Основные стратегии синтетического стиля мышления
Все конкретные стратегии Синтезатора - это вариации на диалектическую тему. Три классических этапа диалектического синтеза в познании - тезис, антитезис и синтез - в нашем контексте можно конкретизировать следующим образом.
Тезис - то, что уже существует, широко принято, общеизвестно.
Антитезис - то, что только появляется, приобретает известность, но еще не признано большинством (или авторитетами) и вдобавок бросает вызов установившимся, традиционным подходам и представлениям.
Синтез - новый, оригинальный, творческий результат интеграции тезиса и антитезиса.
При такой конкретизации чисто познавательный конфликт превращается в конфликт личностей, ибо, как говорил С.Л. Рубинштейн, мыслит не мышление, а человек, личность. И хотя с академической точки зрения противоречие между тезисом и антитезисом является источником развития и творчества, большинство из нас, как справедливо замечает А. Харрисон и Р. Брэмсон, не питают особой любви к противоречиям и конфликтам, пусть даже диалектическим. Большинство из нас, но только не Синтезаторы! Даже если они и не сознают, что применяют подход, формально известный как диалектический, именно этот подход будет определять у них манеру задавать вопросы и способ решения проблем. Таким образом, можно понять, почему Синтезаторы с самого начала кажутся многим "чужаками". А теперь перейдем к анализу конкретных стратегий.
|
|
|
Стратегия 1. Открытая конфронтация
Синтезатор почти всегда готов вступить в открытую конфронтацию с целью установить разногласия и разрешить их. Следует добавить - в такой манере и таким способом, что это мало кому нравится, хотя по сути своей может быть своевременным и полезным делом. Причем, хотя Синтезатору доставляет более тонкое удовольствие быть третьей стороной в споре и управлять "боем" с хорошо укрепленного "наблюдательного пункта", он часто сам с завидной легкостью становится в оппозицию. Вот еще один фрагмент (приводится в сокращении) из романа И.Штемлера "Завод"[11], где уже знакомый вам персонаж, главный конструктор Лепин, блестяще реализует стратегию открытой конфронтации.
Идет заседание заводского парткома (надеемся, наши читатели еще не забыли, что это такое). На повестке дня один вопрос: перспектива выполнения месячного задания. Очередной докладчик - начальник отдела сбыта Гмыря - перечисляет свои проблемы. Лепин и Греков (главный инженер) переговариваются друг с другом, и секретарь парткома Старостин делает им замечание:
Тише, товарищи! Вы мешаете докладчику.
- Миль пардон! - ответил Лепин и негромко добавил: - Этому докладчику помешать весьма трудно.
|
|
|
Однако всем была слышна реплика Лепина. Гмыря прервал свое выступление и обидчиво вздохнул.
Это почему же мне трудно помешать? - спросил он.
Как вам сказать, Василий Сергеевич ... Очень вы хороший человек.
Хороший человек? Это как понимать? - повысил голос Гмыря.
- Так и понимайте, - ответил Лепин и вновь уткнулся в свой блокнот.
Гмыря немного переждал, застегнул пуговицы и одернул полы своего просторного пиджака.
- Я хочу воспользоваться тем, что у нас сейчас партком ... Я хочу знать, что имел в виду главный конструктор нашего завода Лепин Семен Александрович? Или он сводит со мной какие-то счеты? Я не знаю, но очень хочу это знать. А как же, товарищи? Мы работаем на одном заводе, можно сказать, едим из одной тарелки, а тут на тебе! Шпыньки, хаханьки. И даже прямые насмешки. Позвольте спросить - с чего? - Гмыря повернул покрасневшее лицо к директору. - я больной человек. К тому же я намного старше. И детей, как говорится, с Лепиным не крестил ...
Гмыря был очень расстроен. Его лицо покрылось бурыми пятнами.
- Позвольте, позвольте, Василий Сергеевич. - Директор, качнувшись большим телом, подался вперед. - Мне кажется, Лепин ничего дурного о вас не сказал. Наоборот ... Вы же знаете, как уважают и ценят вас на заводе.
|
|
|
Обида Гмыри ни на кого не произвела впечатления. Все это выглядело несерьезно и забавно.
- А вы напрасно на тормозах спустить хотите. Тут дело поглубже. Я-то понимаю, с чего он на меня взъелся! - распалялся начальник отдела сбыта. - Его бы на мое место. Покрутился бы, умница!
Лепин продолжал что-то рисовать в своем блокноте, словно разговор шел вовсе не о нем, а о ком-то постороннем.
Павел Алехин (рабочий) швырнул журнал на соседний стул и, перекрывая общий гомон, произнес, обращаясь к Гмыре:
- Правильно, Василий Сергеевич! Некоторые у нас только штапы протирают, по сто раз чертежи переделывают, а другие работают с утра до ночи. Завод выручают. А над ними еще и насмехаются.
В кабинете стало тихо...
Не желаете выступить? - предложил Старостин. - Я к вам обращаюсь, товарищ Лепин!
