Основные стратегии идеалистического стиля мышления
Путеводная звезда Идеалистов - "общее благо". И эти два слова для них неразрывно связаны. Состояние мира, общества, социальной группы можно считать идеальным лишь тогда, когда там царит согласие, сотрудничество и все живут "хорошо". Три остальных возможных состояния - "всем плохо", "меньшинству хорошо за счет большинства" и "большинству хорошо за счет меньшинства" - Идеалистов не устраивают и воспринимаются ими как проблемные ситуации. Отсюда не трудно сделать вывод, что Идеалистам всегда есть о чем поразмыслить. Очевидно и то, что их интеллектуальный арсенал будет в основном состоять из стратегий, представляющих собой вариации на тему достижения "общего блага" исходя из двух основных идеалистических допущений.
Первое из них, как вы уже знаете, состоит в том, что мир можно улучшить, и люди смогут жить в нем в согласии, если только смогут прийти к соглашению относительно общих целей. Иначе говоря, Идеалисты искренне верят в возможность согласования, ассимиляции различий и разногласий. Поэтому практически во всех мыслительных стратегиях Идеалистов реализуется (и легко просматривается) ассимилятивный подход.
Второе идеалистическое допущение, также известное вам, можно назвать холизмом. Раз "благо" в глазах Идеалиста только тогда благо, когда является "общим",- любую проблему нужно рассматривать и решать, по возможности, в самом широком контексте. В мире все связано со всем, однако обнаружить те или иные связи, а главное, правильно понять их можно лишь в том случае, если рассматривать проблему в адекватном контексте. Вся сложность в том, чтобы определить меру этой "адекватности". Однако, в отличие от Синтезаторов или Аналитиков, Идеалисты не мучаются теоретическими изысканиями или сбором полной информации об объекте, а прибегают к стратегии "широкого захвата": чем шире, в разумных пределах, контекст, тем больше вероятность решить проблему на благо всех.
|
|
|
Вообще-то, принцип расширения контекста чрезвычайно полезен при решении самых различных проблем и им пользуются многие - от представителей точных наук до режиссеров, писателей и художников - в своей профессиональной деятельности. Лучше всего в его полезности убеждает простая графическая иллюстрация.
Интерпретация этого рисунка настолько многозначна, что можно устроить конкурс на самое большое количество истолкований. Немного расширим контекст.
И еще немного...
Теперь прямую линию на первом рисунке можно однозначно и безошибочно интерпретировать как поводок. Продолжая расширять контекст, мы можем определить, где находится девочка с собакой, куда она идет и т.д. Не следует только забывать об одной опасности, подстерегающей любителей "неограниченного" расширения контекстов (естественно, Идеалистов в их числе): рассматривая проблему в широком контексте; или, другими словами, "с высоты птичьего полета", можно не заметить мелких деталей, иногда чрезвычайно важных для правильного понимания ситуации.
|
|
|
Наконец, в широком контексте легче ассимилировать различия и прийти к согласию относительно общих целей. Так, известное большинству по книгам Д. Кар-неги "правило Сократа" (Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала говорил "да, да") удается применить только в достаточно широком контексте.
А теперь обратимся к конкретным стратегиям идеалистического стиля мышления.
Стратегия 1. Интерес к целому
Перед нами фрагмент деловой беседы начальника канцелярии с двумя клерками[20].
Начальник: Мне хотелось бы знать ваше мнение о новой форме учета расходуемых запасов, присланной нам из отдела планирования. У вас была возможность познакомиться с ней? И что вы думаете?
Адель: Ну, мне кажется довольно простой и понятной. Она не потребует от нас больше работы, чем старая форма. Просто графы в ней расположены несколько иначе.
|
|
|
Начальник: Как по-вашему, что нам нужно сделать?
Адель: Немного. Потребуется провести получасовое ознакомительное занятие в бюро, чтобы обучить работников.
Начальник: Джерри, а что думаете вы?
Джерри: Вообще-то есть пара вещей, которыми я слегка озабочен.
Начальник: Да?
Джерри: Во-первых, эта форма выглядит сейчас почти идентичной той, которая используется для учета нерасходуемых запасов. Я боюсь, что клерки, оформляющие заказы в отделах, могут спутать эти формы. Вам не кажется, что будет допускаться больше ошибок?
Начальник: Да, хорошее замечание.
Джерри: И хотя эта форма не добавляет нам работы, мне кажется, что она требует больше информации, чем это нужно в действительности. Особенно те графы, которые придется заполнять клеркам в отделе запасов. Я опасаюсь, что они почувствуют перегрузку.
Начальник: Отлично, Джерри, но это все, что действительно вас заботит?
Джерри (апологетически): Может, и нет, но я думаю сейчас о компании в целом.
