ним подошла продавец и стала описывать технические характеристики пылесоса. Она назвала марку, мощность, размеры, объем пылесборника, материалы, из которых он изготовлен, и когда сообщила, что в нем есть телескопическая труба, пара развернулась и ушла. Через десять минут возле этой же полки появилась еще одна пара, похожая на предыдущую, но на этот раз покупателей обслуживала другая девушка‑консультант. Она рассказала о фирме‑производителе, но дальше сообщила, что пылесос емкий и выносить пылесборник можно раз в полгода, сила у него такая, что приходится придерживать край ковра, и, естественно, он засасывает любой мусор. После чего взяла в руки трубу, сложила ее и опустила на пол, как будто пылесосит под диваном, а потом вытянула на всю длину и показала, как пылесосить карнизы. И что Вы думаете? Супругам было уже почти все равно, сколько стоит пылесос, он удовлетворял все их потребности.

В этой ситуации покупатели были участниками действия и очень четко представляли себе весь процесс пользования пылесосом. При этом супруги получали удовольствие от сравнения характеристик нового и своего старого аппарата. Вы понимаете, в какую сторону был сделан выбор. Ведь если Вам что‑то понравилось, отказаться от этого тяжело. В Турции продавцы часто поступают аналогичным образом. Они приглашают семью зайти в магазин и предлагают их малышу (или малышке) примерить костюмчик (или платьице). При этом говорят, что покупать ничего не нужно. Малыш или (еще хуже) малышка примерили одежду. Продавец спрашивает девочку: «Понравилось?» Конечно, девочка отвечает: «Да». А теперь, каково родителям? Им приходится выбирать: или расстроить свое чадо, или купить товар.

Аналогично можно использовать данный метод для крупных переговоров. Вы предлагаете своему партнеру вместе с ним составить план получения и использования прибылей от сотрудничества с вами. Он, естественно, сопротивляется. Но Вы легко и свободно сообщаете ему, что сами Вы такой план составить не можете, а без него ваш партнер не может принять правильное решение относительно вашего предложения. В данном случае изюминкой будут являться не только прибыли, но и их дальнейшее использование на покупку новой техники, автомобиля или просто на личные нужды. Когда воображаемые деньги уже потрачены, а в голове присутствует образ нового офиса и машины, Вы начинаете объяснять преимущества своего предложения. После этого партнеру будет очень тяжело отказаться от вашего предложения.

Есть еще один вариант применения данного метода для собственной защиты. Представьте себе, что Вы попали в ситуацию, в которой чувствуете себя беззащитным перед требованиями партнера и у Вас нет контраргументов, но он четко знает, что Вы не можете принять требования. Нужно поступить таким образом. Сообщите Вашему клиенту, что он очень умелый переговорщик, и должен прекрасно понимать, что Вы фактически загнаны в угол. Но попросите его стать на ваше место. Добавьте при этом «А что бы Вы сделали на моем месте, скажите, Вы смогли бы подписать такие требования? Что мне скажут мои совладельцы или начальник? И как мне потом вести бизнес?» Если Вам удастся спровоцировать партнера на подобные фантазии, он тут же остудит свой пыл, а в некоторых ситуациях подскажет как ему противостоять. Помните, что для многих людей на переговорах прибыль – не единственная цель. Часто хочется просто выиграть. И если партнер увидел, что «выиграл», он может пойти на уступки. А это уже ваш выигрыш.

Обработка негативного мнения

Очень часто в практике переговоров возникает ситуация, когда противоположная сторона выдвигает мнимый аргумент, то есть мнение. Для начала рассмотрим разницу между мнением и аргументом. Под термином «аргумент» принято понимать определенное суждение, которое построено на каких‑либо рациональных предпосылках. Например, «Ваше предложение для нас не рентабельно потому, что…» После «потому, что» выстраивается объяснительная база с указанием цифр и доводов, то есть логическое обоснование. Мнение, в свою очередь, не подкреплено аргументами. Это некоторое предположение, принятое на веру, без пояснений или убеждений. Например: «Консалтинг никому не нужен», «Ваше предложение – туфта», «Эти работы мы делаем лучше, чем специализированные фирмы». Если Вы обратили внимание, мнения сами по себе очень часто обижают, а иногда даже унижают одну из сторон переговоров. Причин появления мнений несколько. Это – слухи, сплетни, случайно услышанное мнение хорошего знакомого или просто плохое настроение.

Часто переговорщики (особенно начинающие), стараются переубедить своего партнера и доказать его неправоту, что очень негативно сказывается на процессе переговоров. Уверен Вы наверняка можете вспомнить случай из своей жизни, когда спорили с кем‑либо, даже осознавая, что не правы, однако и при этом упрямо отстаивали свое мнение. Вспомнили? Процесс переубеждения является психологически травматическим. Когда людей в чем‑то переубеждают, они, как правило, испытывают дискомфорт. Это и является причиной упорного сопротивления доводам другой стороны. Вспомните главная цель переговоров – достижение результата, а не переубеждение партнера. Хочет человек утвердиться в своем мнении, пускай. Главное – наша цель. Итак, как работать с негативными мнениями? Вам не нужно переубеждать партнера, потому что мнение субъективно и несет скорее эмоциональную нагрузку, чем информативно‑доказательную, оно не является аргументом. Вы соглашаетесь с мнением и продолжаете вести переговоры. Я уже вижу возмущение на Ваших лицах. Как это – нас оскорбляют, а мы с этим соглашаемся? Не совсем так, например:

Партнер: Ваше предложения бессмысленно – (мнение).

Менеджер: Да, действительно, может сложиться такое впечатление, но факты говорят, что наши клиенты остаются довольны этой бессмыслицей.

Партнер: Нам нет смысла связываться с вами – (мнение).