Пожалуй, пожалуй, - неожиданно торопливо произнес Лепин и захлопнул блокнот ...
Все началось с хорошего человека, с Гмыри Василия Сергеевича. Я и вернусь к этому ... Пожалуй, трудно найти человека более преданного заводу, чем Василий Сергеевич. Итак, Гмыря знает свое дело? Профессор! Энергичный? Несомненно!
Нельзя ли по существу? - Старостин постучал ключом о графин. - Мы обсуждаем предстоящий месяц.
|
|
|
- Не стучите. Вы собьете меня с мысли, - сказал Лепин, не оборачиваясь в сторону президиума. - И вместе с тем, никакой враг не может нанести более серьезного ущерба заводу, чем наш многоуважаемый Василий Сергеевич. Парадокс? К сожалению, да. Кому приходилось наблюдать, как Василий Сергеевич обхаживает потребителя?
Цирк. Гипноз. Иллюзион. И нежность, и доверительный кашель, и научные термины. Порой мне самому хотелось купить какой-нибудь анализатор горных пород и поставить у себя дома. Измученные гостиницами командировочные попадают к Василию Сергеевичу как к доброму дедушке. И я не помню случая отказа от нашей продукции. А тех, кто отдален от завода географически, Василий Сергеевич связывает гарантийными письмами, заверениями, системой всяческих обязательств. Если не помогает - угрозами отлучения от поставок. Дефицитные приборы он спаривает с залежалым товаром. Что стоит потребителю выплатить несколько лишних тысяч? Зато Василий Сергеевич - хороший человек! Это потом на завод приходят рекламации. Потом! Когда потребитель разберется, что к чему. Но к тому времени уже выплачены премиальные и в завкоме вывешены почетные грамоты...
Что же в этом страшного? - воскликнул Алехин.
Лепин в недоумении посмотрел в его сторону.
Это вы серьезно? - спросил он и протер очки.
В кабинете засмеялись.
- Регламент, товарищи! - напомнил Старостин ... - Достаточно или пусть продолжает?
По возбужденным лицам было ясно, что придется продлить время выступления главного конструктора...
Товарищ Алехин задал простецкий вопрос: что, мол, в этом страшного? - Лепин стоял, крепко вцепившись в спинку стула. - Попробуем разобраться.
Меньше бы острил, лучше было бы, - буркнул Алехин. - И выступайте на тему повестки дня. Привыкли болтать.
Вас обидело слово "простецкий"? - спросил Лепин. Казалось, сарказм и ехидство захлестывают его.
Перестаньте, Семен Александрович, - одернул директор. - Знайте же меру.
Итак, что в этом страшного? Все! Ибо весь наш коллектив работает на одного, правда, хорошего человека, на Гмырю Василия Сергеевича. Знают, что хороший человек не подведет. Стоит ли бороться за качество, портить нервы, здоровье, если при заводе есть Гмыря? Даже отдел технического контроля и тот свыкся с мыслью: Василий Сергеевич даже сданный и опломбированный прибор вернет со склада в цех на доработку, пока нет потребителя. Подумаешь, не успели до конца месяца что-то отладить. Свои ведь люди. ОТК на это смотрит сквозь пальцы - прогрессивку все любим получать, не воздухом питаемся. И все шито-крыто ... А это уже граничит с нарушением законности.
- Хватит, Семен Александрович! - прервал Лепина директор. - Вы закусили удила. Я думаю, что ...
Лспии поднял резко руку. Это было столь неожиданно и непривычно, что директор умолк.
- И в заключение. Вы меня извините, Василий Сергеевич, если я сказал что-то и грубовато. Я не хочу обидеть вас лично. Признаться, вы мне по-своему симпатичны. Но оглянитесь, пожалуйста. Нельзя быть таким хорошим человеком! Нельзя! Это вредно. И заводу, и вам в первую очередь. Добродетель в добросовестности, а не в доброте. Я в этом убежден. Благодарю за внимание! - Лепин обошел стул и сел.
Эта стратегия Синтезатора берет начало из основного его постулата: конфликт - это источник развития, и раз он непременно присутствует в некой ситуации, так почему бы его не вскрыть и не разрешить? И чем скорее, тем лучше (с точки зрения Синтезатора).
Другим такой подход может казаться агрессивным или даже деструктивным. Синтезаторам же он кажется единственно правильным, потому что борьба противоположностей и конфликты - это способ существования мира. Главное же достоинство стратегии открытой конфронтации состоит в побуждении всех участников конфликта ясно и открыто формулировать свои позиции.
Стратегия 2. Ошеломляющие вопросы и ответы
Великолепный образец способности Синтезатора задавать ошеломляющие вопросы деловому партнеру приводят А. Харрисон и Р. Брэмсон.[12] Мы воспроизводим его здесь с некоторыми упрощениями, чтобы не обременять читателя подробностями работы американской страховой компании.
Итак, перед вами Кейт Питерс - специалист по компьютерным системам, занимающийся продажей программного обеспечения различным компаниям. Прислушайтесь к его диалогу с новым клиентом - вице-президентом страховой компании.
