Тема: «Как завоевать рынок при помощи консенсуса?»
Цель работы:
1.1 Развивать управленческое мышление
1.2 Ознакомиться со стилем управления на основе консенсуса.
Пояснение к работе
2.1 Краткие теоретические сведения Консенсус - согласие, единодушие.
Задание.
Принимая во внимание доходы компании "Компак Компьютерз" в первые годы, его деловой стиль можно было признать безупречным. В 1983 г. компания заработала 111 млн. дол., став таким образом наиболее быстро растущей корпорацией за всю историю бизнеса.В1985г.,получив от продаж 503 млн. дол., она стала первой американской компанией, попавшей в список 500 журнала "Форчун" меньше чем за 4 года. Этот базирующихся в Хаустоне производитель компьютеров имел столь же блистательный успех за границей, подняв в 1989 г. уровень продаж по всему миру до трехмиллиардной отметки. За этими цифрами крылась политика "управлений при помощи консенсуса», разработанная исполнительным директором Родом Кэньоном и еще двумя бывшими служащими фирмы "Тексас Инструменте" (когда все трое покинули "Тексас Инструменте", чтобы в 1982 г. основать "Компак"). Кэньон хотел работать в таком месте, которое непрерывно ставило бы перед ним новые задачи; его меньше волновало то, сколько денег он заработает, чем - то, насколько ему нравится его работа, и он думал, что другие должны ощущать то же самое. Командный стиль управления, принятый в "Компак", был основан на дисциплине, равновесии, постоянстве и консенсусе и поддерживался здоровым уважением к работникам. Кэньон говорит, что в основе его философии лежало стремление "создатъ такую среду, в которой у людей сохранился бы энтузиазм, и их не раздражала бы бюрократическая волокита и ненужные обязанности", например заполнение бесконечных форм и отчетов, и чтобы они не тратили свою творческую энергию на борьбу между совой. В первый же год неожиданно быстрого роста Кэньон и его высшие менеджеры делали все, что могли, для того, чтобы предотвратить возникновение корпоративной бюрократии и сохранить атмосферу небольшой компании. Они созывали общие собрания, на которых собирались вместе все сотрудники компании, чтобы обсудить ее успехи, проблемы и возможности. Наиболее важно, что Кэньон н его компаньоны разработали то, что они называли "процессом".
|
|
|
Каждое решение, касающееся корпорации, обсуждалось на нескольких совещаниях руководящего персонала, которые образовывали стратегическую команду по разработке каждого продукта. Группа без устали добывала информацию, необходимую для принятия правильных решений, изучала данные о последних достижениях в области технологии, маркетинговых исследованиях в конкуренции. По двое администраторов обсуждали каждую проблему во всем ее противоречии, чтобы извлечь как можно больше информации, и никто не мог повлиять на принятие решения только благодаря своему положению в компании - даже сам Кэньон. Каждого члена команды побуждали высказываться, спорить, участвовать в обсуждении, задавать вопросы и постепенно (возможно, после многих совещаний в течение нескольких месяцев) собрать достаточно информации, чтобы группа могла достичь консенсуса. Этот способ работает, говорит Кэньон, потому что дает время достичь "правильного решение", отбросив привычные традиции отрасли (особенно те привычные представления, в соответствии с которыми что - то сделать невозможно). После того как решение принято, все поддерживают его, как и полагается в истинной команде. Медленно движущийся процесс может показаться противоречащим репутации "Компак", способной завоевать рывок своими новинками. (Когда компания ввела свой настольный персональный компьютер с 386-м процессором, "Компак" стал первым в истории конкурентом, рискнувшим сразиться с "Ай-Би-Эм".) Но, по мнению Кэньона, методологический подход "Компак" приносит более успешные результаты, чем "спешка, приводящая к ошибкам, которые уже замедляют ваше движение или из-за которых вы постоянно сходите с рельсов". Компания всегда предпочитала долгосрочное планирование. Отвергая такую краткосрочную тактику, как смена поставщиков или дилеров, "Компак" скорее определяла направления, чем конкретные цели. Как указывает Кэньон, если бы компания поставила достичь определенного уровня продаж в тот первый год, они вероятно остановились бы в третьей квартале на 50 млн. дол. Никакой аналитик не мог помыслить о тех феноменальных результат, которых "Компак" в действительности достигла, и с тех пор компания подавляла в себе желание ставить себе конкретные цели и стремиться к ним. Но резко отличающаяся от прочих корпоративная философия " Компак" сейчас подвергался испытанию. Ее конкуренты на рынке персональных компьютеров начали подражать стилю "Компак", и уровень ее продаж внутри страны и за границей резко снизился. В 1991 г. Доля компании на рынке снизилась с 20 до 16 %, и в третьем квартале "Компак" объявила о первых квартальных потерях в 70,3 млн.дол. Кэньон был вынужден временно уволить 12% служащих фирмы, и на рынке персональных компьютеров разразилась ценовая война.
