Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:
1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;
2) ухода от конфликта;
3) выработки соглашения;
4) продуктивного использования результатов конфликта и др.
Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но названные стратегии реализуются также каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Кил-мен, 1990): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 26.1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.
Активные действия
Рис. 26.1 показывает, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта — ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная — попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.
|
|
|
Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме:
♦ случаи, когда целесообразно применение стиля;
♦ использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;
♦ использование стиля при разрешении возникшего конфликта.
Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.
|
|
|
Случаи целесообразного применения стиля:
♦ менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
♦ у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
♦ менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
♦ менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.);
♦ менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
♦ менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
♦ менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов. Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведения сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: « Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения
|
|
|
в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т. д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...»
Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Нередко он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
|
|
|
Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения стиля:
♦ менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
♦ менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
♦ менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
♦ менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
♦ менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов. Возможно, в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения гармоничные, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации
может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция (соперничество). Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного применения стиля:
♦ менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
♦ менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
♦ исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
♦ менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.
Предотвращение конфликтов. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.
Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера &о уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного применения стиля:
♦ менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
♦ менеджер должен быстро договориться — это эффективно и экономично;
♦ менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
♦ менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов. Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.
Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и .продуктивные отношения.
Случаи целесообразного применения стиля:
♦ решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
♦ менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
♦ есть время для проработки напряженных отношений;
♦ оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);
♦ стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
♦ конфликтующие стороны имеют равные властные позиции. Предотвращение конфликтов. Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания ра-
зобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К. Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.
Весьма полезны в этом отношении исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления (А. Харрисон, Р. Брэмсон, 1984). Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты (А. А. Алексеев, А. А. Громова, 1993). Они приводятся в табл. 26.1.
Приведенные в табл. 26.1 характеристики могут быть полезными для прогностических целей и для конкретных случаев. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы имеем дело с конфликтной личностью, которая «расточает» конфликты направо и налево. Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный (см. табл. 26.2).
Теоретики и практики разрешения конфликтов, как уже упоминалось в предыдущей главе, выделяют так называемых «трудных людей», обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях. В дополнение к классификации, рассмотренной в разделе 25.3, приведем классификацию Д. Скотта (1994), который называет и характеризует следующие типы:
♦ «агрессивисты» говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают;
♦ «жалобщики» всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность;
Таблица 26.1
Характерные особенности поведения представителей различных типов мышления
| Особенности поведения | Синтезатор | Идеалист | Прагматик | Аналитик | Реалист | |||
| Тон | Сардонический, зондирующий, скептичный, несогласия, спор, вызов | Расспрашивающий, обнадеживающий, располагающий к беседе; может казаться разочарованным, обиженным, возмущенным | Восторженный, увлеченный, соглашающийся; может казаться неискренним, лицемерным | Сухой, дисциплинированный; может казаться твердым, упрямым | Прямой, откровенный, уверенный, позитивный; может казаться догматичным и высокомерным, не допускающим возражений | |||
| Склонен выражать и предлагать другим | Альтернативные, оппозиционные мнения, концепции, теории; приглашает к размышлению | Чувство заботы о благе людей; соображения о ценностях, целях и задачах деятельности | Несложные идеи; краткие личные примеры для пояснения идей | Общие правила; конкретные данные; подробное описание дел, событий | Характеристики, основанные на фактах | |||
| В напряженном состоянии | Отпускает шуточки | Выглядит обиженным | Выглядит скучающим | Уходит в себя | Возбуждается | |||
| Социальные стереотипы | «Возмутитель спокойствия», «смутьян», «спорщик» | « Воспитанный», «милый человек» | «Политикан», «шустрый» | «Истукан», «зануда», «придира» | «Твердолобый», «хват», «лидер» | |||
| Недостатки | Стремление к столкновениям; показная новизна (перемены ради перемен); необязательность, безответственность | Игнорирует неприятности; затягивает решения; пропускает важные детали: излишне сентиментален | Безразличие к долгосрочным перспективам; кажется легко идущим на компромиссы: поспешно добивается отдачи, выгоды | Проявляет безразличие к людям; грешит подробным планированием: негибкость, сверхосторожность; поляризован-ность мышления(чер-ное - белое) | Игнорирование расхождения мнений; упрощение решений; излишнее давление при соглашениях; переоценка фактов | |||
| Таблица 26.2 Типология конфликтных личностей | ||||||||
| Тип | Характеристика особенности | |||||||
| Стереотипы поведения | Адаптивные возможности | |||||||
| Демонстративный | К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален | Способен к ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях) | ||||||
| Ригидный | Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению, обидчив | Адаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; не чувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедливостям (реальным и мнимым) | ||||||
| Неуправляемый | Плохо предсказуем; поведение вызывающее, агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств | Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм | ||||||
| Сверхточный | Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройств | Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беден | ||||||
| Бесконфликтный | Неустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих его людей | Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров | ||||||
| Целенаправленно конфликтный | Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте | Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены | ||||||
♦ «молчуны» спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;
♦ «сверхпокладистые» всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;
♦ «вечные пессимисты» всегда и во всем предвидят неудачи;
♦ «всезнайки» считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;
♦ «нерешительные», или «стопоры», не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;
♦ «максималисты» хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;
♦ «невинные лгуны» заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким — нет;
♦ «ложные альтруисты» делают добро, но в глубине души сожалеют об этом. Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например,
подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но...» и другие подходы.