Клиент: Итак, мистер Питерс, теперь, когда вы ознакомились с нашей системой обработки данных, я полагаю, вы в состоянии сказать, как вы могли бы нам помочь?
Питере: Я мог бы. Но что вы имеете в виду под помощью?
К. Ну, по-моему, мы достаточно сильны в области исков и гарантий. Здесь наша база данных действительно хороша. А что я имел в виду, так это нашу статистическую базу данных. И еще инвестиции. Нам кажется, что мы не получаем своевременной информации в этих областях. У вас есть какие-то идеи на этот счет?
П. Конечно. Вам нужна вовсе не "горячая" статистическая информация, а хорошие, точные планы-карты работы, вот и все. Л для этого вам не нужно никакого программного обеспечения. Все, что вам требуется - это парочка более квалифицированных в статистике страхования клерков с парой высокоскоростных калькуляторов.
К. В самом деле?!
П. Да. И ваша основная проблема с инвестициями всего лишь в том, что ваш занимающийся инвестициями служащий не на высоте. Все, что ему нужно делать - это приходить на работу на два часа раньше, чтобы вовремя выйти на связь с рынком Восточного побережья. У вас есть гораздо более серьезные проблемы, чем эти.
К. Неужели?
П. Вы сказали, что ваша исковая база данных хороша?
К. Да, именно так я и сказал.
П. Это зависит от того, что вы хотите из нее извлечь. Сейчас все, чем вы обладаете - это лишь модная бухгалтерская система. Я считаю, что вам нужна более тонкая информация, чем та, которой вы сейчас располагаете.
К. Вы можете нам помочь с этим?
П. Пока нет У вас есть более серьезная проблема.
К. Что же это, скажите ради всех святых!
П. Нынешний ваш персонал, занятый обработкой данных, не способен составить эффективный план системы исков для новой базы данных.
К. Итак, что мне делать?
П. Усильте персонал, хорошенько обучите его на подходящих курсах. После этого мы смогли бы вам помочь.
К. Но это совсем не то, для чего мы вас приглашали!
П. В чем состоит ваш основной бизнес?
К. Страхование продаж, что же еще?
П. Нет, неверно. Ваш основной бизнес - это приведение в движение денег. Вы теряете много денег в исках. И не сможете это исправить до тех пор, пока люди в вашей службе не станут достаточно компетентными, чтобы обеспечивать вас должной информацией.
Если вдруг кто-то из вас, уважаемые читатели, не понял содержание этого диалога, не беда. Суть здесь не в содержании, а в манере вопросов и ответов, в том, как Питере строит разговор с клиентом. Разговор ведется в двух плоскостях, где-то пересекающихся (иначе собеседники просто бы не поняли друг друга), но настолько далеких, что каждый вопрос или утверждение лидера беседы (а им, несомненно, является Питере) вызывает если не шок, то по меньшей мере искреннее изумление. Клиент мыслит и ведет беседу в чисто практической плоскости, желая одного - избавиться от тех сбоев в работе компании, которые лежат на поверхности и сами себя обнаруживают. Кейт Питерс "копает" значительно глубже - до уровня теории организации и управления компанией. В плоскости его мышления жалобы клиента выглядят всего лишь стигматами более глубокой "болезни" фирмы.
Конечно, Кейт Питерс - не подарок. Получит он заказ или нет, будет зависеть скорее даже не от его профессионального уровня, а от психологии клиента. Клиент, способный пережить то обстоятельство, что его знания ставятся под сомнение, способный стерпеть, когда ему говорят, будто он занимается ложной проблемой, и возражают на каждое слово, может быть и наградит (при прочих равных условиях) контрактом кого-то наподобие Кейта Питерса. В качестве материала для размышлений Синтезаторам мы хотели бы заметить, что ангельское терпение потому и ангельское, что чрезвычайно редко встречается у людей. Хотя, сама по себе, эта стратегия Синтезаторов обладает очевидными достоинствами, когда используется в подходящей обстановке.
Стратегия 3. Позиция "стороннего наблюдателя"
Эта стратегия входит в арсенал профессиональных навыков психотерапевтов, брачных и семейных консультантов и многих других специалистов, помогающих людям решать их проблемы. Любой, следовательно, и этот навык можно целенаправленно развить, однако у Синтезаторов он складывается гораздо быстрее и естественнее, чем у других.
Существо этой стратегии, которую называют также "позицией третьей стороны" или "участием из-за боковой линии" (А. Харрисон и Р. Брэмсон), заключается в том, чтобы быть участником какого-то конкретного события или действия - и в то же время находиться как бы над ним, вне его. Поэтому ход мыслей и линия поведения Синтезатора периодически контролируются серией вопросов: "Что здесь происходит на самом деле. , "Что движет этими людьми?", "Какую роль я играю в этом?" и т.п.