Мы выделили в этом диалоге те места, которые позволяют увидеть сущность идеалистической стратегии Джерри. Он ощущает себя частицей сложного целого- всей компании, и понимает, что от ее работы будет зависеть благополучие всех ее членов, в том числе - и его собственное благополучие. Очевидно, содержание категории "мое" у Джерри шире, чем у Адель; поэтому, взвешивая все "за" и "против" новой формы учета, он рассматривает ее в более широком контексте, чем Адель, примеряющая эту форму только к своим способностям и опыту. Казалось бы, велика проблема! Что может изменить еще одна "бумажка" в мощном бумажном потоке канцелярии? Действительно, взятая сама по себе довольно простая форма учета вряд ли вызовет какие-либо мысли, кроме попытки оценить: легко ли мне ее заполнять? Однако та же "бумажка", рассматриваемая в системе деловых коммуникаций организации в целом (следовательно, относительно других документов и других сотрудников), может оказаться не такой безобидной. Короче, когда Идеалисты рассуждают подобным образом, к ним стоит прислушаться. Глядя на целое, размышляя о различных связях, беспокоясь о чувствах других людей, они способны обратить наше внимание на реальные последствия наших решений и действий.
|
|
|
Стратегия 2. "Дальний прицел"
Еще один случай из богатейшего опыта А. Харрисо-на и Р. Брэмсона в области консультирования, - настолько актуальный для нашего погрязшего в раздорах общества, что мы просто не могли его не привести.[21]
Как-то раз нашим американским коллегам пришлось оказывать помощь в слиянии двух районных агентств, которые захотели объединиться в одно агентство в целях улучшения финансирования и, соответственно, усиления влияния. Оба агентства находились в сельских районах, отделенных друг от друга цепью гор (как в географическом смысле, так и в смысле жизненного уклада).
Консультанты проводили обычную работу с этими двумя агентствами: помогали им сформулировать цели, разработать политику и построить организационную структуру. Тогда они и заметили, что молодой директор будущего агентства, который считал успешное проведение объединения своей главной обязанностью, проявлял особую заботу об одном щекотливом моменте. По обе стороны горной цепи, и это естественно, было расположено по одному довольно крупному, "главному" городу, или, по-нашему, "райцентру". Каждое из прежних агентств имело там свое помещение, свой персонал и в течение многих лет преданно служило интересам своего района. Будущий директор понял, что вопрос о том, где будет находиться штаб-квартира нового, объединенного агентства, может оказаться яблоком раздора.
При проведении рабочих совещаний двух агентств директор весьма осторожно и искусно сосредотачивал внимание участников на перспективных проблемах, удерживая их от рассмотрения вопроса о штаб-квартире до самого конца подготовительного процесса. Была создана организационная структура, разработан и принят устав нового агентства и все фактически объединились, лишь тогда был поставлен и, как оказалось, легко и без эмоций решен вопрос о месте штаб-квартиры. К тому времени каждый участник процесса был уже настолько предан новой организации и ее целям, что этот вопрос стал относительно неважным, рутинным.
Именно на таких вот "практических" вопросах, как вопрос о штаб-квартире в нашем примере, "спотыкаются" многие занятые подготовкой и принятием решений группы, если в них отсутствуют люди с идеалистическим складом мышления, которые заботились бы прежде всего о перспективном общем благе всех затрагиваемых определенным решением лиц. Как это делал предполагаемый директор сливающихся агентств, употребляя все свое влияние и способность убеждать других, чтобы сфокусировать общее внимание на привлекательной для всех перспективе. И результат оправдал его усилия.
Стратегия 3. Определение целей и критериев
Каждому, кто имел опыт группового решения проблем, особенно в условиях дефицита времени и идей, хорошо знаком "типовой" вариант развития событий.
Знаком он и авторам этой книги, которым не раз приходилось участвовать в подготовке учебных и научных планов, концепций образования и научных исследований, в их неизбежной перестройке под давлением бесконечной череды "надо", раздающихся с разных этажей Олимпа. Вот и попробуем вместе извлечь хоть какую-то пользу из этого опыта.
Обычно все начинается с организационной лихорадки - классического феномена социальной психологин. Кто-то (но не Идеалист!) захватывает инициативу в еще аморфной группе, задает вопрос типа "Как мы будем выполнять это задание?" и сам же на него отвечает,- организуя группу, предлагая план, распределяя роли и устанавливая сроки. На что не желают тратить время? На то, чтобы разобраться в содержании задачи, определить критерии успешности ее решения и альтернативные подходы, доступные данной группе (а стоит ли ее вообще решать?). Вместо структурирования проблемы группа структурирует себя и, находясь в плену этой иллюзии, с нетерпением приступает к поиску решения.
Поскольку, вероятно, никто в группе толком не знает - ни в чем состоит задача, ни в чем заключается ее решение, кто-то (но опять не Идеалист!) что-то предлагает, другой или другие его поддерживают и группа деловито устремляется ... куда? Куда-нибудь. Все зависит от того, кто первым выскажется. И снова группа не тратит время на то, чтобы обсудить ключевые вопросы: "что?", "зачем?", "как?" Проходит время, напряжение в группе нарастает ... Наконец, на сцену выходит Идеалист. Он первым ощущает (скорее сердцем, чем умом) грозовую атмосферу в группе и ради общего блага, спасая положение и жертвуя душевным комфортом, громко и отчетливо произносит: "Постойте! Пожалуйста, остановитесь! Туда ли мы идем, куда действительно должны идти?" И группа" как правило, останавливается, ибо теперь она готова к тому, чтобы выслушать Идеалиста. На этом этапе Идеалист может даже стать Лидером, хотя ранее его робкие попытки (если они были) или просто не замечались группой, или бездумно подавлялись.
Проблема Идеалистов - в их нежелании более решительно и настойчиво пользоваться своей ценной стратегией. Они избегают конфронтации, поэтому не проявляют той положительной агрессивности, которая ведет не к конфликту, а к преодолению организационной лихорадки и стихийного движения (за самым активным членом группы!) в никуда. В этом - ирония судьбы Идеалистов. Не желая выглядеть вызывающими и не оказывающими поддержки другим, они избегают делать именно то, что, в конце концов, оказалось бы лучшей формой поддержки для группы, а именно - помочь с самого начала в определении и целей деятельности, и критериев оценки ее успешности. Помочь Идеалистам реализовать свое умение вовремя-благородная цель для любого участника рабочей группы. И конечно же - непременная профессиональная обязанность ее руководителя.