|
|
|
|
|
|
Кэньон хотел переждать кризис, сохраняя репутацию "Компак" как лидера компьютерной индустрии, который может устанавливать более высокие цены благодаря преимуществам продукции. Но совет директоров потребовал от него, чтобы он снизил издержки и цены еще сильнее. Когда же Кэньон отказался делить обязанности с руководителем европейского отделения, совет директоров проголосовал против него. Никто пока не знает, сможет ли управление по принципу консенсуса, принятое в "Комаак", выжить в меняющейся деловой обстановке.
|
|
|
Вопросы:
1 Каковы сильные стороны управления на основе консенсуса?
2 Как вы считаете, связан ли финансовый успех "Компак" с ее стилем управления? Объясните ваш ответ.
3 Предположим, что вы в данное время работаете в "Компак" и чувствуете, что у вас есть хорошая идея по созданию нового изделия. С учетом принятого "процесса1" как бы вы представили свое предложение?
Содержание отчета.
1.Название работы
2.Цель работы
3.Ответы на вопросы ситуации
4.Контрольные вопросы.
4.1 Какие уровни управления существуют?
4.2 Кто может представлять эти уровни. Каковы их функции?
4.3 Что такое субъект и объект управления?
Практическая работа №4
Тема: «Три спорных решения».
Цель работы:
1.1 Получить навыки анализировать принятые решения
1.2 Развивать управленческое мышление.
Пояснение к работе.
2.1 Краткие теоретические сведения -решения, принимаемые в условиях определенности - когда точно известен результат решения -решения, принимаемые в условиях риска - когда результат известен, но с некоторой долей вероятности его можно предсказать -решения, принимаемые в условиях неопределенности - когда неизвестен результат и его нельзя предсказать.
Задание.
Еженедельник "Индастри Уик" назвал решение фирмы "Интернэшнл Ректифайер Корпорешн" из Эль-Сегундо, Калифорния начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа "быть или не быть". Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, то производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшается в несколько раз, выход годных изделий возрастает, производительность на одно рабочее место вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения - огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности. Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать в 1987 г. Компания с капиталом 145 млн.долл. Довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63%, на 10% сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, "поставившей на кон" половину своих доходов и сумму, превышающую её нетто-капитал - это огромный риск даже в самые хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным. Умно или неумно поступила фирма "Интернэшнл Ректифайер"? Фирма "Ю Эс Экс КорпореЙшен" в 1986 г. Приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в чёрной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы.
В середине 1986 г. Фирма была вынуждена решать - допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущей к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу "факты, цифры и реальность конкуренции" провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убытки составляли 100 млн.долл. в месяц. Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Экс"? Фирма "Ю Эс Спринт Корпорешн"-совместное предприятие фирм "Джи Ти И" и "Юнайтед Телеком"-рискнула двумя млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм "Америкой Телеграф энд телефон" и "Эм Си Ай". Волоконно-оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использовании лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается. К концу 1986 г. Фирма "Спринт" располагала 15 тыс. миль волоконно оптического кабеля в земле и планировала положить ещё 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передачи данных между далеко разнесёнными точками на 8% в год, пропускная способность с 1984 г. учетверилась. Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Спринт Корпорешн"?
Вопросы:
1. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений?
2. В соответствии с терминологией принималось ли фирмой "Интернейшенл Ректифайер" решение в условиях риска или неопределённости? А решения фирм "Ю Эс Экс" и "Ю Эс Спринт Корморешн"?
3. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все три решения.
Содержание отчета.
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации
4.Контрольные вопросы:
4.1 Какие организационные решения бывают?
4.2 Чем отличается рациональное решение от организационного?
4.3 Какие факторы влияют на процесс принятия решений у Вас? Почему?
Практическая работа № 5.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 548; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!