Адекватная реализация стратегии "стороннего наблюдателя" предполагает относительно высокий уровень рефлексии, способность наблюдать и делать выводы относительно скрытых мотивов поведения участии ков события, умение осуществлять обратную связь с партнерами (попросту говоря, "открывать людям глаза на происходящее" без осуждения и порицания). Короче, истинный Синтезатор, умело пользуясь этой стратегией, помогает другим людям обрести свежий взгляд на то, что они делают (или на то, что с ними происходит). Сами-то мы не можем видеть себя в действии так, как нас видит кто-то другой. И, пожалуй, если мы действительно заинтересованы в том, чтобы узнать, как нас воспринимают другие, лучше всего спросить (не обязательно напрямую) об этом опытного Синтезатора.
Этот тип обратной связи не слишком приятен для большинства людей. Поэтому он требует от Синтезаторов эмоциональной выдержки и твердости характера, с чем у них весьма напряженно. Однако Синтезатор вполне может развить у себя эти качества, если будет культивировать сознательное, преднамеренное использование стратегии "стороннего наблюдателя". Неосознанное же ее применение может стать для Синтезатора источником сильного душевного дискомфорта. В конце концов, не так уж приятно чувствовать себя "сторонним (посторонним!) наблюдателем" просто в силу своей "инаковости", не осознавая причин. Да еще когда тебя обвиняют при этом в отсутствии "чувства коллектива", "патриотизма" или сравнивают с Мюнхгаузеном, вытаскивающим себя из болота за косичку парика. Однако, как только Синтезатор начинает понимать свои особенности и возможные выгоды позиции "третьей стороны", пытаться использовать ее целенаправленно, развивая у себя навык "участия из-за боковой линии", эта стратегия становится сильнодействующим оружием. А психологический дискомфорт постепенно сходит на нет и замещается чувством удовлетворения от выполненного долга. Кстати говоря, хотя стратегия "стороннего наблюдателя" близка по духу прежде всего Синтезаторам, хорошее владение ею просто необходимо для спортивных арбитров, работников суда, прокуратуры и следственных органов, ректоров университетов, городских властей и государственных деятелей, т.е. всех тех, кому по роду деятельности приходится играть роль "третейского судьи" и покорять "вершины объективности".
Мы не приводим здесь конкретных образцов поведения, в которых реализуется позиция "третьей стороны" без специальных комментариев ее трудно передать во фрагменте диалога. Она находится "за кадром", проявляется в характере и тональности вопросов и суждений, а иногда - даже в молчании. Попробуйте обнаружить ее в поведении обоих наших Синтезаторов - главного конструктора Лепина и специалиста по ЭВМ Кейта Пи-терса. Ведь они пытаются "открыть глаза" своим оппонентам, даже рискуя, один - своим положением, другой - материальной выгодой...
Стратегия 4. Инкубация противоречий
А. Харрисон и Р. Брэмсон нашли великолепную характеристику этой стратегии у Ф.С. Фицджеральда, который однажды написал: "Способность удерживать в сознании две противоположные идеи, ничуть этим не смущаясь, есть признак зрелого интеллекта".
Скорее всего, в этом высказывании нашли отражение полная противоречий жизнь и опыт парадоксального мышления самого Фицджеральда[13]. Одним, привыкшим к двузначной логике Запада, предложенный признак зрелости интеллекта может показаться надуманным. Другим, и особенно тем, кто ориентирован на культуру мышления Востока, совмещение в сознании противоречащих друг другу идей представляется, вероятно, делом обычным. Не вступая в спор ни с одной из этих сторон (ибо одновременно правы и те, и другие!), мы настаиваем лишь на том, что Фицджеральд писал о типичной стратегии Синтезатора, которую можно рассматривать безотносительно к уровню интеллектуальной зрелости.
В повседневной жизни, не говоря уже о профессиональной деятельности, мы постоянно сталкиваемся с противоречиями хотя бы потому, что живем в условиях ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, энергетических, информационных, психических). Нам приходится сознавать эти противоречия в той или иной степени в процессе принятия решений. Как можно догадаться, люди реагируют на подобную противоречивость по-разному.
У одних противоречия вызывают "эмоциональный блок": растерянность, раздражение, гнев или даже страх, которые мешают поиску оптимального решения, искажая ход мыслей. Кто-то отмахивается от альтернативы, как от назойливой мухи, и поступает "как все нормальные люди" (опираясь на традиции и собственный опыт). Кто-то стремится переложить бремя выбора на плечи других. Кто-то искренне "забывает" ("подавляет", "вытесняет" из сознания) о возможных, но неудобных решениях. Наконец, кто-то, ослепленный эмоциями, идет напролом, не ведая, что творит.
