Фактор 6, фактор 3 (структурирование)
Людям, характеризующимся высокой потребностью в признании их заслуг и в структурировании работы, требуется работа с четко регламентированными порядками и правилами. Подобных мест работы довольно много как в коммерческой, так и в технической областях. Для некоторых из этих видов работы (службы) признание является составной частью, например в юриспруденции, бухгалтерском учете, вплоть до фармакологии и технической области. Однако большинство людей, занятых на подобной работе, вскоре осознают, что внешнего признания для них недостаточно, они желали бы получать удовлетворение от самой работы.
По отношению к мотивации подобное сочетание может быть чревато трудностями. Высокое структурирование работы требует соблюдения рутины, оправдывающей себя в соответствующих обстоятельствах. В то же время рутина становится настолько установившейся и привычной, что ее перестают замечать, как и тех, кто выполняет рутинную работу. Чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить норматив производительности. Например, берем рутинные задания и стараемся выполнить их быстрее или с меньшими затратами. Для более полной мотивации следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались. Воспринимаемые персоналом как важные, нормативы станут эффективным инструментом признания.
|
|
|
Люди с высокой потребностью в признании и низкими запросами в отношении структурирования работы находятся в принципиально ином положении. Они не чувствуют себя связанными какой-либо системой и, конечно, были бы рады работать в обстановке неопределенности и постоянных перемен. Получив такой шанс, они сделают то, что от них требуется, чтобы завоевать требуемое им признание. Мотивация подобных индивидуумов должна состоять в сбалансировании их потребностей с тем, что хорошо для организации. С ними требуется проводить больше времени, индивидуально работать, чтобы разъяснять им требования организации и прямо дать понять, что они получат признание только тогда, когда требования организации будут выполнены. При этом мы должны давать им то, что обещано. Если не сделать этого, мы быстро превратим такого человека в циника и заодно лишимся мощного инструмента мотивации.
Тех, у кого потребности в признании и в структурировании работы одинаково низки, следует мотивировать при помощи других факторов. Если они движимы только этими двумя факторами, то могут успешно работать в условиях неопределенности, не обращая внимание на то, что думают или хотят другие. Подобный набор личных качеств предполагает, что его обладатели требуют тщательного наблюдения. К сожалению, сами они хотели бы как раз обратного. Они работают наиболее эффективно при наличии четких указаний того, что требуется бизнесу, и известной свободы для выполнения этих требований, регулярных (периодичность которых обговаривается) собеседований с руководителем, позволяющих убедиться в том, что они движутся в нужном для бизнеса направлении.
|
|
|
Фактор 6, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)
Тот факт, что люди с высокой потребностью в признании своих заслуг могут иметь пониженную потребность в долгосрочных и краткосрочных социальных контактах (высокое значение фактора 6 и низкие значения факторов 4 и 5), представляется нам интересным парадоксом. И все же наши исследования показали, что существует достаточное число людей, у которых наблюдается повышенная потребность в признании, сочетающаяся с пониженной потребностью как в социальных контактах, так и в установлении долгосрочных взаимоотношений. Казалось бы, что высокая потребность в признании предполагает высокую потребность в социальных контактах, будь то краткосрочные или долгосрочные. А как еще можно получить признание, если не от тех, с кем общаешься? И хотя эти люди не нуждаются в контактах с окружающими, они жаждут внимания и хотят заслужить признание: их положение напоминает положение капризного ребенка по отношению к своим родителям.
|
|
|
Альтернативное толкование этого парадокса состоит в том, что у подобных индивидуумов отсутствует потребность в общении с людьми в целом, а имеется потребность только в том признании, которое окружающие могут проявить по отношению к ним. Люди воспринимаются просто как зеркала, отражающие только те качества, которым рассматриваемый тип индивидуумов придает значение. В крайнем своем проявлении это настоящий нарциссизм, любование самим собой. Такие люди нуждаются в окружающих только в той мере, в какой они усиливают и поддерживают создаваемый ими имидж. Если же этого не происходит, возникает возможность двух вариантов развития событий. Индивидуум может начать просто игнорировать окружающих, и они теряют для него всякое значение, либо он может предпринять серьезную попытку завоевать их одобрение по крайней мере до того момента, когда станет окончательно ясно, что эта попытка обречена на провал; тогда у индивидуума возникает потребность сменить окружение, отсюда и потребность в факторе 4. Таким образом, недостаток признания усиливает потребность в новых социальных контактах.
|
|
|
На основе исследований и наблюдений мы сделали вывод, что людям кажется, что они не получают достаточного признания. Они могут страдать от одиночества, даже чувствовать себя покинутыми, заброшенными. В худшем случае они погружаются в полное безразличие. С точки зрения этой глубинной потребности другие люди воспринимаются как неподходящее окружение.
Какой урок можно извлечь из этого феномена? А он состоит в том, что более щедрое признание заслуг работника на всех уровнях может сформировать у него более позитивное отношение к окружающим людям и поможет создать более преданное отношение к организации. Признание — это то, что дается легко, но роль его в мотивации неоценима. Выражение растущего признания часто обладает эффектом мультипликатора: человек купается в его лучах и передает это тепло другим. Мы — менеджеры и руководители — должны рассматриваться как главный источник признавать, должны взять себе за правило признавать заслуги своих подчиненных. Иначе это возьмет на себя кто-то другой, и работа с точки зрения мотивации потеряет для индивидуума свою ценность.
Следует заметить, что люди с высокой потребностью в признании могут испытывать трудности в ситуациях, когда должны предпринимать непопулярные действия, делающие их менее привлекательными для окружающих. Они более склонны прислушиваться к преобладающим мнениям коллектива, что делает их хорошими командными игроками. Они могут попытаться избежать конфликтной ситуации и проявляют тенденцию плыть по течению. В этих трудных ситуациях мы можем помочь им, обнародуя проблему, чтобы она могла быть решена как можно более объективно. Подразумевается, что команда должна откладывать принятие окончательного решения до того, пока не будут рассмотрены все возможные варианты и пока по возможности не будет достигнут консенсус. Иными словами, мотивация может укрепить взаимоотношения в команде и нацелить команду на выполнение задач бизнеса. Аналогичные рассуждения применимы при рассмотрении индивидуумов с высокой потребностью в факторах 5 и 6. В такой ситуации следует быть особенно осторожными при наращивании существующих взаимоотношений. Разрушить их означает демотивировать персонал.
Те, у кого чрезвычайно низка потребность в признании, а также и в социальных контактах, могут быть одиночками. В чрезвычайных обстоятельствах они могут огорчать своих коллег полным нежеланием присоединиться к ним. Они также могут быть ненадежны и способны даже унизить своих сослуживцев. Наилучший вариант мотивации подобных индивидуумов, а также сохранения мотивированности их коллег — позволить им работать в одиночку и свести к минимуму их контакты с другими работниками. Это особенно правильно, если их мотивационный профиль включает в себя также слабые навыки социальных контактов.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 161; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!