Менеджер: Директора нескольких фирм нам так уже говорили, а в результате мы с ними работаем уже много лет и вполне успешно.

Главное в работе с мнениями – согласиться с психологической составляющей правоты партнера. Если мы будем опровергать его мнение, то дадим ему понять, что он не прав. А это, по‑моему, никому не нравится. Нам нужна не победа, а продвижение нашей цели. Поэтому мы соглашаемся с мнением и одновременно приводим свои доводы, что мнения сотрудничеству не помеха. Главное – взаимный успех.

Однако должен предупредить, если Вам высказывают неточный аргумент, ошибаясь в числах и просто в логике, с этим соглашаться не нужно, необходимо обсуждать и исправлять.

Тактика работы с отказами

Во время переговоров самое неприятное – получить отказ. Думаю, что с этим согласятся все. Однако не уверен, что со мной согласятся, когда скажу, что в большинстве случаев Вы можете при этом нормально сотрудничать дальше.

Давайте проанализируем причины отказов.

 

А теперь оцените характеристики и причины отказов. Обоснованных отказов из них только несколько. «Не нуждаемся в услугах или товаре», «Партнер неплатежеспособен». Все остальные отказы являются слабо обоснованными. Поэтому необходимо всегда спрашивать о причинах отказа. Причем, помните, в большинстве случаев заявленная причина отказа – это лишь способ вежливо отказать Вам. Как правило, свой отказ аргументируют несколькими основными причинами:

– У нас нет денег.

– Спасибо, мы уже работаем с другой компанией.

– Нам не нужен ваш товар или услуга.

После того как Вы услышали подобный отказ, не постесняйтесь, спросите: «Извините, я понял, что Вы не хотите с нами работать. Пожалуйста, скажите честно, почему Вы на самом деле отказываетесь от работы с нами?». А теперь замолчите, сделайте паузу и внимательно посмотрите на собеседника. В большинстве случаев он скажет, что не доверяет Вам, не понимает, зачем ему нужно сотрудничество с вами и т. д. А вот теперь пришел ваш звездный час. Вперед! Уверенно объясняйте, аргументируйте и рассказывайте.

Когда Вам вежливо отказывают наподобие «Спасибо большое. Нам понравилось ваше предложение. Мы обсудим его и позвоним позже», есть два варианта эффективного поведения.

Первый вариант . «Спасибо, я очень рад, что Вас заинтересовало мое предложение. Однако я часто бываю в зоне недосягаемости и отключаю телефон. Давайте я сам перезвоню. Когда Вам удобней – в понедельник или вторник?» А теперь смотрите внимательно, если ваш партнер поднял глаза вверх, это означает, что он вспоминает свое расписание и планирует ваш звонок. После этого можете уточнить какие‑либо детали и что нужно оговорить в следующий раз.

Вариант второй . Ваш партнер все же настоял на своем и собирается звонить сам. Вы направляетесь к дверям. Как только Вы взялись за дверную ручку, партнер уже расслабился. Остановитесь и задайте ему следующий вопрос. «Знаете, Вы для меня очень важный и значимый партнер. И все это время я буду переживать. Скажите честно, Вас действительно заинтересовало мое предложение или Вы просто мне вежливо отказываете?» Ситуация «пан или пропал». Если Вам откажут, по крайней мере, Вы не будете надеяться и заснете спокойно. А если нет, то у Вас есть шанс вернуться к столу и сообщить дополнительные доказательства преимущества работы с вами.

Эффективные лингвистические формы

Мой опыт, да и ваш, наверное, тоже показывает, что многие люди на некоторые фразы или слова, на первый взгляд безобидные, реагируют не так, как бы нам хотелось. Например, мне нужно было заключить договор о сотрудничестве с деканом факультета менеджмента одного из университетов. На идею о сотрудничестве декан отреагировал очень живо, но тут же поспешил сообщить, что подписывать такие документы не в его компетенции и отправил меня к проректору. С проректором мы тоже нашли общий язык, договорились о содержании договора и назначили следующую встречу. На следующий раз я шел очень довольный тем, что у меня все получилось, и нес с собой образцы договоров о сотрудничестве. Тем более что договоры о сотрудничестве не влекут за собой каких‑либо серьезных обязанностей и тем более штрафных санкций за их невыполнение. Я радостно вручил проректору бланк, сообщил, что внес все поправки, и сказал: «Подпишите договор, и на этом закончим». Но после моих слов проректор еще раз прочитал договор, начал переворачивать страницы и ерзать на стуле, после чего произнес: «Вы знаете, я не могу подписать договор, думаю, что это в компетенции ректора. Извините». Вот тут была немая сцена в духе «Ревизора». Я растерялся, после чего задумался о том, что страх ответственности перед «священными» словами: «договор», «подпись», «печать» носит мистический характер и рациональные объяснения тут бесполезны. Ассоциативные ряды, которые формируются в нашем сознании относительно некоторых слов и понятий, порой нами даже не осознаются, влияя на принятие решений.

Например, с каким словом у Вас ассоциируется слово «цена»? Не ошибусь, если скажу, что у Вас возникли ассоциации со словами: «дорогая», «высокая», «большая». А прайс‑лист – это лист бумаги, на котором что‑то очень мелко написано и лучше всего видно цену. Вряд ли найдется читатель, который скажет, что «прайс‑лист» вызывает позитивные ассоциации.

На основе моего личного опыта и, не буду лукавить, опыта моих коллег можно выделить определенное количество слов, которых желательно избегать при проведении переговоров. Ниже я привожу таблицу, в которой указаны эти опасные слова, а также понятия, которыми можно их заменить.