Стратегия 4. Рецептивное слушание
Слушать - трудное занятие. И без всякого преувеличения можно сказать, что люди, в большинстве своем, предпочитают говорить (и слушать себя), чем слушать (и слышать!) других. Иствуд Атватер, известный американский специалист в области делового общения, приводит великолепную иллюстрацию этого тезиса:
Молодая женщина, узнавшая о том, что большинство людей не слушают друг друга, решила проверить это на практике. Во время коктейля она сказала своей собеседнице бодрым светским голосом:
Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа.
О, на самом деле! - последовал ответ. - Как тебе повезло, дорогая![22]
Вы спросите, при чем тут мышление? Действительно, в обыденном сознании глубоко укоренилось ложное убеждение, что слушание - пассивно и связано с восприятием, а говорение - активно и связано с (раз) мышлением. Однако слушание - такой же (по меньшей мере) активный процесс, как говорение, причем и то, и другое неразрывно переплетено с мышлением. И если известный специалист по зрительному восприятию Ричард Грегори назвал одну из своих книг "Разумный глаз", то у уха - никак не меньше прав называться разумным.
На наш взгляд, слушание и мышление связаны друг с другом гораздо сильнее и сложнее, чем принято считать. Представьте себе двух человек, ведущих диалог. Один говорит энергично, напористо, не только словами но и всем своим видом пытаясь втолковать что-то партнеру. Слабая попытка последнего вставить хотя бы одно слово несогласия пресекается в корне. И даже если партнеру чудом удается на время перехватить инициативу и заговорить, он наталкивается на выразительную гримасу нетерпения на лице такого человека, легко прочитываемую как: "Ну что такого ты можешь мне сказать, чего бы я и так не знал?"
Другой внимательно, заинтересованно, доброжелательно выслушивает своего партнера, взглядом, жестом, мимикой, репликами поощряя его высказаться до конца и помогая ему в этом.
Теперь мы спрашиваем вас: если два человека сосредоточены на одной и той же проблеме, но ведут себя совершенно противоположным образом (в интересующем нас аспекте), различаются ли они характером своего мышления? Уверены, что большинство из вас ответят "да". Действительно, они будут различаться направлением и ходом мысли, характером аргументации, критериями оценки истинности /ложности гипотез и утверждений, возникающими ассоциациями и идеями, и т.д. Нам представляется полезным ввести даже новые термины для фиксации таких различий в характере мышления, а именно: "мышление - говорение" и "мышление - слушание". Тогда их можно использовать для обозначения если не двух "суверенных" видов мышления, то, по меньшей мере, двух мыслительных стратегий. И хотя здесь мы пользуемся термином "рецептивное слушание", предложенным А. Харрисоном и Р. Брэмсоном, на наш взгляд, выражение "мышление - слушание" яснее и точнее описывает существо рассматриваемой стратегии.
Восприимчивость по природе свойственна Идеалистам. Они интуитивно чувствуют, что в любой ситуации есть несколько удовлетворительных линий поведения и что любая нетривиальная проблема, особенно практическая, имеет несколько возможных решении. Именно это чувство лежит в основе идеалистической предрасположенности к восприятию различных подходов к одной проблеме, а также признании права других иметь свой взгляд на вещи. Однако признание права других на собственное мнение не означает согласия с их мнением. Идеалисты меньше всего похожи на флюгер при меняющемся ветре.
Однако восприимчивость Идеалистов только тогда становится их преимуществом в общении с другими, когда они осознают свой природный дар и научаются использовать его преднамеренно, как стратегию. В этом случае им удается (и значительно легче, чем другим) развить целый ряд навыков, входящих в приемы "нерефлексивного и рефлексивного слушания". Это, например, - минимизация ответных реплик, поощрение к высказыванию, выяснение, перефразирование, резюмирование, отражение чувств собеседника, одобрение и т.д.[23] Важно и то, что обычно вся эта "техника" общения накладывается на развивающуюся у Идеалистов параллельно эмпатию[24], придающую их "мышлению - слушанию" качество искренности.
"Рецептивное слушание" - весьма полезная стратегия для всех, а не только для Идеалистов. Но именно на примере этой самой "безобидной" стратегии, прекрасно вписывающейся в жизненную философию Идеалистов, мы хотели бы показать, что она, кроме выгод, может создавать им дополнительные проблемы.
Культивируя рецептивное слушание, Идеалисты становятся лучшими слушателями среди остальных, что позволяет им преуспевать в сборе информации. А это, в свою очередь, дает возможность готовить и принимать решения, опираясь на более широкую базу данных. Казалось бы, объективность и эффективность решений должны возрасти. Но тут-то и возникают проблемы ... Выслушивая других, Идеалисты невольно могут получить весьма неприятные сведения, лишающие их душевного покоя, который они так ценят. Учесть эти сведения при подготовке решения - значит доставить неприятности, возможно, многим людям, нарушить сложившиеся отношения, благоприятный климат в коллективе. Не принимать их во внимание - значит войти в конфликт со своими моральными принципами и ценностями. "Лучше бы мне этого не знать!" - говорят Идеалисты. Соблазн проигнорировать такие сведения (или забраковать их и потребовать другую информацию, представляющую ситуацию в ином свете) чрезвычайно велик. Иногда они так и поступают. И не надо их за это судить. Другие-то и слушать не хотят, поэтому и не мучаются. К тому же, с возрастом и опытом к Идеалистам приходит твердость и они научаются, может быть даже лучше других, не просеивать и не искажать информацию при выработке решений.
