Фактор 5, фактор 8 (власть и влиятельность)
Те, у кого одинаково высоки потребности в факторах 5 и 8, представляют значительный интерес. Их стремление и потребность заключаются в установлении прочных взаимоотношений и в оказании влияния. Для тех, кто призван мотивировать их, вопрос состоит в том, на кого они стремятся оказывать влияние. Ситуация упрощается, если объекты долгосрочных взаимоотношений с готовностью воспринимают влияние или если это подчиненные. В этом случае объект может попытаться выстроить зависимые взаимоотношения. Есть и альтернативный вариант, когда этот объект предпримет такую попытку, но если он не обладает экстраординарными руководящими способностями, взаимоотношения, им выстроенные, могут быть непростыми.
Если объектом долгосрочных взаимоотношений являются те, над кем субъект осуществляет власть, это может стать серьезной проблемой, если власть осуществляется неприемлемым для подчиненных образом. В этом случае требуются существенные мотивационные усилия. Как экстраординарное событие может иметь место отказ от выполнения властных функций. Например, известен случай, когда менеджер отказался увольнять своих работников, как того требовала администрация, и сам подал в отставку. В подобном случае мотивация может и не потребоваться, но нередко мотивация сопряжена с попыткой помочь людям преодолеть внутреннее сопротивление, связанное с необходимостью сделать то, что требуется, а также поддержать их впоследствии. Даже если с организационной точки зрения поставленная задача успешно выполнена, следует оказать руководителю моральную помощь, чтобы он не разочаровался в своих обязанностях.
|
|
|
Если потребность во влиятельности не направлена непосредственно на тех, с кем человек поддерживает долгосрочные взаимоотношения, эти соображения можно не учитывать. Взаимоотношения в таком случае не являются зависимыми, и осуществление власти и оказание влияния не являются их определяющей характеристикой; они реализуются вне этих взаимоотношений.
Существуют ли какие-либо особые соображения для мотивации в рамках зависимых взаимоотношений? Долгосрочные взаимоотношения могут удовлетворять тех, кто создает зависимость, но быть совершенно неприемлемыми для тех, кто ставится в зависимость. Там, где имеет место подобная ситуация, следует отдавать себе отчет в том, что происходит, и путем организации тренинга и консультаций по делегированию полномочий попытаться переломить ситуацию. Если мы хотим видеть организацию здоровой и жизнеспособной, мы стараемся наделять ее персонал полномочиями. Долгосрочные взаимоотношения становятся рамками, в которых власть используется для передачи полномочий. Организация проводит тренинг и поощряет работников принимать решения в рамках своих возрастающих возможностей. У такой организации имеются четко определенные целевые результаты, и персонал понимает, что от него требуется. Основой взаимоотношений становится взаимное уважение, их можно определить как добровольное объединение людей. Тех, кому нравится выстраивать взаимоотношения зависимости, следует консультировать и убеждать в преимуществах наделения полномочиями.
|
|
|
Обладатели высокой потребности в факторе 5 и низкой потребности в факторе 8 не должны представлять никаких проблем. Взаимоотношения для них ничем не отягощены. Мотивация должна осуществляться за счет других мотивационных факторов, например за счет стремления к достижениям.
Фактор 5, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Те, кто сочетает в себе высокую потребность в длительных прочных взаимоотношениях со стремлением к разнообразию, должны учитывать, что разнообразие и перемены касаются только задач, выполняемых ими, но никак не окружающих их людей, иначе не избежать серьезнейших проблем! Исследование показало, что лишь незначительному числу людей присуще подобное сочетание факторов, так что можно не бояться потенциального напряжения. Для любителей перемен и разнообразия смена окружения может быть вполне допустимой, но, вероятно, существует группа ключевых лиц, с которыми они могли бы поддерживать постоянные взаимоотношения.
|
|
|
Если взаимоотношения, складывающиеся в рамках трудовой деятельности, благоприятны для выполнения работы, следовало бы, насколько возможно, стараться их упрочить. Конечно, это не означает, что их нельзя направить на работу совместно с теми, с кем у них нет подобных прочных взаимоотношений. То, что мы имеем в виду, означает, что мы можем помочь им упрочить контакты с теми, кто является для них ключевыми лицами. Добившись этого, можно управлять ими, как и всеми теми, кто испытывает сильное стремление к переменам и разнообразию.
С точки зрения мотивации существует единственная форма, в которой можно удовлетворить эту потребность, — это матричная форма организации. В рамках такой организации у работника имеются два руководителя. Один несет ответственность за развитие его карьеры, его аттестацию и оплату труда, он имеет с работником настолько тесные взаимоотношения, насколько это допустимо в современной организации. Другой же руководитель является сменным, он ответствен за текущий выполняемый проект и направляет действия подчиненных в период осуществления проекта. Сотрудники матричной организации характеризуются стабильным показателем фактора 5 со своим постоянным руководителем и варьированием значения фактора 9 с текущим руководителем проекта. Подобную же функцию осуществляет такая компания, как Manpower, имеющая своих сотрудников в штате как постоянный персонал, но предоставляющая их услуги широкому кругу сторонних организаций.
|
|
|
Люди, у которых высокая потребность во взаимоотношениях сочетается с низкой потребностью в переменах и новизне, не должны представлять сложности с точки зрения мотивации. В сущности две эти движущие силы должны представлять собой гармоничный тандем. Их следует мотивировать путем использования других побудительных мотивов, но при этом сохранять им возможность ключевых контактов.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 122; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!