Зажигание свечей и срезание углов
В традиционном наборе свечей для Хануки их 44, что в точности соответствует талмудическим предписаниям. Ханука длится 8 вечеров подряд, и отмечающие ее иудеи ежевечерне следуют ритуалу зажжения свечей в специальном светильнике – меноре. В первый вечер зажигается 1 свеча, во второй – 2, и так далее. Однако по ритуалу положено зажигать свечу от другой, вспомогательной, и поэтому в первый вечер используется 2 свечки, во второй – 3, а к восьмому число доходит до 9, из чего следует формула:
2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 = 44
Поскольку в наборе 44 свечи, к концу праздника коробка должна опустеть. Тем не менее в еврейских семьях всего мира по окончании Хануки в коробке остается несколько свечей.
Ну не чудеса ли? Что это за таинство света?
Ответ на этот вопрос пытается дать Дайен Мехта – романистка и поэтесса из Нью-Йорка. Ее мать – бруклинская еврейка, а отец – индийский джайнист. Детство Дайен провела в Нью-Джерси, где праздновала Хануку, радостно зажигая свечи и «получая подарки типа носков». Когда у нее родился сын, ему тоже понравилось зажигать свечи. Но со временем, на фоне смены работы, развода и прочих жизненных перипетий, Дайен перестала столь скрупулезно соблюдать ритуал. «Сначала я с нетерпением жду этого момента, но через пару дней успокаиваюсь», – сказала она мне. (Если сын в этот момент находится не с ней, а со своим папой, то она вообще не зажигает свечи.) Но иногда, ближе к концу праздника, Дайен, по ее словам, вдруг вспоминает, что Ханука еще не закончилась: «И тогда я снова зажигаю свечи. Говорю сыну, что сегодня последний вечер, и непременно надо это сделать».
|
|
|
Начало и конец Хануки Мехта обычно встречает с энтузиазмом, который тем не менее ослабевает в середине праздника. Ясно, что если она пропускает третий, четвертый, пятый, шестой и седьмой вечера, то по окончании Хануки в коробке остаются свечи. И нечто подобное происходит далеко не только с нею одной.
Маферима Туре-Тиллери и Эйлет Фишбах – социологи, занимающиеся проблематикой упорства людей в достижении цели и требовательности к себе. Несколько лет назад они сообразили, что празднование Хануки – идеальная возможность для изучения этих явлений в реальных условиях. Туре-Тиллери и Фишбах отслеживали поведение более 200 евреев, отмечавших праздник, в части зажигания свечей. Данные, собранные за 8 дней, выглядели так.
В первый вечер свечи зажгли 76 % участников опыта.
Во второй вечер эта доля снизилась до 55 %.
Далее свечи зажигали менее половины участников эксперимента, и лишь в последний вечер их доля вновь превысила 50 %.
Исследователи пришли к выводу, что «соблюдение правил на протяжении Хануки характеризуется U-образной кривой»{205}.
|
|
|
Правда, у такого спада могло быть и очень простое объяснение. Вполне возможно, что менее религиозные участники опыта сознательно не соблюдали ритуал в середине праздников. Туре-Тиллери и Фишбах проверили эту возможность. Оказалось, что поведение наиболее религиозных участников эксперимента характеризуется еще более выраженной U-образной кривой. В первый и восьмой вечер вероятность того, что они зажгут свечи, была значительно выше, чем у остальных. Но в середине Хануки «их поведение практически не отличалось от поведения менее религиозных участников»{206}.