Далее. Много источников информации - много мнений, предложений, требований. Чтобы принять на их основе какое-либо разумное решение, нужно проанализировать информацию и сравнить многочисленные варианты. Как вы уже знаете, анализ - слабое место Идеалистов. Отсюда - затягивание принятия решения и, возможно, игнорирование важных деталей.
Наконец, Идеалисты в качестве руководителей или лидеров различных групп могут с успехом использовать рецептивное слушание, чтобы обеспечить включенность в работу всех членов группы и усилить участие каждого работника в общем деле. Партиципационный (от лат. participacio - соучастие) подход к управлению, в тенденции привлекающий Идеалистов и соответствующий их складу личности, ориентирован на то, чтобы все члены группы имели шанс быть услышанными, чтобы все предлагаемые идеи обсуждались и чтобы каждый имел возможность проголосовать за или против принимаемого решения. Все это требует времени и может затянуть процесс принятия решения. Кроме того, демократия, как известно, - громкая вещь, а группа редко состоит из одних Идеалистов. Проблема руководителя-Идеалиста в том, что его восприимчивость поощряет к высказыванию различных мнений и может послужить поводом к обострению противоречий и конфликту. Но именно этого больше всего и не хочет Идеалист.
На примере "рецептивного слушания" мы хотели показать, что нет (и не может быть) универсального психологического ключа. Всякая стратегия обладает плюсами и минусами. Даже блестящее владение какой-то одной стратегией не дает, как правило, регулярных положительных результатов. Только в системе (чрезвычайно динамичной, каждый раз заново складывающейся - под влиянием проблемы и контекста - из имеющихся в арсенале человека стратегий) минусы одной стратегии могут компенсироваться плюсами другой. Иллюстрацией сказанного служит следующая стратегия Идеалистов, которая оказывается весьма ценной и полезной как метод нейтрализации напряжения, могущего возникнуть в группе в результате применения ее руководителем или лидером рецептивного слушания.
Стратегия 5. Поиск средств для достижения согласия
Вся наша социальная жизнь проходит под знаком взаимовлияний. Каждому из нас приходится воздействовать на других ради достижения собственных целей, ибо цели людей (по крайней мере ближайшие) часто не совпадают и даже оказываются противоположными.
Репертуар методов влияния чрезвычайно обширен: от силового давления, обращения промахов других людей в свою пользу - до уговоров и слез. Всяк может выбрать средство по своему вкусу. Что касается Идеалистов, то большинству из них не нравится само слово "влияние". Им кажется, что оно предполагает некую хитрость, обман, давление или манипулирование людьми. Последнее вызывает у Идеалистов неприязнь. Кстати, среди психологов и психотерапевтов, занимающихся тренингом общения, нередко встречается отрицательное отношение к манипулятивному подходу в коммуникации. В сфере же бизнеса и политики к манипуляции людьми относятся более спокойно, как к приемлемому способу достижения целей.
Идеалистами руководит сильное желание помочь людям обрести согласие. Они искренне верят в возможность этого. И, видимо, не последнюю роль здесь играет способность Идеалистов устанавливать и ранжировать по значимости цели членов группы. Поэтому они идут по пути поиска дополнительных средств для достижения согласия.
Идеалистам нравятся картинки. По-видимому, в тенденции они склонны к "правополушарному" мышлению с опорой на образы. Отсюда и склонность к использованию графических средств в поиске возможностей достичь согласия. Например, можно изобразить проблему в виде окружности.
Различные подходы членов группы к этой проблеме удобно представить в виде окружностей, пересекающихся с "проблемой" в разных точках.
Изобразив нечто подобное, Идеалист (занимающий в группе место лидера или должность руководителя) обычно говорит примерно следующее: "Вы видите, что хотя у нас есть четыре различных подхода к проблеме, все они имеют нечто общее. Посмотрите, как окружности частично перекрывают друг друга. Теперь мы можем обсудить, что находится в зоне совпадения, не так ли? Давайте выделим ту область проблемы, где мы согласны в подходах, и поработаем вместе над возможным решением".
Графическая техника поиска средств для достижения согласия полезна всем, а не только Идеалистам. Так, Синтезаторы и Аналитики тоже любят использовать символические рисунки и схемы в процессе поиска решений. Однако, как показывает наш опыт работы с группами, именно Синтезаторы и Аналитики склонны (по разным причинам) модернизировать рассмотренный выше метод. Например, они часто варьируют величину окружностей, символизирующих подходы членов своей группы к проблеме, передавая тем самым, скажем, широту (узость) или абстрактность (конкретность) позиции каждого. В итоге вольно или невольно внимание членов группы привлекается не только (не столько?) к сходству, но и к различию позиций. Возникающий баланс единства и разногласий весьма неустойчив и ситуация может измениться в сторону обострения отношений вместо обретения временного согласия. Любая стратегия - это интеллектуальное орудие, и пользоваться им нужно столь же осторожно, как любым орудием труда или военным оружием.