 

Еще несколько советов относительно построения фраз. В нашем языке мы иногда используем обороты: «Не так ли?», «Правда?», «Действительно?», «Согласитесь», «Да?», «Так?». Эти обороты заметно увеличивают убедительность наших высказываний, особенно, если их сопровождать кивком головы и чередовать с паузами, о которых мы уже говорили в предыдущих главах. Например: «Согласитесь (кивок головы, небольшая пауза), что своевременное обеспечение документооборота в такой крупной организации, как ваша, является основой стабильности. Не так ли?» (кивок головы, небольшая пауза). Спокойный и уверенный тон голоса, небольшие паузы провоцируют партнера соглашаться с вами и кивать головой в ответ. Кроме того, подобная тактика снижает неосознанное сопротивление вашего оппонента. Возможно, поначалу употреблять подобные обороты речи Вам покажется неудобным. Но опыт показывает: минимум настойчивости с вашей стороны – и через две недели Вы легко будете использовать их. Эти, так называемые вставные слова можно применять в начале, в середине и в конце предложения. Например:

– Согласитесь , что успех вашего дела зависит от эффективности Ваших менеджеров.

– Успех вашей компании зависит от повышения производительности труда, правда ?

– Вы увеличите объемы продаж, не так ли , если правильно рассчитаете маркетинговую стратегию.

– Согласитесь , что любая крупная организация действительно нуждается в транспортных перевозках, так ?

Особенно эффективны такие обороты при проведении презентаций, публичных выступлений и длительных обсуждений с участием нескольких сторон. Они позволяют сформировать у Ваших партнеров единое мнение относительно Ваших высказываний и пояснений.

Формирование договоренности

Вот мы и подошли к завершающему этапу проведения переговоров – формированию договоренности. После удачной аргументации и доказательства преимуществ вашего предложения партнеры могут впадать в состояние задумчивости. Это состояние бывает разноплановым, особенно если ваш партнер не может определиться с выбором. Возможно ему мешает принять решение элементарное нежелание что‑то менять в своей жизни или страх перед новыми нетрадиционными методами, а может, неуверенность в расчетах рентабельности вашего предложения. Сомнений и желаний может быть масса. Именно в этот момент ваш партнер нуждается в вашей поддержке. Вы должны развеять его опасения относительно качества проведения переговоров. Что это значит? Сообщите своему партнеру, что в результате сегодняшней беседы Вы оговорили условия сотрудничества, которые принесут ему (и Вам) определенную выгоду. Уместно будет повторить основные позиции, если их, конечно, не очень много. Далее Вы подтверждаете, что обе стороны согласны и принимают такой уровень ожиданий. Уместно будет использовать речевые обороты, которые мы рассматривали в предыдущей части. Фактически Вы констатируете согласие обеих сторон, что вызывает дополнительную уверенность в успехе. После чего Вы произносите сакраментальную фразу: «Ну что, а теперь формальности? Оформляем бумаги? Ваш автограф, пожалуйста». Надеюсь, у Вас уже есть подготовленный вариант договора, который Вы подаете своему партнеру вместе с последней фразой.

Во многих источниках такое поведение подводится под правило трех «Да», когда ваш партнер трижды соглашается с вами.

На завершающем этапе очень важно еще раз проговорить все условия сотрудничества, дабы избежать несоответствий и ничего не упустить.

Да, и не забудьте поблагодарить вашего партнера за сотрудничество и пожелать ему успеха в будущем. Ему будет приятно. Не скупитесь на похвалу и добрые пожелания, Вам за это воздастся.

ВЫВОДЫ

Вывод первый

 Идти на переговоры неподготовленным – это значит, что вероятность успеха крайне мала. Поэтому всегда готовьтесь – даже к не очень важным переговорам и телефонным звонкам.

Вывод второй

 Хотите успешно проводить переговоры – научитесь использовать перечисленные методы аргументации, тренируйтесь, доводите их до автоматизма.

Вывод третий

 Превратите использование этих методов в игру. Применяйте их дома, с друзьями и знакомыми. Тогда Вам улыбнется удача на переговорах.

Вывод четвертый

 Повод для отказа в большинстве случаев не соответствует действительности, поэтому всегда узнавайте истинную причину неудачи. В действительности лишь 15–20 % отказов являются реальными отказами.

Вывод пятый

 Если истинная причина отказа необоснованна, продолжайте работать дальше.

Вывод шестой

 Используя эффективные лингвистические формы, Вы существенно увеличиваете убедительность своих высказываний.

Вывод седьмой

 Всегда будьте благодарны Вашему партнеру. Даже если Вы ни о чем не договорились. Ведь общение с ним дало Вам возможность многому научиться и усовершенствовать свое мастерство.

ИСКУССТВО ПРЕЗЕНТАЦИЙ

 

В процессе продвижения продуктов или проектов иногда приходится проводить презентации. Презентация – это процесс передачи определенной информации или эмоции с определенной целью, человеку или группе людей. Обратите внимание: ключевая цель любой презентации – это не столько некое информирование слушателей, сколько стимулирование их к определенной необходимой Вам реакции. В конце презентации Вы всегда должны получить продажу. В каком виде она произойдет, будет ли это назначение встречи, подписание договора, приглашение для переговоров в центральный офис – это уже детали. Но помните, что когда Вы идете на презентацию, Вы должны себе поставить формализованную цель: что и в каком количестве Вы должны получить в результате.

Если Вы успешно провели презентацию и не получили ни одного договора, это значит, что презентация не дала результата. А Вы что‑то не так понимаете. Часто специалисты оценивают успешность проведенной презентации по эмоциям и воодушевлению слушателей. Думая, что если участникам понравилась презентация, то это и есть успех.

Структура презентации

 В большинстве случаев структура презентации практически всегда одинаковая и стандартная.

Вот структура любой презентации:

 

Любая презентация начинается с того, что мы сами определяем то, что хотим донести до наших слушателей. То есть формируем цели и задачи презентации. В противном случае, она не принесет эффекта.