У других - Синтезаторов - противоречия вызывают прилив сил. Ведь взаимоисключающие подходы и идеи - это сырье (стратегическое!) для диалектического процесса синтеза, составляющего главный нерв мышления Синтезатора. Можно без преувеличения сказать, что они не только не спешат предпочесть одно в пользу другого, но, наоборот, находят удовольствие в том, чтобы удерживать в сознании противоположные подходы без какой-либо дискриминации, надеясь, что правильное решение придет через некоторое время в форме интуитивного озарения. Что ж, всем известно, что "утро вечера мудренее", однако не следует думать, будто этот инкубационный период является для Синтезаторов чем-то вроде отдыха, передышки или пассивного упования на Его Величество Случай. Нет, это - период интенсивной бессознательной переработки информации, стимулируемый и направляемый сознаваемым конфликтом идей (или, по-научному, когнитивным диссонансом) , в форме тезиса и антитезиса вплоть до момента нахождения приемлемого синтеза.
Вот великолепный пример реализации разбираемой стратегии, который мы нашли в книге Г.С.Альтшулле-ра[14].
Один из австрийских музеев решил купить во Франции картину известного художника. Подлинность ее была подтверждена группой компетентных экспертов. В их присутствии нотариус заверил подлинность картины, поставив, как это принято, печать на обратной стороне холста. В австрийском музее, куда со всеми предосторожностями она была доставлена, провели повторную экспертизу. Охазалось, что картина - подделка. Как это могло случиться?
Нет сомнений в том, что группа французских экспертов правильно установила подлинность картины. И печать нотариуса не была подделана. Следовательно, наш тезис: "картина - подлинник". Тем не менее, в австрийском музее оказалась копия. Тогда антитезис: "картина - копия". Каков же синтез?
Синтез отыскал Умберто Ломбарди - известный художник и бывший директор художественной галереи; именно он "изобрел" трюк, получивший впоследствии название "двойного полотна". В раме было две картины: снаружи - подлинник, а под ним - копия. Эксперты видели только подлинник. Нотариус же ставил печать на обратную сторону копии. Мошенникам ничего не оставалось, как только забрать подлинник. К счастью, в полиции тоже нашлись Синтезаторы, сумевшие воплотить "синтез" Умберто Ломбарди.
Перейдем от криминальной экзотики к прозе будней. Представьте себе ситуацию обсуждения бюджета любой организации: маленькой фирмы, крупной компании или великого государства. В этой ситуации обязательно найдется сторона (главный бухгалтер или министр финансов), настаивающая на сокращении расходов по определенной статье, и сторона возражающая, стремящаяся сохранить (или даже увеличить) эти расходы. Обычно подобные "сражения" идут по накатанным рельсам и в лучшем случае заканчиваются компромиссом. Но ведь бой-то ведется исходя из того, что каждая сторона уверена в своей правоте и неправоте противника! А компромисс - это всего лишь результат недостатка сил у обеих сторон для полной победы. Окажись здесь Синтезатор, его подход был бы принципиально иным. При всех прочих равных условиях, он исходил бы из справедливости требований обеих сторон: тезис - "сократить расходы", антитезис - "оставить прежними (или увеличить)". Скорее всего, он не нашел бы решения сразу, ибо это гораздо труднее, чем тянуть изо всех сил короткое одеяло в свою сторону. В случае же успеха "синтетическое" решение в полной мере удовлетворило бы требования всех сторон. Остается лишь сожалеть, что в совет директоров или парламент так редко попадают Синтезаторы.
Стратегия 5. Фантазирование в стиле "что если"
Помните, у Гоголя: "...как бы хорошо было, если бы вдруг от дома провести подземный ход или через пруд выстроить каменный мост, на котором бы были по обеим сторонам лавки, и чтобы в них сидели купцы и продавали разные мелкие товары, нужные для крестьян".[15]
Со школьной скамьи, опасаясь обвинений в "маниловщине", многие из нас считают чуть ли не добродетелью серьезное отношение к любой проблеме. Однако свободный полет фантазии и излишняя серьезность плохо уживаются друг с другом. Не зря на первом этапе коллективного метода решения проблем, известного как "мозговой штурм", участникам предлагается высказывать все приходящее в голову идеи и при этом запрещается всякая критика. Нам не раз доводилось руководить таким "штурмом" при проведении интеллектуального тренинга и нас постоянно поражают две вещи. В группе всегда есть люди, боящиеся показаться некомпетентными, несерьезными, легкомысленными, глупыми, наконец... Есть и такие, кому никак не удается удержаться от оценочной критики (хотя бы даже в скрытой форме) высказываемых другими идей. Нередко эти два качества соединяются в одном человеке. Большая удача, если в группе "мозгового штурма" оказывается Синтезатор.
Прежде всего, Синтезаторы не цепенеют в серьезном почтении перед проблемами. К тому же в своем сознании они свободны от контекста: фактов, теорий, человеческих отношений. "А что, если?..." - это и типичная форма, и излюбленный способ стимуляции размышлений Синтезаторов. "Что, если мы выкинем все эти компьютеры и вернемся к старой системе учета?" "Что, если вообще перестать читать лекции и перейти полностью на консультирование?" "Что, если выйти замуж за иностранца?"
