Документирование ИТ-процессов
Еще одна составляющая правильной организации управления ИТ - необходимость документирования ИТ-процессов и банковских технологий. Традиционно именно этот момент является менее развитым в российских организациях, что неминуемо приводит к резкому увеличению рисков, полной неразберихе и абсолютной непрозрачности ИТ-подразделения и автоматически ухудшает взаимоотношения с бизнес-сферой, затрудняет оценку деятельности, снижает качество обслуживания внутренних клиентов.
Для облегчения использования внутренних регламентирующих документов может быть рекомендовано применять утвержденную в рамках всей организации иерархию документов. В России пока нет устоявшихся подходов, а в международной практике часто используется иерархия внутренних документов по возрастанию степени их детализации: политика (Policy), процедура (Procedure), стандарт (Standard).
Основные примеры ИТ-документов, которые должны постоянно поддерживаться и вестись в организации:
* стратегия в области ИТ (IT Strategy);
* техническая политика (Technology Policy);
* информационная и технологическая архитектура (Information ArchiTecture);
* ИТ-бюджет (IT Budget);
* политика информационной безопасности (SecuriTy Policy);
* процедуры получения доступа к информационным ресурсам и стандарты информационной безопасности (SecuriTy Procedures and Standards);
* методология разработки программного обеспечения (System Development Life Cycle Methodology);
* соглашения о взаимодействии и обслуживании бизнес-подразделений (Service Level Agreement);
|
|
|
* порядок проведения тендеров по выбору ИТ-решений (Tender Execution Policy);
* протоколы ИТ-комитета (IT commlitee minutes);
* перечень регулярных операций и процессов (Batch Processes List);
* перечень проектов (Projects List);
* планы-графики работ по проектам и в целом по подразделению;
* программная документация (руководства пользователей, администраторов, технические спецификации);
* технические задания на разработку;
* журнал регистрации обращений пользователей;
* заявки на предоставления прав доступа, карты доступа;
* результаты приемки решений пользователями (Users Sign-off).
* должностные инструкции работников (Job Descriptions);
* перечень эксплуатируемого программного обеспечения и техники;
* описания банковских технологических процессов.
Совершенствование процессов
Последним ключевым подходом является необходимость постоянного совершенствования ИТ-процессов. Такое совершенствование включает два аспекта. Первый - оценка уровня зрелости, которая производится на основе сравнения с другими организациями и должна быть постоянной и неотъемлемой частью ИТ-менеджмента. В международной практике этот процесс называется Benchmarking. Второй - непосредственно оптимизация деятельности. Необходимо, чтобы работа по совершенствованию не приводила к развитию нескольких "любимых" участков деятельности в ущерб всем остальным, как часто бывает в российских банках. Поэтому очень важным становится использование какой-либо методологии управления ИТ, например СblТ, которая дает возможность оценить уровень развитости ИТ в конкретной организации, не прибегая к консалтинговой помощи и не надоедая коллегам из конкурирующих структур. И далее на основе оценки текущего состояния, начиная с менее развитых направлений, можно начинать работу по совершенствованию ИТ-процессов.
|
|
|
Рассмотрев основы построения ИТ-менеджмента в финансовых организациях в рамках первой части книги, далее мы остановимся подробнее на том моменте, который в данной главе назван первой задачей ИТ-менеджмента, - стремлении к достижению целей. Для ИТ-менеджера эту задачу поддерживает процесс стратегического планирования (или управления), который и является предметом следующей главы.
Стратегия ИТ
Стратегическое управление и планирование заключается в определении целей кредитной организации, превращении общих целей в конкретные направления работы, в анализе сильных и слабых сторон организации, составлении и контроле выполнения планов деятельности в различных ситуациях. Это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и регулирования. Цель стратегического планирования и управления - внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и банковских продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций. Таким образом, стратегия зависит от тех целей, которые банк ставит перед собой, и способствует их скорейшему осуществлению.
|
|
|
Задачи и внедрение
Для грамотного и последовательного осуществления процесса стратегического менеджмента необходимо четко сформулировать основные задачи этого процесса.
Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляются на все сразу, а сосредоточиваются на принципиальных для достижения поставленной цели позициях.
|
|
|
Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рынков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности, изменение принципиальных положений законодательства) и позволяет в случае их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоятельствами.
Таким образом, в задачи стратегического планирования входят как понимание цели деятельности того или иного банка, так и вариативность путей ее достижения. Однако решение этих двух принципиальных и очень актуальных задач осуществляется с помощью особых технологий и средств, которые предусматривает процесс внедрения стратегического планирования.
Процесс внедрения стратегического планирования целесообразно разделить на следующие шесть этапов.
1. Внедрение стратегического способа мышления в среду высших менеджеров банка.
На этом этапе необходимо обеспечить понимание каждым из высших руководителей необходимости и целей внедрения стратегического планирования, провести анализ мнений высшего руководства и владельцев о задачах и стратегических целях банка. На основе этих данных формулируется и фиксируется представление о роли и стратегии банка по основным направлениям деятельности.
2. Создание необходимых условий и системы оценки реализации стратегических целей и задач.
Внедрение стратегического подхода невозможно без ряда необходимых условий. К ним относятся:
- внедрение управления отдельными подразделениями как независимыми бизнес-единицами, деятельность которых регулируется и оценивается по рыночным принципам;
- введение финансового управления, позволяющего адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности стратегических бизнес-единиц;
- внедрение бюджетного планирования, являющегося средством контроля и обеспечения стратегического планирования.
Помимо выполнения перечисленных условий принципиальным является также создание и внедрение системы оценок деятельности банка, которая формируется с точки зрения соответствия локальным и глобальным стратегическим целям. Именно эта система и станет в будущем основой проведения самого процесса стратегического планирования и оценки его результатов.
3. Создание инфраструктуры стратегического менеджмента. Инфраструктура стратегического менеджмента предполагает наличие:
- руководителя высшего звена (желательно члена правления банка), ответственного за внедрение, контроль и оценку стратегического менеджмента;
- функционирующей системы ответственности работников и руководства различных подразделений;
- подразделения стратегического планирования (его численность зависит от размеров банка), в задачи которого должна входить регулярная работа по обеспечению стратегического планирования в банке (оформление и согласование стратегических планов, корректировка стратегий и целей, оценка и контроль выполнения планов, мониторинг и т.д.).
4. Формирование детального, многовариантного (в зависимости от внешней ситуации) стратегического плана и его составляющих - стратегических планов подразделений.
Осуществив все описанные выше действия по внедрению стратегического планирования, проводят так называемый SWOT-анализ, который необходим для:
- оценки возможного влияния внешней среды на положение организации в будущем;
- выявления сильных и слабых сторон организации, открывающихся перспектив и грозящих опасностей.
На основе детального анализа представлений и пожеланий руководства банка, а также данных SWOT-анализа создается развернутый стратегический план деятельности. Такой план должен быть многовариантным, то есть иметь "разветвления" в зависимости от дифференциации показателей внешней экономической среды.
5. Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей банка, подразделения и работника.
Следующим важнейшим этапом на пути внедрения стратегического планирования является создание механизма взаимодействия целей банка, целей подразделения и целей отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем в процессе развития возникает из-за несогласованности целей внутри кредитной организации, а именно:
- несогласованности личных целей руководителей и общих целей банка;
- несогласованности целей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней конкуренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов материального стимулирования);
- несоответствия реальных и заявленных целей и т.д.
Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и предотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально представляемым и реальным положением дел и в конечном счете к отсутствию какого-либо движения вперед.
Здесь становятся особенно важными тщательная работа с персоналом, продуманная и соответствующая стратегическим целям система мотивации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц. Таким образом, личные цели отдельных работников, объединенных в подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, поставленных перед подразделениями, а совокупность достижений подразделений в свою очередь должна способствовать достижению соответствующей стратегической цели банка.