В конечном счете, существует только одна цель проведения презентации – это получение прибыли. Все остальное – лишь промежуточные задачи. Есть несколько стандартных задач для проведения презентации. К таким задачам относятся:

· Дать знание (запоминание) нескольких ключевых преимуществ продукта;

· Сформировать эмоционально позитивное отношение к товару;

· Дать осознание выгод, удобств и простоты использования товара;

· Дать знание;

· Стимулировать продажу.

Мы должны повлиять на партнеров, так, чтобы они захотели купить у нас товар, в крайнем случае, согласились это сделать. А как? Только через изменение знаний о товаре, изменение отношения к нему, осознание выгоды и удобства применения, понимание выгоды условий сотрудничества и, конечно, подталкивания к принятию решения. Указанные задачи должны быть описаны в форме уже конкретных и формализованных задач.

Описание конкретных задач на презентацию выглядит приблизительно следующим образом.

Примеры задач:

· Назначить 5 встреч с целью обсуждения сотрудничества.

· Продать 15 единиц товара сразу на презентации.

· Сделать так, чтобы 100 процентов участников поняли, в чем выгода для них;

· Добиться того, чтобы 90 % участников запомнило 3 основных характеристики продукта;

· Сделать так, чтобы 90 % участников запомнило два основных преимущества продукта по сравнению с аналогами;

· Способствовать тому, чтобы 90 % участников запомнило 2 основных ответа на базовые возражения по этому продукту, чтобы они смогли эффективно передать информацию своим руководителям или партнерам;

· Добиться того, чтобы все участники поняли, что мы можем/не можем иметь индивидуальные условия сотрудничества.

· Выявить всех участников, которые заинтересовались продуктом;

· Оговорить с пятью потенциальными клиентами условия дальнейших встреч.

· Сделать так, чтобы партнер понял выгоду для себя и смог ее объяснить в одном предложении.

· Добиться того, чтобы клиент запомнил 2 основных характеристики продукта (или 2 преимущества перед конкурентами).

Обратите внимание: в этих примерах нет ни одной строчки, которую можно неоднозначно понять или нельзя проверить. Ваши задачи не могут быть неточными. Если задачу невозможно оценить – это значит, что невозможно достичь ее решения. Вот пример неправильно сформулированной задачи: «Показать участникам все преимущества нашего товара» Как это оценить? Никак. Я уверен, что в большинстве случаев даже ваши руководители ставили такие неправильные задачи.

А как же, например, оценить уровень запоминания у группы на презентации, спросите Вы? А я Вам отвечу. Представьте, что Вы заканчиваете презентацию, и с юмором на розданных бланках просите написать два основных преимущества вашего товара. Аргументируете эту просьбу тем, что Вам нужна обратная связь по поводу качества Ваших объяснений. И говорите, что по этим бумажкам Вас будут оценивать на работе. И делаете «умоляющее» лицо. Потом быстро просматриваете ответы и пока все не разошлись, громко кричите: «Спасибо Вам, почти все запомнили, что ….! Подходите ко мне за самыми важными деталями применения нашего продукта!» Это уже окончание.

Вывод простой: мы обязательно должны на практике проверять, каков был действительный результат. Иначе зачем ставить задачи. Такая проверка, во‑первых, заставляет Вас напрячься и дожать результат. Во‑вторых, она подскажет, где искать проколы и что нужно будет менять в следующий раз. Например, молодежь, работающая в инфобизнесе, делает просто. Она берет одну единственную тему, которую хоть как‑то знает. И начинает продавать обучающие вебинары в интернете. В процессе продаж наблюдает, какое название дало больше всего откликов, какие фишки на бесплатных промовебинарах дали больше продаж. Они таким образом в жестких цифрах меряют креатив. При этом сам продукт остается тот же.

Скажите честно, Вы всегда ставите себе конкретные задачи, а…? А Вы всегда оцениваете результат? Это вопросы скорее риторические. Ответ для большинства очевидный. Представьте себе, что каждая ваша презентация или даже простое объяснение своему знакомому какай‑то прописной истины начинается с конкретной цели. А именно того, что Вы хотите донести и какого поведения Вы хотите от него добиться. Если я объясняю подчиненному задачу, я добиваюсь того, что он поймет «как» или «что» нужно сделать в конкретной ситуации. В противном случае, зачем тратить время.

Отсутствие четкого понимания задачи, как правило, заводит обсуждение в тупиковые ситуации. Вспомните, сколько раз Вы спорили, доказывали и не понимали, что именно доказывали. Вспомните, сколько раз Вы спорили, при этом Вы доказывали друг другу одно и то же, просто говорили разными словами. Такие ситуации возникают вследствие непонимания или отсутствия осознания цели, того, что хотим донести. В таких ситуациях главной целью было «Быть правым» или «Быть умнее». Согласитесь, что по аналогии некоторые презентации сводятся к тому, что кто‑нибудь из зала пытается сделать из Вас «глупого». Вы же вступаете с ним в полемику по этому очень значимому факту.

Но как только Вы осознаете, что ваша цель – это запоминание или осознание участниками потребности в товаре, Вы легко будете выходить из таких ситуаций. Например, Вам сказали, что ваш товар плохой и обосновали. Обоснование при этом – полная чушь, но она произвела на всех впечатление. Неприятно. Вы можете начать восстанавливать истину, а можете сделать так: «Прекрасно, что Вы усомнились в продукте, теперь у меня будет прекрасная возможность продемонстрировать во всей красоте два основных преимущества нашего товара. Первое – это…., Второе – это ….» Что делать с объяснением правоты или неправоты вашего оппонента, решайте сами. Можете его публично уличить в глупости, можете вежливо промолчать. Главное, чтобы группа услышала два основных преимущества в форме обработки возражения.

Итак. Мы начинаем подготовку к презентации с формулирования цели. ЦЕЛЬ! ЦЕЛЬ! ЦЕЛЬ!