Как правило, за подобными вопросами не следует ничего, кроме размышлений на заданную тему, по крайней мере, в ближайшее время. Поэтому когда такие вопросы Синтезатор задает вслух (а это случается часто), лучше воспринимать это как приглашение поразмышлять над существующей проблемой, а не как деловое предложение или рекомендацию к действию Иначе можно оказаться в ситуации, с которой столкнулись А. Харрисон и Р. Брэмсон в своей консультационной практике[16].
Однажды мы работали с крупным агентством регионального планирования, где недавно был назначен новый директор - Терри Сандоз - молодой, энергичный, пытливый и ... обладающий привычкой мыслить вслух, начиная с "а что, если?..." Для своих подчиненных Терри оказался в известной степени дополнительной проблемой. Всякий раз, когда он произносил "А что, если?...", кто-то бежал работать над новым проектом.
Как-то раз руководитель службы планирования позвонил одному из начальников отделений:
- Терри хочет, чтобы мы изучили возможность слияния полицейского и пожарного управлений двух соседних районов - Лейк Вилла и Франклин Вудс.
Шесть сотрудников в течение месяца были полностью заняты сбором данных, составлением таблиц, анализом и написанием отчета. Наконец отчет попал на стол Терри.
- Зачем это? - спросил Терри.
Руководитель службы планирования напомнил ему, что именно он сам и потребовал изучить этот вопрос.
- Я потребовал? Когда?!
Ему напомнили дату и обстоятельства.
- О, Боже! - с досадой сказал Терри. - Вы и я говорили об усилении общественной безопасности вообще, и я случайно посмотрел на карту. Все, что я сказал, так это: "А что, если объединить Лейк Вилла и Франклин Вудс?" Я ведь только размышлял. Я вовсе не имел в виду, что нужно провести официальное исследование вопроса!
Между тем подобные вещи происходили по всему агентству, работники которого жаловались, что у них постоянно меняются приоритеты из-за "запросов" Терри. В конце концов было предпринято немало усилий со стороны Терри и его помощников, прежде чем люди начали понимать, что он просто любил говорить "А что, если..." В этих случаях он и не думал отдавать приказания. Как только люди начали понимать это, некоторым из них манера Терри стала даже нравиться.
Справедливости ради, нужно сказать, что более опытные Синтезаторы осторожнее пользуются этой стратегией в присутствии других, а иногда и специально оговаривают право на мысленный эксперимент "Что если?..."
Стратегия 6. Негативный анализ
Пожалуй, это - самая полезная и ценная стратегия, особенно в ситуации группового принятия деловых решений. Наверняка удалось бы сэкономить много сил и средств, если бы в момент принятия важного решения всякий раз кто-то говорил: "Какие неприятности нас могут ожидать на выбранном пути?" или "Есть ли слабые стороны у нашего прекрасного плана?"
Проблема заключается в том, что многие из нас, оказавшись в ситуации группового принятия решения, находят подобные вопросы досадными, неприличными и даже оскорбительными, направленными на подрыв авторитета, доверия, атмосферы единодушия в группе. Идеалисты, например, хотят видеть всех сплотившимися вокруг их предложений, потому что тогда, по их мнению, все будут счастливы, работая вместе ради осуществления общей цели. Реалисты относятся к таким вопросам как вызову на консенсус, который они высоко ценят. Аналитики тоже возражают против подобных вопросов, как неуместных: "Разве мы уже не учли все возможные осложнения в нашем плане?"
Американский психолог Джерри Харви опубликовал в 1974 году статью с интригующим названием "Парадокс Абилина".[17] Вот как получилось, что обычный американский город дал имя хрестоматийному феномену групповой психологии.
Как-то Харви и его жена гостили у родственников примерно в 60 милях от Абилина. Был жаркий летний день, и вся компания проводила время в затененном патио - самом прохладном месте в доме, играя в домино и потягивая лимонад.
В полдень кто-то сказал:
Как вы относитесь к тому, чтобы съездить в Абилин пообедать?
Кто-то ответил:
Почему бы и нет?
Кто-то добавил:
Это по мне.
Вскоре они уже сидели в машине.
До города добирались по ужасной жаре. Обед оказался не очень хорошим. После обратной езды по раскаленному шоссе все вернулись домой разбитыми и не в духе. Кто-то спросил:
Чья это была идея?
Я думал, что твоя.
Ну, я только спросил.
А я сказал "да" только потому, что подумал, будто ты этого хочешь ...
Они обнаружили, что на самом деле никто не хотел ехать в Абилин. Однако все поехали и ужасно провели время. И произошло это потому, что ни один из них не рискнул выйти за пределы внешней учтивости и доказать остальным, что это путешествие было бы далеко не лучшей затеей.
Описанная Харви поездка в Абилин служит отличным примером "группового мышления" - феномена движения за всеми из-за того, что никто из членов группы не хочет выглядеть "негативистом". Даже те, кому не по душе "групповая идея", не спешат с возражениями ("Возможно, я что-то не понимаю, коль скоро это всем нравится"). В такой ситуации именно Синтезатор, играя роль "адвоката дьявола", способен предотвратить неверные решения, настойчиво обращая внимание окружающих на негативные обстоятельства и последствия. И в этом особая ценность Синтезаторов и их особая роль в групповой деятельности - роль трудная и малопочетная, поскольку другие за ее блестящее исполнение навешивают на Синтезаторов не очень лестные ярлыки: от "несветских людей, которые всем перечат" до "смутьянов".