Помимо графических, Идеалисты любят использовать вербальные (иначе говоря, словесные, речевые) средства достижения согласия. Обычно это - стилистические средства, среди которых есть как общеупотребительные, так и специфические (точнее излюбленные) конструкции Идеалистов. Что касается общеупотребительных, этикетных конструкций, они достаточно полно описаны в литературе,[25] и поскольку их довольно много, нет возможности анализировать их здесь. Отметим лишь тот факт, что они легче усваиваются Идеалистами и в их речи звучат естественнее, чем в речи Реалистов или Синтезаторов. Идеалистическая специфика вербальных средств достижения согласия связана с акцентом на целях членов группы. Например: "Я уверен, все мы согласимся с тем, что имеем одну и ту же основную цель. Может, мы сначала и поговорим об этом, а уж затем займемся спецификой наших подходов?"
Стратегия 6. Апология гуманности
Мы живем в обществе, в котором все большее значение придается эффективности, максимизации прибыли и другим чисто экономическим критериям и рациональным оценкам при принятии решений как в области бизнеса, так и в сфере социальной политики. Эта тенденция прослеживается на всех уровнях управления: от частной фирмы до высших эшелонов государственной власти. Предостережения со стороны цивилизованного Запада о последствиях дегуманизации в обществе потребления не доходят до большинства. Исключение составляют Идеалисты, и там, и здесь поднимающие гуманитарные вопросы в выступлениях и дискуссиях по поводу решений, затрагивающих жизненные ценности, интересы и положение людей в обществе. Вот два примера.
Уважаемые коллеги! Насколько я понял, депутат X. утверждает, что пятикратное увеличение платы за проезд в наземном общественном транспорте позволит в следующем году обновить автобусный парк на 25%, а трамвайный - на 30%. Расчеты депутата X. выглядят убедительно и у меня нет никаких оснований подвергать их сомнению. Достоинством проекта, причем немаловажным, является и повышение безопасности движения. Однако мне хотелось бы знать, как увеличение платы за проезд отразится на бюджете лиц с фиксированным доходом - студентах, пенсионерах, а также на людях с минимальной заработной платой? Ведь по этим категориям горожан и ударит прежде всего подорожание услуг наземного транспорта. Предусмотрены ли в проекте депутата X. какие-то меры защиты малоимущих слоев населения?
Я внимательно выслушал отчеты директоров наших двух самых известных гимназий о результатах отбора одаренных детей. Впечатляет как методика отбора, так и результаты. Это огромная работа заслуживает всяческого одобрения. К сожалению, я не услышал ничего о том, что стало с теми детьми, кто не прошел испытаний. И если они просто оказались за бортом и дальше ими никто не занимается - это тревожный сигнал. Детская психика чрезвычайно ранима, и для родителей "неудача" ребенка - факт неприятный. Мне хотелось бы обратить внимание членов комиссии на необходимость специальных мер защиты и адаптации детей к отрицательным результатам конкурсного отбора в школы для одаренных. Ведь эти дети имеют не меньше прав на внимание к ним, чем одаренные. И чем скорее будут введены такие меры, тем меньше грехов нам придется замаливать.
Вполне достаточно, чтобы безотносительно к конкретному содержанию сделать вывод об общей направленности и тональности аргументации Идеалистов. Подобные выступления, несмотря на их мягкость, далеко не всегда приходятся по вкусу другим. Так, Аналитиков и Реалистов эта идеалистическая стратегия часто раздражает, вызывает у них чувство досады. Они считают ее неуместной особенно тогда, когда с их точки зрения ситуация является объективной, ясной и может быть "просчитана" с опорой на факты или логическим путем. Синтезаторы и Прагматики нередко испытывают скуку от подобных выступлений Идеалистов и просто отмахиваются от них.
В чем только не обвиняют Идеалистов за приверженность к этой стратегии: в глупости и нереалистичности, в демагогии и популизме... Однако для них апология гуманности является не только правильной стратегией, но и нравственным императивом. Они не могут вести себя иначе, если хотят остаться в ладу со своей совестью. И все остальные должны быть благодарны Идеалистам за то, что они не отчаиваются, не устают привлекать внимание других людей к гуманитарным проблемам.
Мы рассмотрели наиболее типичные стратегии идеалистического мышления. Казалось бы, Идеалистам не так уж плохо жить в этом мире. Они - милые, отзывчивые, добрые, бесконфликтные люди; другие их любят и врагов у них явно меньше, чем у Синтезаторов или Реалистов. Однако внутренний мир Идеалистов достаточно сложен и противоречив; за отсутствие внешних, межличностных конфликтов они нередко расплачиваются конфликтами внутренними. И нельзя понять сильных и слабых сторон идеалистического стиля, не разобравшись в причинах этой противоречивости Идеалистов. Попробуем в заключение поглубже заглянуть в их внутренний мир.
Воспользуемся богатым опытом А. Харрисона и Р. Брэмсона. Вот как выглядел их диалог с Джейн - начальником (с 20-летним опытом работы) районного агентства социальных работников, поведавшей о своих проблемах с подчиненными - более молодыми консультантами.[26]
Джейн: Кажется, я не способна убедить их делать свою работу должным образом.
X. и Б.: Они не выполняют своих обязанностей?
Джейн: О, они работают усердно. Нет, я не могу сказать, что они не выполняют своих обязанностей.
X. и Б.: Но, так или иначе, они создают вам проблемы.
Джейн: Это все из-за их позиции. Они принесли с собой все эти идеи по поводу консультационной работы, которые совершенно неверны.
X. и Б.: Например?
Джейн: Ну, меня учили практиковать недирективные методы консультирования. Клиентам нужно дать шанс самим разобраться в своих проблемах. Консультанты для того и существуют, чтобы помочь им в этом.