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:
1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; ;
2) открытого и эффективного общения;
3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликто-генных либо «трудных людей», безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы.
♦ Установите контакт с вашим оппонентом.
♦ После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем.
♦ Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
♦ Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
♦ В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
♦ Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
♦ Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
♦ Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
♦ Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности, подстерегающие менеджера, могут обусловливаться не только поведением специфически трудных людей, но и его собственной тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть и отрицательной, и положительной, применение власти также либо конструктивно, либо мешает продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует специфический «менеджерский набор» проявлений, который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку нижеприведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
♦ неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;
♦ угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
♦ преуменьшение вклада: «А вам необходимо было...»;
♦ навязывание своей точки зрения, давление: «Я же вам постоянно говорю...»;
♦ нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, вы не правы...»;
♦ подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С вашей колокольни кажется...»;
♦ высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что вы, Петров...»;
♦ употребление слов долженствований: «Вы должны постоянно...»;
♦ применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т. д. Подобная картина употребления приемов — «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае «менеджерский набор» имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые и для менеджера, и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я-высказывания». Общая схема применения приема: событие — реакция — желаемый исход. Например:
♦ событие: «Когда вы кричите (утверждаете и т. д.)...»;
♦ реакция: «Я чувствую себя...»;
♦ желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с вами имели возможность обсудить
это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог ...».
Не менее интересно и проблематично применение власти. И если для менеджера власть — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть — это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния.
| Манипуляция | Влияние |
| В большинстве случаев исход желателен для влияющего | Исход может не затрагивать интересы влияющего |
| Часто исход не желателен для объекта влияния | Учитывается согласие или его отсутствие у другого |
| Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается | Объекту влияния предоставляется вся информация |
| Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора | Объекту влияния дается свобода выбора |
Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т. д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях — и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 1993. Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984. Грачев М. В. Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н.В.Яя другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990. Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб., 2000.
Гуцериев X . С, Сальников В. П., Халъзов В. И., Шарапов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Глава 27
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Организационные формы
Рынок завоевывается с помощью качества — таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса обязательны для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е гг. XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного труда была сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженера Б. А. Дубовикова. Бездефектный труд и его результаты, принимаемые с первого предъявления, составили основу этой системы, которая затронула все службы производства. Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов*, быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполните-
лей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. «Ошибка — причина — устранение» — вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на их предупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд в течение некоторого времени было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это движение не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их труду роботизированный характер. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы, в то же время не предпринимались попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения проблемы стали кружки качества (или, как еще их называют в Японии, кружки самоконтроля), которые и сегодня представляют собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
Первые кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Значительно отставая по качеству своей продукции от США и европейских стран в конце 1940-х гг., японские предприниматели направили основные усилия на повышение контроля за качеством продукции, поскольку только тогда они могли надеяться выйти на мировой рынок. Однако попытки заимствовать передовой зарубежный опыт не привели к желаемому результату.