Вы понимаете, что цель должна быть разделена на задачи, оцифрована и создана возможность для проверки.

Теперь разберемся в моделях, видах и структурах презентаций. Можно выделить два вида презентаций: публичную и индивидуальную. При этом как одна, так и вторая могут быть открытыми, то есть все участники осознают, что Вы в данный момент проводите презентацию. Однако может быть и так, что участники встречи с вами могут не догадываться, что Вы сейчас проводите презентацию. Такая ситуация может возникнуть как во время переговоров естественным образом, так и может быть запрограммирована вами.

Итак, резюмирую. Презентация может быть публичная или индивидуальная. А может быть открытая и скрытая. В зависимости от ситуации, желательно использовать разные виды. Часто в практике бизнеса нужно проводить презентацию неожиданно, между прочим. Так, чтобы клиент не понял, что Вы все подготовили заранее.

Кроме того, все виды презентаций нужно делить по характеру интереса партнеров. Этот критерий сильно влияет на рентабельность Ваших презентаций. Тут можно выделить следующие группы:

· нелояльные участники, которых Вы с трудом уговорили прийти или тех, кого собрали в добровольно‑принудительном порядке;

· лояльные к новому и ждущие впечатлений и неожиданностей;

· ожидающие деталей, точностей, полезностей.

Обратите внимание, если Вы перед началом презентации посмотрите, кто сидит перед вами, то у Вас очень сильно поменяются акценты в поведении. Первых нужно провоцировать и вызывать их атаку на себя, чтобы продемонстрировать «полезность» в взаимодействии. Иначе они просто будут медленно давить или игнорировать. Возможно, их можно чем‑то сильно удивить, например, снять штаны. Это их заинтересует точно. Для вторых однозначно нужны впечатления, и перед ними тоже можно снять штаны, но их нужно еще попросить спеть песенку. Чтобы было веселей. Для третьих нужен профессор и создатель продукта, который все расскажет значительно глубже, чем Вы. Вы понимаете, что я шучу, но в этих высказываниях я очень близок к тому, что нужно делать.

В проведении презентации можно выделить две модели презентации.

Первая модель построена на демонстрации свойств и преимуществ продукта. Она наиболее подходит в ситуациях, когда Вы работаете с непосредственными потребителями продукта или специалистами, которые этот продукт применяют. Как правило, таких партнеров сам процесс использования продукта, его практичность, качества и другие свойства могут интересовать больше, чем стоимость или рентабельность его применения. Например, если медицинский представитель общается с группой врачей, через которых он собирается продвигать новый препарат, то он должен гарантировать качество продукта и его лечебные свойства. Врачей же в первую очередь интересует лечебные свойства продукта. Они осознают, что вся выгода для них находится в лечебном эффекте. И во многом они несут ответственность перед пациентом. Аналогичные ситуации возникают при продаже продуктов для дорогих ресторанов или техники и инструментов для строительства и производства. Эта модель презентации эффективна при продвижении бытовой техники потребителю.

Вторая модель построена на продвижении выгод, которые несет ваш продукт или предложение. Такая презентация более уместна для тех, кто зарабатывает на Вашем продукте и не является прямым пользователем. Например, сеть супермаркетов в меньшей степени интересует качество и особенности вашего продукта, его больше интересует спрос, какая оборачиваемость продукта, какая цена или, точнее, сколько они смогут на нем заработать. Качество остается на уровне соответствия неким формальным стандартам. Обратите внимание, что возможность заработать (спрос, наценка) будет ключевым моментом в принятии решения. Например, торговый агент, который продвигает продукт в торговых точках, должен акцентировать внимание на выгоде, которую получит магазин, и лишь после появления заинтересованности потенциального клиента проводить презентацию продукта. Если быть точным, то вопросы по продукту – это и есть основный признак заинтересованности клиента. Нужно понимать, что всегда и во всем есть исключения, и в некоторых магазинах или организациях владелец или директор в первую очередь будут уделять внимание качеству продукта, но это случается довольно редко. В большинстве случаев это связано не с исключением, как таковым, а с тем, что магазин торгует именно качеством, а потом уже продуктом.

Резюмирую . Мы с вами до презентации должны определить цель, задачи в цифровом виде, определить вид, характер группы и модель презентации. Все просто.

Много людей категорически избегают ситуаций публичного выступления, что является для них проблемой. В предыдущих частях книги мы обсуждали тему формирования уверенности в себе. Для справки напомню, что основа уверенности в себе – это «я знаю, что делать», «я знаю, как делать», «я готов это делать». Предлагаю пока все проблемы связанные со страхами и уверенностью в себе оставить для обсуждения в других частях книги.

Исходим из того, что Вы готовы работать как с группой людей, так и с одним партнером.

Лично, для меня работать с одним человеком иногда даже сложнее, чем с аудиторией. Мне аудитория нравится больше, она более управляема, послушна и легче поддается манипуляциям. Люди в группе более зависимы в своих решениях друг от друга и от особенностей группового взаимодействия, чем наедине. Наедине люди в основном более критичны, чем группа. Причем это не я сказал, а З.Фрейд.

По этой причине аудиторию можно рассматривать, как некую индивидуальную целостность, которая складывается из всех участников группы. Она тоже обладает определенным темпераментом, ценностями, особенностями языка, интересом или безразличием, потребностями и целями. Работа бренд‑менеджера фармакологического дистрибьютора на презентации у группы врачей в районном центре отличается от работы представителя компании, который презентует новый IT‑продукт руководству компании и ее экономистам. Хотя структура коммуникаций будет одинакова, их наполнение будет отличаться. Языки, точнее категории и употребляемые смыслы будут разные, акценты вопросов будут разные, эмоции будут разные. Попробуйте себе представить группу врачей и группу главных бухгалтеров. Эти группы похожи или отличаются? Поэтому, перед презентацией, которую Вы будете проводить перед группой людей, Вы должны выяснить для себя следующее.