X. и Б.: А ваши молодые коллеги делают это иначе?
Джейн: Иногда не могу поверить, что я это слышу у себя в агентстве. Они отечески наставляют и журят своих клиентов. Они прямо говорят клиенту, что ему делать!
X. и Б.: Они все время так делают?
Джейн: Нет, конечно. Только время от времени.
X. и Б.: У них есть результаты?
Джейн: Да. Во всяком случае на короткое время. Но я хотела бы знать иногда и о долговременном воздействии на клиента.
X. и Б.: (настойчиво) Но результаты, которые они получают, обычно удовлетворительны? Они отвечают стандартам агентства?
Джейн: М-м-м ... да. Я действительно не могу критиковать их за это. Просто я хочу, чтобы они получали их правильным способом.
Итак, видимая проблема Джейн в том, что она в свое время обучалась поддерживающим, по сути идеалистическим, методам консультационной работы, тогда как ее молодые подчиненные получили подготовку в другой научной школе, ориентированной на прямой, рецептурный, следовательно, более прагматический или реалистический подход, который они и применяют в подходящей ситуации. Образование Джейн и предпочитаемый ею способ мышления в консультировании (и, вероятно, во многих других сферах жизни) затрудняет признание того факта, что кто-то может преуспеть в консультационной работе, используя другой набор стратегий. Однако почему это происходит?
В основе проблемы Джейн лежит приверженность не только к определенному подходу и методу, но, прежде всего, к набору базовых ценностей. Метод и ценности неразрывно связаны. В сущности, эта связь и определяет профессиональное лицо Джейн. Ей не по себе, когда другие используют методы, отличающиеся от ее собственных, потому что в этом она усматривает (возможно, не осознавая) покушение на свою систему ценностей, и чем больше преуспевают другие, действуя по-своему, тем больший дискомфорт испытывает Джейн.
Вообще говоря, все мы, а не только Идеалисты бе режно и с любовью относимся к своим индивидуальным ценностям и защищаем их, как можем. Что специфично для Идеалистов, так это тот вес, который они придают своим ценностям, моральным переживаниям и этическим принципам. Вследствие этого в ситуации выбора они чаще других оказываются перед дилеммами - необходимостью выбирать из двух нежелательных возможностей. Нежелательных с их точки зрения, поскольку другим, по крайней мере, одна из возможностей может казаться вполне приемлемой. Именно потому, что Идеалисты хотят все делать "правильно" и "справедливо" относительно своих высоких стандартов и возвышенных ценностей, и потому, что они чрезвычайно восприимчивы к различным взглядам на то, как следует делать те или иные вещи, они больше переживают (страдают, терзаются!) по поводу решений, чем остальные. Идеалисты предпочитают сверять ход выработки решения по "внутренним (субъективным) часам". Иначе говоря, они постоянно спрашивают "Что справедливо (правильно)?" и практически не задают вопросов типа "Что работает в этой ситуации?" или "Что подтвердилось или не подтвердилось на практике?". Из-за сильных переживаний в подобных ситуациях истинные Идеалисты выглядят сердобольными, всем сердцем болеющими за успех дела.
Возьмем, например, заведующую детским садом, которая мучается, поскольку знает, что далеко не все дети в ее саду получают должный уход и развитие. Она глубоко разочарована тем обстоятельством, что некоторые няни и воспитательницы проявляют больше интереса к оплате и часам, чем к детям. С точки зрения заведующей они недостаточно идеалистичны в том смысле, в каком работники детсада должны таковыми быть.
Наша заведующая не сдается и пытается своими излюбленными методами воспитывать персонал. Она упрашивает их работать лучше, взывает к возвышенным идеалам, по-матерински отчитывает провинившихся, наконец, личным примером демонстрирует должное отношение к делу, но все бесполезно.
Когда коллеги подсказывали этой заведующей, что существуют простые и более эффективные средства управления и организации труда (система поощрений, система контроля и др.), она отвергала их советы. Ибо слово "система" для нее, как яркого Идеалиста, является в данном случае неуместным (если не сказать плохим словом). Что уместно и важно, так это - люди. Они должны работать усердно. И должны так работать без всякого внешнего принуждения и контроля.
"Меня никто не принуждает приходить раньше и уходить позже всех, - говорит заведующая. - Я просто люблю свою работу". Если же сказать точнее, то она много работает потому, что с ее точки зрения правильно, когда человек предан своему делу и отдает ему себя целиком. И решение проблемы наша заведующая видит в одном: если бы все поступали так же, как она, все было бы чудесно.
Идеалистам не нравятся другие подходы к проблемам по разным основаниям. Они отвергают подход Прагматика, поскольку он выглядит поверхностным, недалеким и слишком конъюнктурным, непринципиальным, ориентированным на сиюминутную выгоду. Решения Аналитиков кажутся им бесчеловечными, негуманными. Реалисты представляются носителю идеалистического сознания прожженными, излишне трезвыми и практичными, а их подходы - деляческими. Синтезаторам и вовсе не повезло, т.к. их подход Идеалисты считают вызывающим, причиняющим людям беспокойство и неудобства (а проще - проявлением невоспитанности и дурных манер). По мнению Идеалистов, решения Синтезаторов на самом деле "ничего не решают", поскольку основаны на конфликте, в результате которого кто-то обязательно страдает. Как видите, несмотря на восприимчивость, угодить Идеалисту непросто.