Ученые предположили, что происходящее является своего рода «сигнализацией». Каждому хочется, чтобы окружающие думали о нем хорошо. И, зажигая свечи Хануки, тем более в присутствии других, некоторые люди сигнализируют таким образом о своем религиозном благочестии. Однако празднующие Хануку считали, что самыми главными и наиболее важными для поддержания имиджа являются сигналы, поданные в начале и в конце. То, что происходило в середине, было не столь значимо. И оказалось, что они правы. Когда в своем следующем опыте Туре-Тиллери и Фишбах предложили оценить религиозность трех вымышленных персонажей на основе соблюдения ими ритуала зажжения свечей, «респонденты сочли, что те, кто не зажигает менору в первый и последний вечер, менее религиозны, чем те, кто не соблюдает ритуал в пятый вечер».
|
|
|
В середине мы становимся менее требовательными к себе, возможно потому, что окружающие не так строго оценивают наше поведение. В срединных точках мы, по не вполне ясным причинам, склонны халтурить, и в этом смысле показателен последний из серии опытов Туре-Тиллери и Фишбах. Участникам эксперимента сказали, что будет проверяться их владение навыками, приобретенными в детстве, но не слишком часто используемыми во взрослом возрасте, и выдали каждому по 5 карточек с фигурками. Фигурки были одинаковыми, но на разных карточках они изображались под разными углами. Испытуемых попросили предельно аккуратно вырезать изображения ножницами. После этого фигурки показали сотрудникам лаборатории, попросив оценить по десятибалльной шкале, насколько точно они вырезаны.
И какими же оказались результаты? В самом начале люди работали тщательно, но в середине начинали халтурить. «Исследуя качество работы, мы установили, что участники эксперимента были более склонны в буквальном смысле слова срезать углы в середине, чем в начале и конце процесса».
|
|
|
В середине человеком словно бы овладевает нечто, причем, похоже, происходит это по воле высших сил, а не его собственной. В форме U-образной кривой выражен закон природы, существующий наряду с тем, который иллюстрирует кривая нормального распределения. Отменить его нельзя. Но уменьшить наносимый им ущерб можно, ведь получается же у нас сглаживать последствия других природных явлений: бурь, гравитации или тяги человека к потреблению калорийной пищи. Первым шагом на пути к этому является простое осознание закономерности. Если упадок духа в середине жизни неизбежен, то знание об этом, а равно и понимание того, что это не навсегда, поможет перенести его не так тяжело. Осознавая, что в середине какого-то дела наша требовательность к себе падает, мы можем предупредить нежелательные последствия. Даже не будучи в силах противостоять силам природы, можно быть готовым к их проявлениям.
Но есть и другой вариант. Можно дать им отпор, взяв на вооружение кое-что из биологии.
Эффект «Опаньки!»
Лучшие из ученых часто начинают с малого, а в итоге приходят к масштабным выводам. Так получилось у Найлза Элдриджа и Стивена Джея Гулда. В начале 1970-х гг. оба были начинающими палеонтологами. Элдридж изучал вид трилобитов, живших более 300 млн лет назад, а Гулд сосредоточился на двух разновидностях наземных улиток с Карибских островов. Но после начала совместной работы в 1972 г. не слишком-то значительные объекты их исследований привели Элдриджа и Гулда к прорыву исполинского масштаба.
В то время большинство биологов придерживалось теории так называемого «филетического градуализма», предполагающей медленную и постепенную эволюцию видов. Считалось, что эволюция идет на протяжении миллионов лет, в ходе которых Мать-Природа размеренно трудится на пару с Отцом-Временем. Однако Элдридж и Гулд усмотрели в палеонтологической летописи изучаемых ими антропоидов и моллюсков нечто иное. Иногда темпы эволюции видов было столь же медлительными, как и сами улитки. Но случались моменты, подобные настоящим взрывам. Долгий застой в развитии видов сменялся внезапными лавинообразными переменами. После них следовал очередной долгий период устойчивого состояния вновь преобразившихся существ, а за ним – очередной резкий всплеск трансформаций. Элдридж и Гулд назвали свою концепцию теорией прерывистого равновесия{207}. То есть путь эволюции не представлял собой плавный подъем. В действительности траектория была не настолько линейной: периоды унылой стабильности прерывались неожиданными взрывными изменениями. Примером такого «прерывистого равновесия» служила и сама теория Элдриджа – Гулда – гигантский концептуальный прорыв, нарушивший дремотный покой эволюционной биологии, чтобы направить эту науку по другому пути.