1. Кто эти люди.

· Какие термины им понятны.

· Какова степень их глубины понимания продукта.

· Кто у них лидер мнения, к кому будут прислушиваться.

· Как они себя позиционируют (например: важные, простые, умные, деловые и т. д.)

· Как их хвалить.

· Кто из них может принимать решение, а кто будет передавать информацию принимающим решение.

· Как им нравится общаться.

2. Какой результат Вы хотите получить в деталях.

Это цифры, знание, понимание, заказ, ключевые сообщения для принимающих решения или что‑то другое.

3. Какие критерии у этих людей:

· Какие критерии они используют для оценки товара; нужно ответить на вопрос, как они узнают, что ваш товар или продукт хороший или плохой?

· Какие критерии оценки они используют для оценки представителя, иными словами, как они узнают, что Вы хороший (человек, презентатор, специалист и т. д.) и что Вы им нравитесь?

· Какие критерии они используют для оценки взаимодействия, а именно как они узнают, что им будет удобно с вами вести бизнес.

4. Как проводить презентацию.

· Какую модель им предоставить: ориентированную на продукт или на выгоду.

· В какой манере нужно вести себя (наукообразно, весело, практично, цинично, философски или агрессивно) с данной аудиторией, чтобы добиться цели.

· На кого больше обращать внимание.

· Какие элементы привлечения внимания использовать в начале или конце (видео, брошюры, анекдоты, провокационные вопросы или что‑то другое).

· Какие «козыри» я буду держать до последнего или вытащу только тогда, когда «припрут к стенке» возражениями.

5. Какую боль я решаю.

· Какие самые «больные» места, где они страдают.

· От чего они захотят избавиться.

· Чему больше всего обрадуются.

6. Как я буду провоцировать интерес к продукту и покупке.

· Специально не объясняю самое важное, чтобы сами спросили, это интригует.

· Буду подталкивать к покупке (Ну кто из Вас готов улучшить свои показатели, или стать первым обладателем престижа или что‑то другое).

Это список отражает основную часть вопросов, хотя и не исчерпывает всего, что нужно знать про своих клиентов перед презентацией. Этот список вопросов для подготовки к презентации перед аудиторией может напугать. Однако посмотрите его еще раз. Если Вы его откроете при подготовке, Вы увидите, что на большинство вопросов у Вас уже есть ответ. Не так сложно на этапе подготовки ответить на эти вопросы. Сложно не забыть, это сделать перед презентацией. Когда начинаешь разбирать ошибки в проведенных презентациях, вдруг выясняется, что самая распространенная ошибка – это забыть подготовиться к презентации. А ведь всего 6 вопросов. Вы перед каждой встречей должны проговорить ответы на эти вопросы. И главное – нужно создать визуальную модель поведения. Вы должны в голове представить несколько возможных вариантов событий, которые могут произойти. Это поможет Вам легче реагировать на отклонение от запланированного вами.

Я думаю, что Вы догадались, что эти 6 вопросов не подразумевают под собой знание описания продукта, характеристики продукта, основные отличия от продукта конкурента, условий, на которых Вы взаимодействуете. Это знание буквально святое. Без мастерского владения продуктом идти на презентацию, наверно, просто стыдно.

Групповой разум, как уже говорилось, менее критичный и более эмоциональный, чем индивидуальный. Кроме того, в группе всегда присутствуют определенные явления. Это заражение, доминирование ценностных суждений над рациональными, подавление инакомыслящих, склонность подчиняться лидеру или склонность к протесту по отношению к выступающему.

Давайте рассмотрим более подробно каждый из этих терминов.

«Заражение» – это свойство выражается в форме овладения некой доминирующей эмоцией всеми участниками группы. Создавая определенную эмоцию у небольшой группы внутри аудитории, Вы получаете возможность «заразить» всю группу этой эмоцией и таким образом повлиять на восприятие. Как известно, эмоциональное состояние сильно влияет на восприятие. В зависимости от настроения или состояния души, что‑то станет наполовину полным, а что‑то наполовину пустым. Теперь мы с вами понимаем, что для того, чтобы эффективно работать с группой людей, нужно создать определенное состояние. Это можно сделать просто. Вот несколько приемов.

1. Попросите людей представиться, особенно если в группе незнакомые люди. Этот прием заставляет всех настроится на позитив, а главное – согласиться с Вашим доминированием.

2. Если группа большая, попросите группу охарактеризовать саму себя. Например, Вы задаете вопрос: «Скажите, кто здесь присутствует по профессии?», и замолчите, дожидаясь ответа. Потом уточняйте: «Может, еще кто‑то есть? Простите, что беспокою, но хотелось бы понимать, как построить свое выступление, чтобы оно было понятно для всех».

3. Расскажите анекдот, если конечно уверены, что это у Вас получается и он уместен. Я, например, не обладаю талантом юмориста. Я скорее пересказываю анекдоты, без видимой претензии на смех в аудитории, но и этого порой хватает, чтобы все улыбнулись и сосредоточили свое внимание на мне.

4. Мне нравится сформировать в процессе диалога небольшую группу активных участников из зала и вступить с ними в полемику. Такая ситуация создает специфичную эмоцию активного участия в обсуждении. Это состояние распространяется на всю группу и помогает сосредоточить внимание людей на важных деталях.

5. Очень важно создавать эмоциональные образы. Например, можно использовать такую модель: «Представьте себе, как у вашего товарища сломался прибор, инструмент. Вы видите, какое у него выражение лица, слышите, какие слова он говорит в космос и этому предмету. А теперь представьте, что в этот момент Вашему товарищу дают на пробу наш товар, который исключает такую ситуацию даже теоретически. Видите, сколько радости и воодушевления выходит через его расплывшуюся улыбку?» Если Вам удалось провести такую визуализацию и сделать ее сочной и насыщенной, то Вы молодец, хорошо поработали. Вы создали душевную потребность в продукте.