Итак, мы рассмотрели основные стратегии мышления Синтезаторов, стараясь в равной степени показать их сильные и слабые стороны. В заключение хотелось бы подчеркнуть, что деловые отношения с Синтезаторами всегда заключают в себе изрядную долю риска. Вы уже знаете, что они неравнодушны к новому, странному, необычному - и безразличны (или даже презрительно относятся) к ординарному, понятному, земному, светскому, ко всему тому, что связано с проработкой идей и уточнением данных. Поэтому за Синтезаторами числятся как поразительные достижения, так и не менее грандиозные провалы. Иными словами, когда Синтезаторы "стреляют", они попадают либо в "десятку , либо в "молоко". И не следует особо рассчитывать на осторожность или умеренность Синтезаторов, а тем более пытаться их ограничивать. Они любят вести дела с размахом - или не вести их вообще. Таковы истинные Синтезаторы. И если вам нужно решить нестандартную проблему и сами вы достаточно разумны, смелы и терпимы к инакомыслию и сумасбродству, то лучших партнеров вам не найти.
Как узнать идеалиста
Прежде всего, по открытой, поддерживающей и располагающей к себе улыбке, а также по другим - вербальным и невербальным - сигналам, которые Идеалисты посылают партнерам ради установления с ними эмоционального контакта и доверительных отношений. Они обладают богатым арсеналом средств для достижения этой цели. В ход идут частые одобрительные кивки головой, внимательный и заинтересованный вид, доверительный тон, непрямые вопросы, мягкие, зондирующие формы выражения своих взглядов и многое другое.
В общем, идеалистический стиль мышления чаще встречается у людей общительных, или точнее сказать, склонных к общению. Они могут и не проявлять особой инициативы к сближению, но практически всегда готовы откликнуться на коммуникативный призыв. Наверняка с ними чаще, чем с другими, заговаривают незнакомые люди в транспорте, общественных местах, на улице, спрашивают, как пройти (или доехать) до нужного места и т.п. Не следует думать, что Идеалисты- это люди с вечной улыбкой на лице, которую носят наподобие маски всю жизнь. Грусть и обида, разочарование и возмущение получают у них столь же откровенное выражение в мимике, пантомимике, жестах и речи, как и положительные эмоции. Однако даже в подавленном или возмущенном состоянии Идеалистов есть нечто такое, благодаря чему люди их чаще подбадривают и успокаивают, чем других. Видимо, их внешность служит отчасти гарантом того, что сочувствующий им человек не нарвется на истерику, грубость или отповедь.
Надеемся, что этот небольшой фрагмент из романа И. Штемлера "Универмаг"[18] поможет вам в создании зримого образа типичного поведения Идеалиста. Интересующий нас персонаж - Борис Самуилович До-рфман, старший продавец универмага "Олимп". Итак...
Ажурные стрелки главных часов универмага приближались к девяти вечера ...
Девушки из секции обуви переговаривались громко, точно кроме них никого не было во всем универмаге. Молодой человек с портфелем что-то шептал, растерянно уставив близорукие глаза в квадратики ценников. Наконец он набрался храбрости и что-то спросил.
- Господи, ну что вы никак не уйдете?! - бросила Татьяна. - Под самое закрытие прутся.
Еще десять минут, - попытался защищаться молодой человек. - Я слышал, объявляли.
Это когда объявляли! Десять минут, как вы здесь топчетесь. - Татьяна повысила голос: - Чего надо-то?
Тапочки, - едва слышно проговорил молодой человек.
Борис Самуилович! - крикнула Татьяна. - Ваш!
Из-за ширмочки тотчас появился круглолицый коротыш с шарфом, обмотанным вокруг шеи. Казалось, что его вернули с полдороги.
Молодой человек перехватил взгляд Татьяны, направленный то ли на пожилого продавца, то ли на него самого. Холодный, презрительный взгляд высшего существа, разглядывающего какую-то малявку, само появление которой на земле явилось следствием нелепой случайности.
- Ладно, я завтра приду, - пробормотал молодой человек.
- Почему? - улыбнулся коротыш.
Молодой человек пожал плечами, указав подбородком на шарф.
- Ах, это? Так у меня же горло простужено, - с радостью объявил продавец. - Что же вы решили купить? Тапочки? Размер?
Они о чем-то зашептались. Потом продавец отстранился от бледной щеки покупателя и спросил доверительно:
- Нога при вас? Тогда о чем мы думаем?
Парень заторопился к кассе. Татьяна ехидно заметила:
Вам бы, Борис Самуилович, попом работать. Всех ублажаете.
Вот попом, Танечка, я бы никак не смог, - с нажимом ответил пожилой продавец. - И еще, Танечка... Знаете, кто этот молодой человек? Он физик, Танечка. Кандидат наук. Видимо, башковитый парень. Жаль, что вам этого не понять.