Десятилетие спустя исследовательница по имени Конни Герсик приступила к изучению поведения других организмов (человеческих) в их естественной среде обитания (на совещаниях). Она наблюдала небольшие коллективы сотрудников, работавших над отдельными задачами: проектную группу банка, разрабатывавшую новый тип счета, администрацию больницы, планирующую однодневный оздоровительный курс, и попечительский совет, намечающий создание нового научного учреждения в области информатики. Наблюдение осуществлялось с самой первой встречи и вплоть до момента завершения работы. Философия менеджмента предполагала, что работа в команде плавно продвигается от этапа к этапу, а Герсик рассчитывала, что, засняв все происходящее на видеокамеру и расшифровав каждое сказанное слово, она сможет составить более четкое представление об этом последовательном процессе.
Вместо этого она столкнулась с непоследовательностью. Вопреки общепринятому представлению, работа в командах не продвигалась размеренными шагами от одного этапа к другому. Свои задачи члены этих команд решали самыми разнообразными и специфическими способами. Деятельность больничной администрации сильно отличалась от того, как работала проектная группа банка, подходы которой, в свою очередь, разнились с подходами попечителей информатизации. Однако, как отметила Герсик, на фоне различий во всем остальном, единым для всех был «временной паттерн процессов формирования, существования и изменений групп»{208}.
Сначала каждая из групп проходила через продолжительную фазу инертности. Члены команд знакомились друг с другом поближе, но не более того. Они не продвигались дальше обсуждения различных идей. Время шло. А затем, через несколько дней, случался внезапный переход в новое состояние. Как установила Герсик: «Происходил мощный всплеск изменений, в ходе которого команды отметали старые стереотипы, возобновляли связи с внешними руководителями, приобретали новое видение задач и быстрыми темпами продвигались в их решении». После первоначальной инертности они входили в фазу сплоченной и увлеченной совместной работы по реализации плана проекта и семимильными шагами продвигались к его завершению в установленный срок. Однако еще более интересным было то, когда происходил такой всплеск. Вне зависимости от отпущенного каждой из групп срока «переход в новое состояние отмечался в одно и то же время – точно посредине между первой встречей и установленным дедлайном».
Качественный рывок в работе банкиров над созданием нового типа счета произошел на 17-й день общего срока в 34 дня. Администрация больницы вышла на новое, более конструктивное направление на 6-й неделе из предусмотренных 12. Во всех командах ситуация развивалась по единому сценарию. «Едва только каждая из групп приближалась к срединной точке между началом своей работы и плановым сроком ее окончания, как обязательно происходили огромные перемены», – пишет Герсик. Группы не следовали к своим целям в постоянном размеренном темпе. Напротив, всплеску активности, всегда происходившему в «срединной временной точке» проекта, предшествовал период почти полной бездеятельности{209}.
Получив неожиданные для себя результаты, к тому же противоречащие общепринятому мнению, исследовательница попыталась найти им объяснение: «Я решила интерпретировать полученные данные в парадигме относительно новой естественно-исторической концепции прерывистого равновесия, до настоящего времени не использовавшейся при исследованиях групп». Подобно эволюции трилобитов и улиток, совместная работа группы человеческих существ не продвигалась постепенно. Она испытывала продолжительные периоды инертности, которые сменялись резкими всплесками активности. Но в случае людей, чьи временные горизонты измерялись месяцами работы, а не миллионами лет эволюции, у равновесия всегда была одна и та же точка прерывания – середина.
Так, Герсик исследовала группу студентов бизнес-школы, получившую 11 дней на изучение кейса и подготовку пояснительной записки к нему. Вначале члены группы спорили друг с другом по мелочам и отказывались прислушиваться к советам со стороны. Но на 6-й день в обсуждениях возникла тема сроков. «У нас остается очень мало времени», – предупредил один из студентов. Вскоре после этого замечания участники команды отказались от бесперспективного изначального подхода и выработали новую стратегию, которой и придерживались до самого конца. Как и в других случаях, достигнув середины пути, члены этой группы, как писала Герсик, прониклись «обновленным ощущением срочности».