В середине 1950-х гг. японцы отказываются от идеи контроля за качеством и приступают к разработке собственной системы управления качеством. В целом ряде фирм создаются специальные отделы и лаборатории, единственная задача которых — обеспечение роста качественных характеристик продукции. Приобретение и освоение новейших технологий позволило решить технические проблемы качества, но этого оказалось недостаточно для кардинального изменения ситуации в целом. Последующая попытка создать оптимальные условия для развития инициативы тех, кто производит продукцию, позволила включить в систему обеспечения качества всех работников снизу доверху. Наиболее эффективной формой такого включения и стали кружки качества. Начиная с 1960-х гг. наблюдается бурный рост их числа. В 1980 г. их было более миллиона, они существовали уже почти во всех крупных фирмах. Коротко основную цель кружков качества можно определить как тотальное обеспечение качества на всех этапах производства.
Они создаются на предприятии прежде всего для решения проблем, которые в силу ряда причин не могут быть решены отдельными специалистами или отделами. Этим и объясняется специфика работы кружков: групповое решение проблем. Кружки не подотчетны в своей деятельности руководству цехов или отделов, что позволяет избежать формализма в их работе. В некоторых японских фирмах контроль за работой кружков качества со стороны администрации запрещен официально. В свою очередь, кружки имеют право самостоятельно осуществлять любые меры по совершенствованию производственного процесса в пределах своего подразделения, заручившись санкцией руководителя. При возникновении спорных вопросов руководитель кружка может обратиться непосредственно в совет кружков, который уполномочен разрешать конфликт на уровне директора предприятия.
Кружки качества объединяют на добровольной основе небольшую группу работников, которые занимаются анализом проблем, непосредственно связанных с их работой. Число членов колеблется в пределах 5-10 человек, выполняющих в производственной деятельности достаточно близкие по содержанию задания. Обычно они собираются раз в неделю примерно на один или два часа, как правило, во внерабочее время (чаще всего в выходные дни). В каждой группе есть свой лидер (председатель), который координирует процесс совместной работы членов группы и обеспечивает связь с вышестоящим руководством. Любой член кружка должен иметь возможность высказать любую свою идею, сделать замечание по любой обсуждаемой проблеме. При этом само обсуждение проблем должно носить направленный характер и касаться производственных процессов.
Постепенно в круг задач, решаемых кружками качества, помимо содействия развитию и совершенствованию предприятия, вошли и задачи по созданию здоровой, творческой, доброжелательной атмосферы на рабочем участке (в цехе); по всестороннему развитию способностей работников и использованию их в интересах организации. Со временем кружки качества на японских предприятиях стали брать на себя все более выраженную воспитательную нагрузку. Сегодня это проявляется в том, что их работа нацелена на развитие у работника чувства профессиональной ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, общительности, появление навыков социально-психологической совместимости, стремления к сотрудничеству, потребности в здоровом образе жизни. В кружках качества формируется убеждение, что качество зависит от личности, а красота — одна из важных составляющих качества. Каждый член кружка имеет возможность выступить на заводском совещании, конференции, посвященной контролю качества, и представить основные достижения своей группы в этой области.
Как свидетельствует опыт, накопленный прежде всего на японских предприятиях, при организации кружков качества следует учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, необходимо приложить максимум усилий для привлечения работников в кружки качества. Идея их создания должна обязательно получить поддержку среди низовых работников. Условие добровольного участия в группе вовсе не означает, что формирование кружка качества должно происходить стихийно. Проблема состоит в том, чтобы осуществить создание кружка качества, не прибегая к административному давлению, используя только косвенные воздействия на работников.
Во-вторых, необходимо наладить систему обучения участников и руководителей кружков качества. Основное внимание при этом следует уделить методам решения проблем, связанных с повышением эффективности коммуникаций, недирективным управлением работой группы. Хорошо поставленное обучение может привлечь других работников к участию в кружках качества.
В-третьих, поскольку основная задача кружков заключается в улучшении качества выпускаемой продукции, критерии их эффективности могут быть связаны только с конечным результатом работы предприятия: с уменьшением видов и числа отказов, улучшением сбыта продукции, сокращением издержек на ремонт. На первый взгляд, связь этих показателей с работой кружков качества не столь очевидна. Тем не менее опыт японских предприятий убедительно подтверждает ее наличие: кружки качества доказали свою эффективность там, где не удалось добиться успеха другими средствами.
В-четвертых, деятельность кружков качества должна направляться на решение вполне определенных организационных проблем, например: формирование чувства ответственности за выпускаемую продукцию; снижение текучести кадров; повышение квалификации работников; налаживание горизонтального взаимодействия между участками, цехами, отделами; обеспечение внедрения нововведений, рационализаторских предложений и т. д.