Татьяна смерила продавца взглядом, горящим тихой и нерастраченной злостью. Борис Самуилович хотел что-то добавить, но резкий звонок оповестил о закрытии торговых залов универмага "Олимп".
Идеалисты практически никогда не ведут себя дерзко, вызывающе. Они весьма неуютно чувствуют себя даже в открытом споре, не говоря уже о конфликте. В напряженных ситуациях все их поведение подчинено одной цели - не дать разгореться ссоре, конфликту. Идеалисты искренне хотят согласия между людьми, хотят, чтобы люди "хорошо" себя вели по отношению друг к другу, и не жалеют своих сил на уговоры, увещевания, воспитание других. Но не зря говорят, что "благими намерениями вымощена дорога в ад". Сама идеалистическая манера предотвращения конфликтов (с ее открытостью, отзывчивостью и - нередко излишней - доверчивостью) отнюдь не всем нравится и может иногда вызвать обратный эффект. Однако, как бы там ни было, идеалистические стратегии - самые бесконфликтные по сравнению с другими.
О чем Идеалисты любят говорить? О людях и их проблемах, обсуждаемых на уровне эмоций, мотивов, взаимоотношений. Интересуют их и абстрактные, философские и этические проблемы человека, и они готовы обсуждать их, - правда, лишь до тех пор, пока дискуссия не становится напряженной. Вообще любая беседа, когда она переходит границы "светского разговора" (кто-то повышает тон, начинает язвить, проявляет агрессивность и т.д.), перестает нравиться Идеалистам. Кроме того, они и сами не любят перегружать свою речь фактами, и к другим теряют интерес, когда те злоупотребляют изложением и анализом фактов, особенно если последние никак не связаны с личностными проблемами.
Обычно Идеалисты задают множество вопросов партнерам по общению. Это ничуть не напоминает допрос. Бывает, в вопросах Идеалистов проскальзывает любопытство, но не праздное. В них больше готовности служить людям и желания помочь. Разговор с Идеалистом вселяет надежду в человека, ибо вопросы нужны Идеалисту для оценки потребности другой стороны в его помощи. Или - для выяснения жизненных ценностей, целей, намерений партнера, чтобы найти точки соприкосновения. Поэтому вопросы часто носят нащупывающий, примирительный, ободряющий, извинительный характер.
Чтобы не сложилось ложное впечатление об Идеалистах как о мягкотелых, всем и во всем уступающих ради всеобщего мира и согласия людях, следует запомнить, что они чрезвычайно тверды в своих идеалах, убеждениях, этических и социальных нормах. И за них Идеалисты готовы пойти на костер, хотя, вероятно, и не будут отстаивать их кулаками в открытой драке или насильно обращать других в свою веру. По-видимому, в системе ценностей Идеалистов принципы ненасилия и гуманизма занимают не последнее место, в связи с чем среди них действительно много доброжелательных и даже добрых людей. Но "добреньких" - не больше, чем среди представителей других типов. Там, где речь идет о ценностях, идеалах и нормах, Идеалисты довольно консервативны, ориентированы на "старые, добрые времена" и "вечные ценности" и не склонны их менять на "модные штучки". И у них есть свои способы отражения агрессии и давления, которые нам еще предстоит рассмотреть.
Давайте еще раз посмотрим на поведение уже знакомого нам Бориса Самуиловича Дорфмана. Его коллега по работе, Татьяна Козлова, нагрубила старшему администратору "Олимпа" Сазонову и теперь переживает по поводу возможных последствий:
- Борис Самуилович! - окликнула Татьяна старшего продавца. - Вы не видели Сазонова?
Дорфман пересчитывал вчерашние чеки, шевеля толстыми губами. Остановившись для запоминания на круглой цифре, Дорфман заложил между чеками смуглый палец.
А что, Танечка, вы ему вчера не все сказали?
Ладно вам, Борис Самуилович, - Татьяна повела худыми плечами. - Я хотела извиниться за вчерашнее.
Хотели извиниться Стоит ли? Люди извиняются за нечаянное, это я понимаю... В то время, когда я служил младшим продавцом, Танечка, мы боялись слово лишнее сказать. А что я вижу сейчас? Я вижу, как девчонка, у которой, простите, молоко на губах не обсохло... смотрит в глаза старшему администратору, будто тот ей должен сто рублей ...
Завел, зануда, - Татьяна отвернулась к стеллажу.
- И старшему годами человеку, я не скажу - старику, ребенок говорит слово "зануда", - продолжал Дорфман. - Так вы меня спросите: "Будет торговля или нет?" Я отвечу вам: "Торговли не будет. Будет безобразие!" Это я вам говорю, Дорфман Борис, старший продавец универмага "Олимп" И я имею опыт, уверяю вас.
Дорфман посмотрел на часы: пора разматывать свой шарф и выглядеть перед покупателем так, как он привык выглядеть за сорок лет работы.[19]
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 229; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!