Назовем это эффектом «Опаньки!».
Достигнув середины, люди в одних случаях притормаживают, а в других – резко ускоряются. Психологический сигнал тревоги предупреждает, что половина времени бездарно растрачена. Доза здорового стресса возрождает мотивацию и заставляет пересмотреть стратегию: «Опаньки, а времени-то уже в обрез!»
Дальнейшие исследования Герсик подтвердили влияние эффекта «Опаньки!». В одном из своих опытов она собрала 8 команд студентов МВА и поставила им задачу за 1 час создать рекламный радиоролик на основе 15–20 минут ознакомления с техзаданием. Как и раньше, она вела видеозапись и делала расшифровку разговоров в процессе взаимодействия участников команд. В каждой группе «опаньки»-фраза («Ну ладно, уже половина времени прошла, надо пошевеливаться, а то не успеем!») звучала в период между 28-й и 31-й минутами часа, отпущенного на выполнение задачи. А в 6 из 8 групп «наиболее значительный прогресс» был достигнут во время «всплеска сконцентрированных усилий в срединной точке»{210}.
Та же динамика, как выявила Герсик, характерна и для более продолжительных периодов времени. В другом исследовании она в течение года наблюдала за венчурным стартапом, который условно обозначила как М-Tech. В отличие от небольших проектных групп, у целой компании обычно нет строго ограниченного периода деятельности или жестких сроков решения задач. Тем не менее Герсик обнаружила у М-Tech «многие из присущих проектным командам временных особенностей чередования периодов покоя и бурной деятельности, но на более сложном и осознанном уровне». Так, генеральный директор М-Tech назначил все основные планово-итоговые совещания на июль, то есть на середину календарного года, и использовал полученную информацию для корректировки стратегии компании на вторую половину временного периода.
«Эти преобразования середины года, подобно переходам от одного состояния к другому в небольших коллективах, в значительной степени повлияли на историю М-Tech. Разрывы во временных рядах текущей тактики и стратегии дали руководству возможность произвести переоценку и внести в стратегию развития компании необходимые изменения», – отмечает исследовательница{211}.
Таким образом, срединные точки могут оказывать двойственный эффект. В одних случаях они разрушают нашу мотивацию, в других – активизируют ее. Иногда они заставляют нас, выдавив из себя: «Ну, нет», отступить; а иногда побуждают воскликнуть: «Опаньки!» – и рвануться вперед. В одних условиях они приводят к спаду, в других же, напротив, зажигают энтузиазмом.
Считайте срединные точки своего рода психологическим будильником. Они эффективны только тогда, когда звонок включен, мы слышим его противное треньканье и не нажимаем на клавишу, чтобы выключить. И, подобно трезвону будильника, сигнал к побудке действует лучше всего, когда он раздается с небольшим опозданием.
Шоу в перерыве
Осенью 1981 г. девятнадцатилетний уроженец ямайского Кингстона прибыл из Кембриджа, штат Массачусетс, в кампус Джорджтаунского университета в Вашингтоне. Патрик Юинг сильно выделялся на фоне всех остальных абитуриентов. Он был высокого роста. Гигантского, сногсшибательного, монументально высокого роста. При этом молодой человек двигался с невероятной легкостью и набирал скорость по-спринтерски моментально.
Приезд Юинга в Джорджтаун помог тренеру Джону Томпсону превратить баскетбольную команду учебного заведения в спортивную величину национального масштаба. И с его выходом на площадку игра преображалась. В New York Times Юинга назвали «подвижным гигантом». В другой газете – «центровым на все времена». «Семифутовый ребенок-исполин, способный заглотить живьем нападающих противника, словно Пакман в человеческом обличье!» – восторгались в Sports Illustrated{212}. Юинг моментально сделал оборону команды Джорджтауна одной из сильнейших в стране. Как только он начал выступать за «Джорджтаун Хойас», они уже в первом сезоне победили в 30 матчах, поставив университетский рекорд. Впервые за 39 лет своего существования команда сначала вышла в четвертьфинал, а затем выиграла полуфинал и оказалась в финале чемпионата Национальной ассоциации студенческого спорта (НАСС)[11].
