Теория равенства (справедливости) Адамса



 

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выдан­ных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Напри­мер, один работает на новом оборудовании, а другой — на ста­ром, у одного было одно качество заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутст­вовал доступ к информации, необходимой для выполнения ра­боты, и т.д.

 

2.3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

 

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории спра­ведливости. Суть ее в том, что введены соотношения между воз­награждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, лично­стные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь прояв­ляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соот­ветствии с затраченными усилиями и верит в то, что это возна­граждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправиль­ности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

 

Теория постановки целей Э. Лока

 

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуще­ствляет определенные действия. При этом предполагается, что поста­новка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и наме­рения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окруже­нии. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению кото­рых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуще­ствляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного ре­зультата и получает от этого удовлетворение.

 

Концепция партисипативного управления

 

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заин­тересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности органи­зации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его дея­тельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компе­тенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Эта концепция исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различ­ной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более ка­чественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в органи­зации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь ор­ганизации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Мотивация и стимулирование труда на практике

 

Для мотивации труда, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности администрации предприятия необходимо: определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Мотивирование труда включает и стимулирование, т. е. создание условий, при которых работник может удов­летворить свои потребности, достигнув заранее установ­ленных показателей. Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях пред­полагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников, и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Одним из основных материальных стимулов является заработная плата. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие.

Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Так, в древнем Китае врач получал зарплату только за те дни, когда император был здоров. Во-вторых, назначение заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Так, в древнем Египте врач получал оплату пропорционально длине волос, отросших у больного за время лечения. Примерно, эти идеи реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда.

С ростом благосостояния зарплата из средства удовлетворения основных физиологических потребностей превращается в средство удовлетворения потребностей более высокого порядка. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли и в собственности.

Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части - постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

Первоначально участие в собственности рассматривалось преимущественно с целью снижения напряженности на предприятии и было, в известной степени, продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем соучастие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на другие категории персонала, на те, которые не занимают ключевых позиций в организации. Наделение собственностью становится составляющий частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали: премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций. В известной степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения как лизинг и фрайчайзинг.

В организациях используются и нематериальные способы стимулирования – моральное поощрение. Они получили достаточное распространение по двум причинам. Во-первых, они, при этом, относительно дешевы и, во-вторых, они достаточно эффективны

К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков ("знаков почета", которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений, посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Важны также групповые достижения работников. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников - присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т.д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места.

Особо следует выделить стимулирование рабочим временем. Наиболее часто используется гибкий график, когда работник должен за неделю выработать 40 или 32-36 часов, а распределение часов по дням недели он определяет самостоятельно. Другой популярной в США моделью является система 4 х 10 - четыре дня в неделю по 10 часов.

Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в принятии решений. При этом участие в управлении рассматривается в качестве корпоративного метода стимулирования персонала.

В отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет) - широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы, включение в контракты, связанные с перемещениями оплаты переезда и "подъемные".

Многие фирмы и организации практикуют оплату найма жилья особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обычно частичная. Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата приобретения машины.

Важным инструментом создания корпоративной культуры и через нее - внутреннего стимулирования являются фирменные праздники - день фирмы, юбилеи, чествование лучших работников. Практикуется и оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности.

При небольших дополнительных затратах можно придать характер социального поощрения повышению квалификации. Практикуется и оплата литературы (для преподавателей она предусмотрена законом).

В США широко используется оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7-11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные - до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, именины, юбилеи и пр. - до пяти дней).

 

Таблица №2

 

Ряд практических рекомендаций для организации стимулирования работников на предприятии (В. В. Травин и В.А. Дятлов)

Практические реко­мендации по повыше­нию стимулов к труду   Содержание рекомендации
Учреждение приза «Здоровье» В учреждении в течении года ведется учёт заболеваемости ОРЗ и заболе­ваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутство­вали на работе из-за болезней, что даёт ощутимую выгоду учреждению
Введение системы сдвинутого графика работы Работники учреждения имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозмож­ностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает пробле­му «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени
Премирование време­нем Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению
Введение платы за любое рационализатор­ское предложение Принимаются все предложения и сразу выплачивается небольшое возна­граждение
Программа «Имидж учреждения» Специальная программа по повышению имиджа учреждения, достигаемая рекламой в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирмен­ные знаки, акции милосердия, спортивные команды
Проведение ежегодных конкурсов профессио­нального мастерства Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призёр полу­чает крупный приз и становится известным всему коллективу
Неформальное обще­ние в коллективе Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера
Использование систе­мы профессионального продвижения и ротации Вырабатывается специальная система повышения квалификации всего персонала предприятия. Создается специальная профессиограмма. поз­воляющая каждому работнику видеть свою перспективу

 

Заключение

 

1. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация.

2. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уде­ляют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведе­ние человека.

3. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая боль­шие или меньшие усилия

4. Необходимым и важнейшим условием эффективной работы со­трудника в организации является его мотивация. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него.

Мотивация реализуется через систему потребностей.

5. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное бо­гатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способно­сти, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанно­стям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно на­блюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, ка­кие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Литература

 

1. Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. проф. М.М. Максимцева, проф. М.А. Комарова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003.

2. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. - М.: Экономистъ, 2005.

3. Мазо Б. Зарплата и соцпакет. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007г. - N 2.

4. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2.

5. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. – 2007. - N 13-14.

 

Литература:

1. Ахметов К.Г., Сагиндыков Е.И., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А., Жумаев Ж.Ж. Основы менеджмента. – Актобе-Уральск: «А-Полиграфия», 2005

2. Грейсон Дж.К. Американский менеджмент на пороге ХХIвека: Научная/ Дж.К. Грейсон; Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 319 с

3. Макконелл К.Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика: В 2-х томах. Т.1 Пер. с англ. изд./ К.Р. Макконелл, Брю С.Л.. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 486 с

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль/9-е изд., международное, 2-е русское изд. - СПб.: Питер, 2000. - 896 с.: ил.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М: «Дело», 2000

 

 


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 32; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