Другой источник переживаний Идеалистов также связан с их положительными качествами: стремлением к согласию, желанием поддержать, помочь другим в поисках решения проблемы. Несмотря на то, что они могут усердно работать ради достижения согласия между людьми, Идеалисты склонны оставаться в тени, тушеваться, "не высовываться". В этом и кроется возможный источник их внутреннего разлада. Когда они отказываются от поступка из-за желания облегчить согласие, то принимаемое в итоге решение оказывается иногда "неправильным", т.е. не отвечающим высоким стандартам Идеалистов. В этом случае Идеалисты страдают. Причем они будут скорее таить свое разочарование или обиду, чем пойдут против группы. Если же дела в результате такого решения принимают скверный оборот, у них возникает почти непреодолимое желание сказать: "Я ведь вам говорил, что так и будет". Однако это произносится с сожалением, без тени злорадства и с искренним желанием оказать помощь и поддержку, чтобы вернуть ход событий в правильное русло.
Наконец, как вы уже знаете, самая серьезная слабость Идеалистов является продолжением их самого великого достоинства - ориентации на высокие стандарты. И слабость эта заключается в неспособности вовремя осознать, сколь высоки и, увы, недостижимы бывают эти стандарты. Если они оказываются не по силам Идеалистам, то что говорить о других? Поэтому в идеалистической душе гостят время от времени два родственных болезненных чувства - комплекс вины в отношении себя и боль (обида) из-за разочарования в других.
Показывая теневую сторону эмоциональной сферы Идеалистов, мы хотели бы напомнить вам об освещенной ее стороне, которой они повернуты большую часть времени к другим людям. Ведь Идеалисты, как правило, милые, доброжелательные, отзывчивые люди, изо всех сил стремящиеся не доставлять нам проблем. Да и собственные их проблемы (эмоциональные в том числе) в большинстве своем порождаются, так сказать, суперидеализмом - гипертрофией идеалистических подходов и стратегий. Сами по себе стратегии Идеалистов полезны, благотворны, даже целительны, поскольку базируются на вечных моральных ценностях и возвышенных идеалах. Идеалисты нередко своим вмешательством оздоровляют ситуацию. Однако и самое лучшее лекарство при неправильной дозировке может принести больному не выздоровление, а смерть. Выход (как для Идеалистов, так и для всех остальных)- в использовании идеалистических стратегий в разумном сочетании с другими стратегиями, чтобы сохранить преимущества "идеализма", компенсировав его слабые стороны.
Как отличить прагматика
Подобно Идеалистам Прагматики часто имеют открытую, дружелюбную внешность. Однако в некоторых отношениях они более подвижны, деятельны, менее впечатлительны и напряженны и, вероятно, более горячи и смелы, чем Идеалисты. Используя психологическую терминологию, Прагматиков с полным основанием можно назвать социабельными людьми.
Прагматики поистине наслаждаются легким общением. Добрая порция юмора, простые и ясные идеи и предложения, заинтересованность и увлеченность, быстрота и легкость согласия с партнерами - все это (при прочих равных условиях) способствует нормальному развитию общения, предотвращает напряженность. Впрочем, иногда случается, что они "переигрывают" - и производят впечатление неискренних, лицемерных людей.
Конечно, обидно, когда другие воспринимают вас хуже, чем вы есть на самом деле! Тем более, что Прагматикам нравится нравиться. Однако и из этой достаточно выраженной потребности они не создают себе проблему, поскольку ни к себе, ни к другим не относятся столь серьезно, как, например, Аналитики. "Ну если я не нравлюсь ему, - говорит Прагматик, - попробую понравиться кому-нибудь другому". Философия "на тебе сошелся клином белый свет" - не для Прагматиков. Но это совсем не означает, что они легко отказываются от своих целей. Просто к любой цели, по их мнению, ведет не одна дорога. И никто заранее не знает, какая из них окажется самой короткой.
Давайте на минуту вернемся к уже знакомому вам персонажу романа Ильи Штемлера "Завод" - начальнику отдела сбыта Василию Сергеевичу Гмыре. Помните страстную обвинительную речь главного конструктора Лепина в адрес Гмыри? Лепин обвинял Гмырю в том, что он, всеми правдами и неправдами сбывая некачественную продукцию, делает ненужной заботу о повышении качества заводской продукции. Создалась довольно напряженная ситуация.
Теперь все смотрели на Гмырю.
Тяжело протискивая между рядами стульев свое рыхлое тело, начальник отдела сбыта подошел к столу, потянулся за телефоном и набрал внутризаводской номер.
Леня ... Тут вот что. Должен подъехать человек из Казахстана за люминографами. Так ты ему скажи, что прибор - дерьмо собачье. Пусть глядит в оба при получении со склада. Все! - Гмыря положил трубку на рычаг. Тишину кабинета расколол хохот. Напрасно Старостин бренчал ключом о графин. Никто не обращал на него внимания.
Зачем же вы так, Василий Сергеевич? - Директор прижал палец к переносице, стараясь подавить смех. - Зачем же так, голубчик.
Как раз люминограф - отличный прибор. Получил серебряную медаль на выставке.
- Береженого и бог бережет. - Гмыря поглаживал телефонную трубку, потом вытащил из кармана плоскую металлическую коробочку, выудил оттуда таблетку и заложил за щеку. - Пропесочил, значит. Спасибо.
- Не стоит, - великодушно ответил Лепин.[27]
Гмыря сумел разрядить обстановку, а затем переключить внимание участников заседания на более конкретные, текущие производственные проблемы.