В финальном матче того чемпионата 1982 г. Джорджтаун играл с командой «Тар Хилз» из Университета Северной Каролины, лидером которой был один из лучших молодых американских форвардов Джеймс Уорти, а тренером – Дин Смит, специалист компетентный и весьма уважаемый, но при этом невезучий. Он тренировал «Тар Хилз» уже 21 год, 6 раз выводил их в четвертьфинал и трижды – в финал чемпионата страны. Но, к полному разочарованию болельщиков своего помешанного на баскетболе штата, команда ни разу не возвращалась домой победительницей национального первенства. На турнирных играх болельщики команд-противников глушили указания Смита криками: «Лажай, Дин, лажай!».
Вечером в последний понедельник марта «Тар Хилз» Смита и «Джорджтаун Хойас» Томпсона сошлись в противоборстве на площадке спорткомплекса Louisiana Superdome в присутствии 61 000 зрителей, «самой большой аудитории, которую когда-либо собирал баскетбольный матч в Западном полушарии»{213}. С самого начала игры Юинг заставил соперников трепетать перед собой, хотя действовал не всегда продуктивно. Свои первые четыре очка Северная Каролина получила в результате штрафных бросков, назначенных за неправильные заслоны Юинга. (Он отбивал мячи, летевшие в корзину, на что в принципе может быть способен только человек определенных габаритов.) За первые 8 минут игры Северной Каролине не удалось забить ни одного мяча{214}. Юинг блистал в обороне и забросил 23 мяча сам. Но Северная Каролина не отставала. За 40 секунд до конца первого тайма Юинг совершил молниеносный прорыв через площадку и впечатал мяч в корзину с такой силой, что, казалось, не выдержат доски настила. На перерыв команды ушли при счете 31:30 в пользу Джорджтауна, что было хорошей приметой. Из 43 финальных игр прошлых сезонов чемпионата НАСС в 34 (то есть в 80 % случаев) побеждали команды, выигравшие первый тайм. В турнирных играх сезона Джорджтаун выиграл 26 из 27 матчей, в которых вел в счете перед перерывом.
В спорте перерыв между таймами и периодами представляет собой еще одну разновидность срединной точки – специфическое время, когда действие останавливается, а команды могут пересмотреть план игры и перенастроиться. Но от срединных точек жизни или даже проекта перерыв в спортивном поединке отличает один важный аспект: во время него отстающая команда сталкивается с суровой математикой действительности. У соперника очков больше. Следовательно, просто не уступать ему означает верное поражение. Теперь проигрывающие должны не просто наверстать отставание по очкам, а опередить соперника. Во всех видах спорта больше шансов на победу имеет та команда, за которой осталась первая половина игры. С пределами личной мотивации это не связано практически никак, но тут вступает в действие бездушная теория вероятностей.
Однако в этом присутствует некое исключение – одно специфическое обстоятельство, при котором мотивация оказывается сильнее математики.
Иона Берджер из Пенсильванского университета и Девин Поуп из Чикагского университета проанализировали 18 000 матчей Национальной баскетбольной ассоциации за пятнадцатилетний период, уделяя особое внимание результатам первого тайма. Нет ничего удивительного в том, что команды, выигравшие его, побеждали чаще, чем те, кто его проиграл. Например, преимущество в 6 очков накануне перерыва дает команде примерно 80 %-ную вероятность победы в матче. Однако Берджер и Поуп обнаружили исключение из этого правила: у команды, проигрывавшей перед перерывом всего 1 очко, было больше шансов в конечном итоге стать победительницей. В домашних матчах команды, уступавшие перед перерывом соперникам одно очко, выигрывали в 58 % случаев. Такой вот, казалось бы, парадокс{215}.