При создании системы кружков качества было бы неоправданной ошибкой попытаться скопировать ее, взяв за образец уже функционирующую аналогичную систему на каком-то другом предприятии. Следует помнить, что кружки качества просто не смогут нормально функционировать, если при их организации не будет учитываться как специфика предприятия, так и характерные особенности его персонала.
Психологические факторы
Внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходе к организации трудового процесса. Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет психологических факторов. Если мы попытаемся обобщить эти факторы, то должны говорить преимущественно:
♦ о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза;
♦ о воспитании чувства профессиональной ответственности;
♦ об осознании своей роли в создании продукта;
♦ о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности;
♦ об обучении методам повышения качества.
Однако пока не приходится говорить о сколько-нибудь полно разработанных психологических основах бездефектного труда. В немногочисленных работах по этой теме рассматриваются, как правило, только отдельные психологические факторы.
Промышленная психология. Принципиально важные, прежде всего психологические по своему содержанию, предпосылки создания кружков качества, которые несомненно попали в поле зрения японских специалистов и отразились на
практике японского менеджмента, связаны с развитием в Англии промышленной психологии в 1920-е гг. Пожалуй, главной ее отличительной особенностью был акцент на вопросах практической рационализации труда и поведения человека в группе. Достаточно полное освещение эти вопросы нашли в работе Ф. Уоттса1.
Автор отмечал, что одна из главных задач психолога на промышленном предприятии заключается в создании наилучших «духовных» и «физических» условий для выполнения работы самого высокого качества. Большие возможности увеличения производительности труда кроются в психологическом факторе. Для этого, по мнению Ф. Уоттса, надо сделать работу интересной и по возможности разнообразной. Принимаемый на работу должен быть введен в общий курс дела и ознакомлен с целями, стоящими перед организацией. Успех последней в значительной мере определяется тем, насколько ее руководство и непосредственные исполнители способны быстро усваивать новые идеи и непрерывно двигаться вперед. Признаком хорошего управления, считает Ф. Уотте, является содействие объединению работников для достижения общих целей. Надо поощрять своих работников, когда они сплачиваются по интересам в различные клубы, общества или кружки. Это способствует поднятию уровня их культуры. Необходимо также поддерживать стремление рабочих к участию в управлении предприятием, поскольку рано или поздно потребуется реорганизация промышленности с учетом предоставления инициативы рабочим, которые смогли бы удовлетворять свое профессиональное честолюбие.
Кружки качества и работа менеджера. Создание кружков качества на современном предприятии возможно только при одновременных усилиях с двух сторон. Со стороны руководства необходим подкрепленный конкретными делами переход к идеологии выпуска бездефектной продукции как генеральной линии предприятия. Поэтому вся внутренняя политика должна быть направлена в первую очередь на повышение качества, на поддержку любых усилий, подчиненных этой идее. Но только этого недостаточно. Добиться существенных результатов можно лишь при активной поддержке рядовых работников, управленцев низшего звена (бригадиров, мастеров). Таким образом, в основу системы борьбы за качество и непосредственно связанных с ней кружков качества положен самый мощный фактор — человеческий. Он обусловил основные преимущества данной системы по сравнению с другими, но вместе с тем с ним сопряжены и наибольшие трудности ее практической реализации.
Эффективность работы кружков качества в Японии в определенной мере обеспечивается и самими принципами подбора работников. На предприятии в первую очередь интересуются не столько квалификацией работника, сколько тем, в какой степени у него выражены определенные морально-этические качества (в том числе и соблюдение незыблемого в Японии принципа уважения к старшему), возможность вписаться в групповую деятельность (соответственно предполагается отсутствие эгоцентризма и индивидуальных амбиций), готовность трудиться с полной отдачей (выраженность трудолюбия, практицизма, самообладания) и др.
Руководство кружками качества не входит в функциональные обязанности менеджера, хотя на практике такие случаи и могут иметь место. Менеджер должен
1 Уотте Ф. Методы повышения производительности труда. М, 1925. Впервые эта работа была опубликована в Англии в 1921 г.