Один из типичных способов решения этой проблемы в зарубежной практике - внедрение и поддержка облегчающей достижение поставленных целей определенной корпоративной культуры с сопутствующими ей разнообразными механизмами, в том числе и вытеснением не соответствующих ей работников и руководителей.
6. Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий.
Этот этап является последним по очереди, хотя и не последним по значению. Необходимо создать условия, при которых не только соответствующее подразделение, но и вся организация была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем, предпочтения клиентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим клиента, а не специально выделенным для этого специалистам. Последние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем заинтересованным службам внутренней информации, а также отслеживанием внешней информации. Исходя из поступающей информации соответствующим образом корректируются стратегические планы.
Бизнес-стратегия
Стратегия ИТ неотделима от бизнес-стратегии организации. Мы рассмотрели задачи и внедрение стратегического менеджмента, а теперь перейдем к основным тенденциям в экономике и стратегическом мышлении банка, которые достаточно активно меняются в настоящее время.
Итак, в чем же состоят требования "новой экономики"? В чем отличия новой модели бизнеса от старой и как эти новейшие тенденции влияют на банковский бизнес?
Тенденции, о которых будет рассказано ниже, практически являются аксиомами в западном мире. В российских условиях они выглядят несколько дискуссионно, хотя, безусловно, в ближайшее время они будут широко использоваться и у нас.
Первой такой тенденцией является ориентация на клиента, которая достигается за счет изучения потребностей разных групп клиентов и выработки специализации. Передовые организации стремятся изучать и структурировать потребности и спрос со стороны клиентов и в соответствии с клиентскими группами корректировать свои услуги (рис. 1).
"Рис. 1. Сравнение традиционной и новой модели бизнеса"
Выбираемая организациями специализация способствует более эффективной работе с индивидуальным клиентом и в конечном счете является залогом повышения рентабельности работы с каждым отдельным клиентом и соответственно всего бизнеса. Естестественно, что только с существен ной поддержкой ИТ возможна реализация этой стратегии на практике.
Также важен опыт взаимодействия клиента с банком. Этот опыт должен быть запоминающимся и, если так можно выразиться, уникальным. В современной экономике впечатления клиента становятся конечной целью. Они являются одной из главных причин выбора в пользу того или иного банка в условиях, когда стоимость услуг и набор их практически одинаковы. Рассмотрим ставший уже классическим пример, описанный Джозефом Пайном и Джеймсом Гилмором в книге "Экономика впечатлений" (рис. 2).
"Рис. 2. Пример влияния впечатлений клиента на стоимость товара в новой модели бизнеса"
Цена за одно и то же количество кофе может быть весьма разной: кофе как сырье примерно в два раза дешевле расфасованного и красиво упакованного и почти на порядок дешевле кофе как услуги (например, за чашечку кофе в кафе). Наконец, кофе как уникальное впечатление, предложенное в особенном месте и в особенной обстановке, в десятки раз дороже простых зерен, необходимых для приготовления напитка. Таким образом, самое выгодное в современной экономике - быть ближе к продаже услуг и впечатлений.
Это правило распространяется и на финансовые услуги. Банк стремится построить индивидуальную систему обслуживания клиентов, предвидеть запоминающиеся акции. Он старается, чтобы его образ отличался от других банков и клиент мог выделить данный банк среди других на разных уровнях общения.
Такой ориентированный на клиента подход требует централизации информации и процессов, разработки ориентированной на клиента корпоративной культуры и инфраструктуры, формирования у клиентов положительного опыта взаимодействия, который будет явно отличать данный банк от конкурентов, и последовательного обеспечения этого взаимодействия вне зависимости от используемых каналов.
Другой стратегической тенденцией развития банковского бизнеса является поиск новых каналов сбыта, реализации услуг. Для этого банки используют преимущества электронных решений, технические и технологические нововведения.