Затем Берджер и Поуп изучили почти 46 000 матчей НАСС за 10-летний период и обнаружили тот же самый, хотя и несколько менее выраженный эффект. «Незначительное отставание [перед перерывом] существенно увеличивает шансы команды на победу», – пишут они. Более детально изучив ход игр, исследователи выяснили, что вынужденные догонять соперников команды зарабатывали непропорционально большую часть очков сразу же после перерыва между двумя таймами. На второй тайм они выходили более сильными.
Статистические данные – это хорошо, но они не могут поведать нам ничего определенного о причинах подобного феномена. Поэтому Берджер и Поуп провели несколько несложных экспериментов, чтобы определить механизм явления. Участников разбили на пары и предложили им посостязаться друг с другом в скорости набора текста на клавиатуре компьютера, находясь в разных помещениях. Победителю в каждой паре соревнующихся был обещан денежный приз. Стандартное состязание состояло из двух коротких временных периодов с перерывом между ними. А в перерывах экспериментаторы подходили к участникам эксперимента и одним говорили, что те сильно уступают своему сопернику, другим – что уступают, но немного, третьим – что они идут вровень, а четвертым – что они немного впереди.
И каковы же последствия? Свои результаты существенно улучшили участники лишь одной из 4 групп, а именно те, кто узнали, что они слегка отстают. «Для того, чтобы люди прикладывали больше усилий, оказалось достаточно сказать им, что они немного позади», – делают вывод Берджер и Поуп{216}.
Во втором тайме финального матча 1982 г. Северная Каролина блистала скоростными атаками и цепкой обороной. В течение 4 минут «Тар Хилз» наверстали отставание и вышли вперед с преимуществом в 3 очка. Но Юинг и его команда отчаянно сопротивлялись, и до самого конца игра шла с переменным успехом. За 32 секунды до финального свистка Джорджтаун повел со счетом 62:61. Дин Смит взял для своей проигрывающей всего 1 очко команды тайм-аут. Затем Северная Каролина вбросила мяч, сделала 7 передач вблизи штрафной, после чего подала мяч на свою половину, откуда малоизвестный молодой защитник забросил его в корзину с расстояния 16 футов (4,8 м). «Тар Хилз» вышли вперед. В оставшиеся секунды «Хойас» дрогнули. А Северная Каролина превратила свое отставание на 1 очко накануне перерыва в победу в матче за чемпионский титул, выиграв с таким же перевесом.
Финальная игра чемпионата НАСС 1982 г. стала настоящей легендой. Дин Смит, Джон Томпсон и Джеймс Уорти удостоились высокой чести, получив персональные таблички в Зале баскетбольной славы им. Несмита. (Таких табличек всего лишь 350: в Зал славы попадают игроки, тренеры и другие деятели, внесшие большой вклад в развитие баскетбола.) А малоизвестного новичка, забросившего победный мяч, звали Майкл Джордан, и в дальнейшем его баскетбольная карьера, как известно, тоже сложилась довольно неплохо.
Но нас сейчас интересует психологический аспект срединных точек. Так вот, самое главное в этом отношении произошло в тот момент, когда Смит вызвал свою проигрывающую 1 очко команду на тайм-аут. Он сказал: «У нас все идет просто отлично. А вот им я бы не позавидовал. Мы делаем именно то, что хотим делать»{217}.
Середина чего-либо – и жизненный факт, и природная стихия, однако от этого ее последствия не становятся роковыми. Для того, чтобы превратить спад в искру, следует учитывать три фактора.
Первое: о срединных точках нужно помнить. Не позволяйте им оставаться незамеченными.
Второе: используйте их для пробуждения, а не как повод перевернуться на другой бок. Это должно быть встревоженное «опаньки!», а не покорное «ну, нет».
И третье: оказавшись на середине, представьте себе, что вы отстаете, но лишь ненамного. Это распалит вашу мотивацию и, быть может, поможет вам победить на чемпионате страны.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 181; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!