хорошо понимать специфику работы кружков качества, в том числе их особую роль в управлении производством (подготовка решений, внесение изменений и т. п.), и всемерно содействовать успешности их деятельности. В отличие от других подразделений предприятия кружки качества не имеют жестко закрепленных функций, и поэтому к ним довольно трудно предъявлять определенные требования. Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу кружка качества является положительное стимулирование, т. е. поощрение активной работы кружка, без наказания за ее отсутствие. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:
♦ привлечения работников к управлению фирмой через участие в кружке;
♦ обучения членов кружка;
♦ участия членов кружка в решении интересных задач;
♦ улучшения организации рабочего места для членов кружка качества;
♦ премирования по результатам работы кружка качества.
Укрепить интерес подчиненных к деятельности кружков качества менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников. Это предполагает обеспечение:
♦ привлекательного, творческого содержания работы;
♦ четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;
♦ вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;
♦ уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;
♦ признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т. д.);
♦ делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;
♦ выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;
♦ продвижения по службе, перспектив профессионального роста. Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи: каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.
Если менеджер присутствует на собраниях кружка, то его взаимодействие с членами группы должно строиться по двум основным правилам «мозгового штурма»:
♦ никакой критики;
♦ поощрение выдвижения новых идей.
Соблюдение этих правил не составляет труда, если менеджер правильно понимает цель своего присутствия — прежде всего получение нового, эффективного решения конкретной проблемы, а не демонстрации своего превосходства.
Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личности все более полно проявляется в обеспечении качества труда.
Роль самоконтроля. Без преувеличения можно говорить об огромной роли самоконтроля в практической деятельности человека. По своей сути он прямо нацелен на своевременное предотвращение или обнаружение уже совершенных ошибок. Накопленный производственный опыт убедительно демонстрирует, что высокие показатели качества труда могут быть достигнуты только при должном самоконтроле работников, что самоконтроль является важным резервом повышения производительности труда и непременным условием соблюдения трудовой дисциплины. Без самоконтроля немыслим безопасный и безаварийный труд. В основу всех разновидностей систем обеспечения качества был положен массовый самоконтроль работников.
Несовершенство методов и приемов самоконтроля, его несвоевременность становятся причиной возникновения дефектов продукции, снижают производительность труда, препятствуют оптимальной организации деятельности, приводят к падению устойчивости внимания, снижению скорости приема полезной информации и ее обработки. Работники, чаще других выпускающие брак, характеризуются ослабленным самоконтролем и отвлекаемостью от работы в ее наиболее ответственные моменты.
В противоположность таким работникам деятельность передовых рабочих отличается регулярным обращением к самоконтролю на всех этапах трудового процесса. Они хорошо владеют приемами самоконтроля, им присущи чувство ответственности за работу и более высокая требовательность к себе по сравнению с рабочими, выпускающими брак.
Самоконтроль не только экономически эффективен, но имеет и ряд социально-психологических положительных воздействий: стимулирует заинтересованность в качестве своей работы, приводит к более глубокому осознанию общественной значимости своего труда, повышению удовлетворенности профессией и pa6oTqft.
Среди психологических факторов запуска механизма самоконтроля определяющую роль играет мотивация. Необходимо не только обучать человека навыкам самоконтроля, но и воспитывать в нем такие черты характера, которые побуждали бы его к должному самоконтролю в поступках, поведении, деятельности. К ним в первую очередь следует отнести ответственность, совестливость, дисциплинированность.
Из внешних факторов существенное влияние на функционирование самоконтроля оказывают сложность деятельности, условия окружающей среды (освещение, шум, вибрация и т. д.),режим труда и отдыха человека. Чрезмерное напряжение, переутомление, состояние эмоционального стресса, монотонность в работе ведут, как правило, к ослаблению самоконтроля и, соответственно, к возрастанию вероятности ошибочных действий.
Работник ответственно относится к своему делу, проявляет большее желание работать и при этом охотнее осуществляет самоконтроль за своими действиями, когда уверен, что выполняемое им задание имеет большое значение. Важно подчеркнуть, что при освоении каждого вида профессиональной деятельности самоконтроль предстает как предмет специального обучения. Принципиальная роль в этом процессе принадлежит обучающему (наставнику, мастеру, менеджеру). Под его контролем протекает очень важный процесс воспитания у новичка умения и потребности контролировать себя.
Литература
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Никифоров Г. С. Самоконтроль человека. Л., 1989.
Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. СПб., 1996.
Раздел V МАРКЕТИНГ
Глава 28
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 189; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!