Ведущие компании мира все больше разворачиваются в сторону электронного бизнеса. Первые шаги в этом направлении были предприняты немногим более 7 лет тому назад, а сегодня электронный бизнес уверенно меняет облик отраслей. Все говорит о том, что электронный бизнес будет определять основные правила в сфере осуществления коммерческой деятельности уже в ближайшем будущем.
Электронный бизнес существенно влияет и на деятельность компаний, занятых в сфере услуг, особенно это относится к сектору финансовых услуг. Во многих банках большинство операций уже сегодня проводится электронным способом. Но, к сожалению, шаги по внедрению электронного бизнеса зачастую недостаточно продуманы и проработаны и, как следствие, не приводят к желаемым результатам.
В то же время следует отметить, что текущая экономическая ситуация несет и потенциальные угрозы финансовым организациям, а именно:
- дерегулирование открывает традиционно закрытые рынки для конкуренции;
- растущие потребности потребителей меняют привычные формы бизнеса;
- усложняются и расширяются операции;
- совершенствование технологии ускоряет требуемые темпы развития;
- информация меняет основы конкуренции;
- конкуренция оказывает давление на доходность;
- глобализация ведет ко все большей неопределенности.
Все эти моменты в конечном итоге требуют от финансовых организаций принятия активных мер. И именно е-бизнес позволяет найти решение не только многих отдельных проблем, но и проблемы снижения операционных издержек в целом.
Перенос бизнеса в Интернет приносит ранее недостижимое снижение внутренних издержек. В настоящее время стоимость банковской транзакции в Интернете в США составляет в среднем около 1 цента, в то время как себестоимость транзакции по пластиковым картам равна примерно 30 центам, а при традиционном банковском обслуживании - более одного доллара. Таким образом, электронный бизнес имеет потенциал снижения издержек на два порядка, поэтому банки просто не могут игнорировать его. Но, если банкам не хватает осведомленности, присутствуют недостатки при разработке стратегии и организации, проекты в этой области зачастую обречены на неудачу.
Что касается осведомленности, то банки стремятся понять, какими будут результаты развития электронного бизнеса, как этих результатов можно достичь и что нужно, чтобы дать существенный импульс развитию электронного бизнеса.
В части стратегии необходимо оценить критические факторы успеха для электронного бизнеса, установить стратегические приоритеты и составить план дальнейшего развития.
В части менеджмента необходимо осуществлять контроль проектов и управлять деятельностью в соответствии с измеримыми целями, обеспечивать требуемый уровень поддержки со стороны руководства организации и управлять рисками.
Таким образом, чтобы быть успешными, банкам необходимо помимо всего прочего учитывать новую стратегическую роль ИТ для бизнеса.
Стратегия в области ИТ
Итак, что же такое ИТ-стратегия и в чем она должна состоять?
ИТ-стратегия - это детальное описание планов организации в области информационных технологий, направленных на поддержку реализации бизнес-стратегии и достижение конкурентного преимущества наиболее оптимальным и действенным способом. Компании, ведущие стратегическое планирование в области ИТ, как правило (по данным статистики), достигают более высокого качества своих ИТ-услуг и более низкой их стоимости. Эти два критерия (качество и стоимость) можно назвать базовыми при оценке деятельности и развития ИТ.
Если рассматривать стратегическое планирование ИТ в целом, то это многосторонний процесс. Перечислим составляющие его блоки.
Организация - внутренняя структура, взаимодействие с другими подразделениями, распределение полномочий.
Внутренние процессы - направления совершенствования, эффективность, качество и стабильность.
Архитектура - целевая техническая, программная, сетевая и телекоммуникационная архитектура организации, ее гибкость, соответствие последним требованиям.
Приложения - основные системы, поддерживающие бизнес-процессы. (Соответствует ли используемая система основным требованиям и стратегическим целям организации? Сможет ли она поддерживать требования в течение ближайших 5-10 лет?) Централизация и машта-бируемость приложений, поддержка увеличенного объема операций и возникающих новых продуктов, тенденции в программной индустрии.
Персонал - квалификация, обучение, документирование деятельности, мотивация, системы стимулирования, карьерный рост.
