Задание 3. Материальные и нематериальные методы стимулирования персонала.
Проанализируйте методы материального и социально-психологического стимулирования труда.
• Какие методы мотивации персонала актуальны в современных организациях?
• В каких случаях надо применять материальные методы?
• Когда применение моральных стимулов лучше воздействует на сотрудников?
• Какие социально-психологические стимулы эффективно применять на практике?
• Ответ проиллюстрируйте примером конкретной организации.
Задание 4. Применение результатов исследования «Базовые потребности» (Э. Диси, Р. Раян)
Классификация (источник: http://www.rae.ru/monographs/208-6477)
Теория самодетерминации Э. Диси и Р. Райана (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000) предполагает, что базовыми психологическими потребностями человека являются потребности в автономии, компетентности и связи с другими. Если социальный контекст способствует их удовлетворению, то это повышает уровень субъективного благополучия и жизненных сил человека.
Выделите потребности, которые внутренне мотивируют деятельность, например, учеба в ВУЗе, участие в волонтерских движениях и т.д. (студенты записывают потребности на доске, далее соотносим записанные потребности с классификацией Э. Диси).
Дело в том, что каждую из названных вами потребностей можно отнести к одной из трех базовых потребностей, выделенных Эдвардом Диси:
· потребность в самодетерминации (потребность ощущать самого себя источником собственной активности);
|
|
|
· потребность в компетентности (потребность ощущать себя компетентным, знающим и умеющим что-либо делать);
· потребность в значимых отношениях (потребность быть включенным в значимые отношения с другими людьми в процессе деятельности).
Удовлетворение этих потребностей в определенной деятельности и может сделать ее мотивированной внутренне!
Как это происходит? Приблизительно вот так (рис. 1).
Рис. 1. Формирование внутренней мотивации деятельности
Пути удовлетворения
Поскольку мы уже знакомы с факторами внутренней мотивации, давайте снова разделимся на группы. Каждая из групп получит по одной базовой потребности.
Первая задача – разработать системы способов удовлетворения каждой базовой потребности для работников организации. На выполнение задачи – 30 минут.
Вторая задача. Посмотрите внимательно на свою систему и попробуйте продемонстрировать ее действие, разыграв в ролях любую профессиональную ситуацию.
После демонстрации каждой группой состоится теоретическая презентация. Если у кого-то в процессе работы возникнут какие-то замечания, предложения – записывайте их в свои тетради для обсуждения их во время дискуссии.
|
|
|
Обсуждение
Для развития внутренней мотивации ни одну из этих потребностей нельзя удовлетворить в отдельности. Поэтому следующая задача для всей группы – на доске изобразить целостную систему развития внутренней мотивации сотрудников вашей организации.
Давайте обсудим ваш проект системы развития внутренней мотивации.
Задание 5. Проведите управленческий анализ ситуации.
«Электро» – фирма, насчитывающая 150 работников, которая специализируется на выпуске бытовых электроприборов. Фирма процветает, поскольку приборы первоклассного качества и надежны. Решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: фирма сбывает четыре вида продукции исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова – главы фирмы.
Служба сбыта четко организована и работает только на комиссионных началах; работники службы сбыта очень хорошо подготовлены; служба сбыта получает 50 % дохода от каждого проданного прибора; на каждый прибор дается гарантия на один год; приборы, в течение этого времени пришедшие в негодность, не ремонтируются, а заменяются новыми, поэтому
агенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращенного товара в среднем за последние три года составила около 2,5 % от общего объема продаж. Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать свое предприятие американской фирме. Каширин услышал об этом от одного из своих работников во время совместного ужина. Все работники группы Каширина, не задумываясь, заявляют, что если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу.
|
|
|
Коммерческий директор фирмы Дубинин сообщил Каширину, что Иванов в настоящее время находится в Париже. Больше ему ничего неизвестно.
Через неделю, 1 апреля, директор появился на работе и направил всем работникам внутреннее открытое информационное письмо, в котором опровергает всякое намерение продать фирму. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, включив в ее ассортимент микроволновые печи. Кроме того, в этом письме Иванов назначил производственное собрание на 28 апреля.
В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля Дубинин якобы отправился в Гамбург, чтобы тайно провести какие-то переговоры с японцами; служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только оптовым торговым предприятиям; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твердую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.
|
|
|
Каширин, обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору.
Как и следовало ожидать, Иванов не проявляет сдержанность; он говорит, что всегда считал политику фирмы и сбыта своим делом; работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны тому, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрел приборы, которые благодаря своему качеству и надежности пользуются большим спросом; ему и впредь в голову не придет спрашивать у кого-нибудь разрешения на осуществление новых идей.
Во время производственного собрания Иванов заявляет, что не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи; все остается по-прежнему, за одним исключением: вместо собственного изобретения фирма «Электро» примерно через три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене менее 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии с применением произведенных в Японии электронных элементов переключения. Как и другие бытовые приборы, выпускаемые фирмой, микроволновая печь будет не ремонтироваться в случае поломки, а обмениваться на новую. Комиссионный процент от продажи этого нового прибора должен быть снижен до 25 % от продажной цены, но зато товар очень хорошо продается, так как поступает не в торговую сеть, а оптовикам.
Выступление Иванова не вызвало ни согласия, ни возражения со стороны персонала и руководителей.
Ответьте на вопросы:
1. Какое отношение директора фирмы к своим работникам демонстрирует вышеприведенный пример деловой игры?
2. Как вы охарактеризуете поведение господина Каширина?
3. Предположим, что вы пришли на фирму «Электро» в качестве специалиста-консультанта. Что вы порекомендовали бы господину Иванову и господину Каширину относительно коммуникации и мотивации?
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 371; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!