Говорить на тему общения с аудиторией можно очень много и долго. Чтобы описать проблематику и инструментарий общения с аудиторией, нужна целая полнокровная книга. В этой книге мы ограничимся некоторыми простыми инструментами и техниками.

«Доминирование ценностных суждений над рациональными» – это свойство выражается в том, что в группе люди склонны больше использовать механизмы оценки и реакции на информацию, свойственные подростковому возрасту. Можно даже сказать, что разум группы напоминает средний показатель подросткового ума участников. Если мы это знаем, то нам в качестве аргументации нужно использовать следующие связки текста.

· «Он прекрасно реагирует на …, потому что у него пятнадцать единиц …».

· «Она оптимальным образом удовлетворяет наши потребности в ….»

· «Он решает ключевую задачу в ….. и заканчивается в 100 % случаев»

Обратите внимание, что сначала идет некое прилагательное, лучше, если оно носит оттенок преувеличения. И в качестве подтверждения Вы можете привести некоторые цифры. Обратите внимание на тот факт, что даже не самые лучшие показатели при такой подаче вызовут хорошую реакцию.

Например, при продаже франчайзингового проекта Вы скажете: «Представьте себе, что бизнес с показателем производства 10 тыс. сборных щитовых домов в год может приносить его владельцу 2 млн. долларов прибыли. Это же огромная цифра, куда больше чем в бизнесе по постройке дорог».

При этом прибыль может быть даже ниже среднего показателя по аналогичным бизнесам. Бизнес по постройке дорог, вообще из другой оперы. Для преувеличения своих показателей Вы можете использовать любые меньшие значения. Просто, Вы вместо анализа эффективности должны продемонстрировать ту радость и возможность, которую может получить новый обладатель. И если она его устраивает, значит ему нравится. Как говорил мой преподаватель онтологии и теории познания на философском факультете, корову и сапожную щетку можно объединить в один вид по признаку наличия шерсти.

Основным и главным признаком того, что в процесс презентации Вы формируете у людей представления и заставляете их чувствовать, является то, что они подымают глаза вверх, когда что‑то представляют или опускают вниз, когда настраиваются на свои ощущения. Например, представляют как будет выглядеть 10 тыс. домиков. Если Вы попросите ребенка представить себе розового слона, его глаза подымутся вверх. А если попросите его представить, что он почувствовал, когда слон легонько погладил хоботом по спине, то ребенок опустит глаза вниз. Это классические физиологические реакции, которые сообщают нам про мыслительные процессы. Глаза вверху – люди представляют или вспоминают. Глаза внизу – люди стараются ощутить. Эти две реакции легко отследить и использовать для обратной связи.

Теперь Вы можете проверить себя на предмет мастерства создания образов и ощущений у других людей. Попросите группу людей представить себе некоторый автомобиль, программу, часы, колбасу, что угодно на ваш выбор. Потом сделайте жест руками, как будто указываете на этот предмет или описываете в воздухе его форму или присутствие. Одновременно описывайте этот предмет словами, старайтесь делать это красочно. Используйте все краски и кисти своего языка. А сами внимательно наблюдайте: кто поднял глаза и как будто заглянул внутрь себя? Эти люди отдались Вашему влиянию. Наличие созданного визуального образа и ощущения увеличивает вероятность покупки в разы.

«Подавление инакомыслящих или власть большинства» – часто в аудитории находится человек, который принимает нелояльную и агрессивную позицию по отношению к выступающему. Можно с ним бороться за первенство знания и профессиональный авторитет, но это не всегда уместно и не всегда возможно. Гораздо проще настроить против него всю аудиторию. Группы людей в большинстве случаев легко настраиваются против такого надоедливого «лидера». Это можно сделать примерно так. После очередного провокационного вопроса Вы говорите: «Все уже заметили, что Вы явно превосходите других по знанию и пониманию этого вопроса, продукта, проблемы. Очевидно и то, что огромным количеством вопросов, можно сорвать (испортить) презентацию даже гениального продукта. Тем более, что мы говорим просто про хороший продукт. Я Вас попрошу, задавайте вопросы по существу, ответы на которые порадуют других участников, не будут раздражать и занимать время всех присутствующих. В любом случае я очень благодарен Вам за активность». Важно произнести это все спокойно и не обижая человека. После таких слов редко кто продолжает активничать. Важно показать, что Вы защищаете время присутствующих и не раздражаться при этом.

Есть еще один способ управлять через большинство. Например, Вы задаете провокационный вопрос: «Скажите с чего мне начать, с технических характеристик, что скучновато, или с разу с выгод и преимуществ перед другими товарами?». Традиционно всех заинтересуют преимущества. Но людей знающих интересуют именно характеристики.

«Склонность подчинятся лидеру» – это свойство выражается в том, что у всех нас есть навык подчиняться другому и быть ведомым лидером. Такое свойство связано с тем, что лидеру мы доверяем и верим больше, чем любому другому среднестатистическому человеку. При этом такая роль присутствует у каждого из нас, и мы легко можем запустить ее, если появится актуальный лидер.

Для того, чтобы Вас приняли за лидера, необходимо несколько условий.

Во‑первых , Вы должны вести себя спокойно, как будто все происходит по Вашему плану и по‑другому и быть не может.