Стандарты - использование стандартов и методологий, сертификация подходов, решений, сотрудников, разработка внутренних методик и соответствие им.
Стратегическое партнерство - основные направления развития партнерских связей, поставщики, вендоры, области использования аутсорсинга.
Риски и контроль - процедуры контроля, внутренний и внешний аудит, мониторинг со стороны менеджмента, контрольные отчеты и показатели деятельности, управление рисками.
Сравнительный анализ - сопоставление с аналогичными организациями, использование статистических данных, исследование тенденций.
Планы - ключевые планы в области развития ИТ по различным направлениям (в том числе и перечисленным выше) на ближайшие несколько лет. Список проектов и приоритетов по ним.
Финансы - бюджет, анализ и совершенствование экономических показателей деятельности ИТ, окупаемость инвестиций, распределение финансирования по основным проектам.
По каждому из этих направлений рассматриваются текущая ситуация, цели, стратегия, тактические подходы для достижения продекларированных результатов.
Рассмотрев основные направления стратегического планирования ИТ, остановимся на типовых (или наиболее распространенных) идеях, лежащих в основе ИТ-стратегий. Такой ИТ-стратегией "для всех" является создание технологической платформы для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM - Customer Relashinships Management), необходимость которой вытекает из сказанного выше о бизнес-стратегии в современных экономических условиях.
В общем случае такие системы поддерживают инфраструктуру, которая позволяет собирать данные обо всех клиентах, анализировать информацию о потребителях услуг, группировать клиентов на основе особенностей их поведения и индивидуальных предпочтений, разрабатывать продукты и услуги для отдельных потребителей или для групп людей, схожих по своим интересам и предпочтениям, и в конечном счете предлагать индивидуализированное обслуживание. На рис. 3 представлена общая схема подобных решений, которая демонстрирует их сложность.
Другой достаточно прогрессивной и распространенной ИТ-стратегией является построение ИТ по принципам сервисной организации. Эта стратегия направлена на совершенствование внутренних организационных процессов и взаимодействия с бизнес-подразделениями.
Основная идея состоит в том, что если внутренняя служба ИТ будет использовать в своей работе подходы внешних компаний, то это позволит существенно поднять качество ее работы и снизить издержки. Такая стратегия предполагает:
- маркетинг и продажу технологических решений. Сервисно ориентированная ИТ-структура способна продавать свои решения и услуги сторонним организациям;
- внутренний маркетинг - необходимость строить отношения с подразделениями по законам маркетинга, фактически "продавая" свои подходы коллегам по организации;
- умение идентифицировать технологические проекты в организации и выступать с инициативами по их разработке и обоснованию, прогнозировать востребованность своих услуг (сервисов);
- необходимость отслеживать тенденции в индустрии и технологии, учитывая в своей работе поддержание ее конкурентоспособности и возможного замещения внешней компанией;
- соответствие стандартам качества и требованиям заказчика;
- формализацию и обязательное документирование при осуществлении работ;
- наличие квалифицированного персонала, способного переквалифицироваться, освоить работу в новой области и заменить другого сотрудника;
"Рис. 3. Построение системы CRM"
- умение оценивать и планировать ресурсы, необходимые для выполнения работы и точного определения сроков и этапности проектов;
- управление персоналом должно быть построено с учетом специфики работы в ИТ-индустрии;
- умение работать с партнерами, которые могут предоставить помощь в тех областях, где имеется недостаток ресурсов или навыков, или в случаях, когда работа партнера более эффективна с экономической или временной точки зрения.
Рисунок 4 дает возможность сравнить подходы к организации ИТ-службы - традиционной и построенной по принципам сервисной или обслуживающей организации.
Безусловно, процесс выработки стратегии является сугубо индивидуальным, однако ИТ-стратегии (по крайней мере передовых банков) могут иметь много схожих подходов, так как учитывают передовой опыт и базируются на общих тенденциях развития ИТ.
"Рис. 4. Сравнение подходов к организации ИТ-службы"
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 964; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!