И еще одна непростая ситуация, главным действующим лицом в которой является Гмыря, - тяжба в арбитраже. В этом учреждении Василий Сергеевич был своим человеком. Дела на заводе шли неважно, и почти каждый месяц Гмыря представлял в арбитраже ответчика. И редкий случай, когда он проигрывал, действуя, как правило, без юриста. Однако на этот раз арбитр вызвал руководство завода: сумма иска была значительной.
Гмырю и Грекова вызвал арбитр, моложавая женщина с загорелым лицом, видно недавно из отпуска. Поздоровались.
- Директор не смог прийти. Вместо него главный инженер, - вкрадчиво пояснил Гмыря, усаживаясь в кресло. - Греков, Геннадий Захарович.
Арбитр кивнула: мол, все равно. Нужно квалифицированное пояснение, почему не работают отправленные в Баку четыре прибора. По чьей вине? Истец - бакинский трест - утверждает, что приборы были неисправны. Вот акты испытаний. И если истец прав, почему ответчик не хочет вернуть бакинцам стоимость приборов ... Арбитр выжидательно посмотрела на Грекова.
Тот принялся объяснять. В возвращенных из Баку приборах был общий дефект: нарушена работа датчиков. При вскрытии транзисторов обнаружили оплавленные электроды. Гадать тут не приходится. Бакинцы допустили электрические перегрузки. Датчики получены из Ростова. На них есть сертификат ...
Гмыря раскрыл папку ... и мягко положил на стол сертификат.
Скажите, какие испытания проходит прибор у вас? - воспользовалась паузой арбитр.
Лабораторные. Все, что предусмотрено техническими условиями, - ответил Греков.
Гмыря извлек из папки акты испытаний и тем же предупредительным движением положил их на судейский стол. Арбитр внимательно перелистала акты, чуть шевеля губами ...
Меня интересует такой факт. Первые два прибора были получены бакинцами, испытаны и забракованы. Спустя неделю они получили еще два прибора и тоже забраковали, - произнесла арбитр. - Неужели печальный опыт с первыми двумя приборами сразу же не насторожил бакинцев? Маловероятно. Значит, будучи уверенными в правильности своих действий, они надеялись, что хотя бы последующие приборы будут хороши. Что вы думаете по этому поводу?
Надо было сразу же его уволить, - сказал Гмыря.
Кого? - не поняла арбитр.
Хлопца, что первые два прибора испытывал. Все было бы в порядке! - Гмыря перешел в наступление.
В его голосе слышалось и уважение к арбитру, и обида за подозрение в недобросовестности. Он извлекал из папки множество справок, доказывая, что в других городах приборы работают "как часы". Больше того, наши монгольские друзья получили приборы из той же партии и прислали на завод благодарственное письмо. А Монголия и Баку ... Это же через дорогу ...
- Не совсем, - попыталась вставить арбитр.
Может быть, не спорю. Вам лучше знать, - торопливо согласился Гмыря. - Но обидно! Завод выполняет план. На трех международных выставках получал медали. В тридцать стран экспортируем свои приборы ...
Погодите, Василий Сергеевич, - громко прервала арбитр. - Вы не то говорите. Кстати, вы у нас частый гость. И обычно в роли ответчика. Слишком часто стали вспоминать вашу продукцию. И отнюдь не добрыми словами.
Гмыря хлопнул себя по жирным коленям и в изумлении откинулся на спинку кресла.
- Теперь я вам скажу. В Херсоне у моих соседей сына посадили в тюрьму за растрату. Кроме этого сына, у них был второй сын - профессор физики, светлейшая голова, и третий сын - народный артист. И тем не менее все говорили о них: "Это те Браиловские, у которых сын растратчик!". Никто не вспоминал за второго и третьего ребенка. Это факт из жизни. Таковы люди, товарищ арбитр. - Гмыря скорбно умолк, поджав свои толстые губы.
Греков рассмеялся. Женщина строго свела выцветшие брови, но не выдержала и тоже улыбнулась.
Назначим экспертизу. Подайте заявление. Вы ведь знаете, как это делается?
Или! - поднял палец Гмыря .[28]
Хотя Гмыря и не "чистый" Прагматик, в этих эпизодах он демонстрирует типичное прагматическое поведение.
Прагматики получают удовольствие от оживленной беседы, "мозговой атаки", тактической игры. В качестве речевых средств воздействия на собеседника они широко используют краткие личные примеры, ссылки на прецеденты, расхожие фразы и стереотипы. И, конечно, юмор...
Что Прагматикам не нравится, так это, во-первых, абстрактные, теоретические разговоры и спекулятивные рассуждения. Здесь они расходятся с Синтезаторами при всей своей склонности к экспериментированию и игре с идеями (но на более приземленном уровне). Во-вторых, Прагматики легко впадают в скуку, когда разговор касается подробностей, становится слишком аналитичным и формальным (ведется строго по плану). В этом они расходятся с Аналитиками. В напряженных ситуациях, когда им не удается разрядить обстановку и направить ход событий в желаемое русло, Прагматики обычно выглядят так, будто им все надоело до чертиков и скорее бы все это хоть чем-то закончилось.
Прагматики вносят оживление в самые, казалось бы, скучные мероприятия, если только им не мешать,- дать простор, не контролировать каждый шаг, поддерживать заинтересованность и энтузиазм. Противоположный подход вызывает у них раздражение и скуку. А позволить Прагматику заскучать - все равно, что его потерять!
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 309; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!