Во‑вторых , Вы подчиняете других. Это очень просто. Попросите кого‑нибудь подвинуть стул, открыть окно, выключить свет. Неважно, о чем Вы попросите, главное, чтобы все видели несколько простых действий управления другими. Я часто делаю так. Сильно хлопаю в ладоши и замолкаю. Все слышат хлопки и постепенно затихают. Дождавшись тишины с серьезным лицом, я неожиданно широко улыбаюсь и здороваюсь с участниками. При этом делаю несколько шагов вперед, к аудитории, приближаясь к ней насколько возможно. Здесь я заставил людей подчиниться, отреагировать на хлопки, и неожиданным изменением поведения захватил внимание. Несколько раз мне приходилось даже свистеть, громко и пронзительно как в детстве.

В‑третьих , нужно управлять структурой и временем аудитории. Например: «Я прошу прощения, что оторвал Вас от поточных дел, за это постараюсь сделать свою презентацию короткой и полезной для Вас. Я Вам представлю сегодня свой продукт, расскажу, чем он может быть полезен, это займет буквально несколько минут, а потом с удовольствием отдамся на растерзание Вашим вопросам». Или например: «Прошу записать этот вопрос, я отвечу в конце встречи вместе с другими». «Давайте обсудим сначала преимущества, а потом перейдем к деталям».

Структурировать время и управлять темой в публичной презентации гораздо проще и легче, чем то же самое сделать в кабинете у директора фирмы заказчика.

Несколько основных рекомендаций по поведению в процессе проведения презентаций.  

1. Самые ключевые моменты Вы должны произнести не менее 6 раз. Это позволит обеспечить запоминание. Желательно акцентировать внимание участников на каждом повторении. Например, в шутливой форме: «И снова мы подошли к упоминанию о том, что наш прибор лучше других тем, что он быстрее всего приводится в готовность. Я думаю, что Вы все уже запомнили чем наш прибор лучше – он быстрее и надежнее».

2. В процессе выступления, независимо от размера аудитории, Вы должны управлять силой и интонацией голоса. Однообразие речи убивает любое выступление. Тренироваться просто. Во время любых разговоров, даже дома, меняйте силу и интонацию. Например: «Дорогая (громко), сделай пожалуйста кофе (чуть тише, но с игривой интонацией)». Тренируйтесь, Вы же знаете всему можно научиться.

3. Вы обязаны постоянно двигаться, а если не позволяет территория – хотя бы жестикулировать. С точки зрения физиологии, гораздо легче удерживать внимание на объекте, который двигается, чем на статичном.

4. Избегайте использовать кафедры, трибуны и другие предметы, за которыми можно спрятаться. Все, что является преградой между вами и людьми, заметно ухудшает контакт с аудиторией.

5. Ваше лицо не должно быть формальным, даже если это классическая деловая встреча. Эмоции и их откровенность должны легко читаться на Вашем лице.

6. В начале встречи обязательно проверьте, хорошо ли Вас слышно всем.

7. Ваш монолог о продукте не должен длиться больше 6 минут. Лучше больше времени посвятите обсуждению вопросов и сложностей.

8. На этапе подготовки сформулируйте и заучите наизусть основные тезисы в лаконичной форме. Чтобы говорить легко, понятно и коротко.

9. По возможности уходите от монолога, старайтесь вовлекать участников во взаимодействие.

10. Используйте проектор, а лучше сам продукт, дайте возможность людям потрогать, посмотреть, включить, попробовать. Больше всего увлекает непосредственный контакт с предметом, т. е. его прямое использование насколько это возможно. По возможности начинайте с демонстрации использования, а потом переходите к работе с вопросами. Так Вы получите больше лояльности и заинтересованности участников.

11. Не спорте с участниками.

12. Не бойтесь иногда признать того, что Вы чего‑то не знаете. Это рентабельнее, чем пробовать «выкрутиться».

13. Отвечая на каждый вопрос и реплику, держите в сознании свои задачи. Именно ваши задачи помогут Вам отвечать так, чтобы их достигнуть.

Особенности индивидуальной презентации

 Потребность в индивидуальной презентации довольно часто появляется во время переговоров, особенно когда Вы заходите с новым продуктом. В какой‑то момент возникает вопрошающая тишина, или Вы отвечаете на конкретный вопрос клиента словами «Подождите, Андрей, давайте прежде, чем мы уйдем в обсуждение условий и проблем, я Вам коротко озвучу основные отличия и преимущества товара». Именно в эти минуты возникает необходимость презентации. Обратите внимание, что это не работа с возражениями или просто демонстрация преимуществ.

Иногда партнер дает возможность в буквальном смысле провести короткую презентацию. Но помните, что у Вас всего 3–4 минуты. Дальше людям очень сложно удерживать свое внимание. Старайтесь рассказывать так, чтобы Вам задавали уточняющие вопросы или формулируйте альтернативные вопросы: «Петр Иванович, с чего начать: со всех характеристик или с особенностей применения?» Так Вашему партнеру будет удобнее и интереснее воспринимать информацию.

Индивидуальная презентация часто больше напоминает беседу или рассказ своим друзьям про продукт или товар. Однако, она строится по тем же принципам, что и публичная:

1. Во время презентации – Вы знаете чего хотите добиться от партнера, Вы знаете, какую реакцию Вы хотите получить, что он должен запомнить или купить.

2. Во время подготовки – Вы планируете, какие вопросы Вам должны задать в процессе презентации и как Вы будете на них отвечать – это сильно влияет на результативность.

3. В процессе окончания презентации Вы должны обязательно резюмировать свое выступление. Это значит, что Вы:

– повторили ключевые сообщения;

– напомнили, как можно получить ваш товар;

– пригласили к себе для совершения сделки.

Мы же с вами обязаны помнить, что продажи – это главная цель переговоров.

Тема проведения презентаций и публичных выступлений чрезвычайно интересная и очень объемная. Эта тема достойна отдельной книги. По этой причине я заканчиваю обсуждение проблематики презентаций и работы с аудиторией. Думаю, что и этого материала будет достаточно для освоения.

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 180; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!