Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции

мультифакторной модели бизнес-портфеля GE : рынок ________________

Привлекательность рынка (внешняя)	Вес	Оценка = (1-5)	Ценность
Общий объем рынка	0,20
Показатель темпов роста в год	0,20
Маржа прибыли (доходность)	0,15
Интенсивность конкуренции	0,15
Технологические требования	0,15
Влияние инфляции	0,05
Барьеры для доступа	0,05
Воздействие окружающей среды (социальный, политический, юридический аспекты)	0,05
ИТОГО:	1,00
Эффективность бизнеса (конкурентные преимущества)
Доля рынка	0,10
Темпы роста доли рынка	0,15
Качество продукции	0,10
Репутация марки/лояльность клиентов	0,10
Распределение продукции	0,05
Эффективность продвижения	0,05
Структура издержек в сравнении с конкурентами	0,15
Поставки материалов	0,05
Доступ к финансовым и другим инвестиционным ресурсам	0,10
Управленческий аппарат/преимущество менеджмента	0,05
ИТОГО:	1,00

 

 

Классификация

			Привлекательность рынка
			сильная	средняя	слабая
Конкурентное преимущество	высокая	5,00
	средняя	3,67 2,23
	низкая	1,00
			5,00             3,67	2,23	1,00

Рис. 9.3. Матрица General Electric

Стратегия

			Привлекательность рынка
			сильная	средняя	слабая
Конкурентное преимущество	высокая	5,00	Защитная позиция Максимальные инвестиции в развитие Концентрация усилий на поддержание эффективности	Инвестиции в расширение производства Стремление к лидерству Избирательные инвестиции по критерию эффективности Укрепление уязвимых мест	Избирательное расширение производства Специализация на избранных направлениях Поиск путей преодоления слабостей Ликвидация в случае отсутствия стабильности
	средняя	3,67 2,23	Избирательное расширение производства Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Создание предпосылок успешной конкуренции Увеличение доходности за счет повышения производительности	Избирательность / Управление, нацеленное на доходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска	Ограниченное расширение или уборка «урожая» Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска; если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций
	низкая	1,00	Защита и преориентация Управление текущими доходами Концентрация на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффективности производства	Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наиболее доходных сегментах Совершенствование производства Сокращение инвестиций	Ликвидация Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций
			5,00         3,67	2,23	1,00

Рис. 9.4. Стратегии GE

Матрица бизнес-профиля фирмы AD LITTLE

Матрица основана на двух измерениях – рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли напоминают жизненный цикл продукта – 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития.

		Стадии жизненного цикла продукта
		Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Конкурентная позиция	Доминантная
	Сильная
	Предпочтительная
	Весомая
	Слабая

Рис. 9.5. Матрица бизнес-профиля фирмы AD LITTLE

Матрица фирмы SHELL INTERNATIONAL

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльности зоны хозяйствования и конкурентной позиции, занимаемой фирмой в этой стратегической зоне.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и др. Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

		Перспективная прибыльность рынка
		Непривлекательная	Средняя	Привлекательная
Конкурентная позиция	Слабая	Дивестирование (изъятие капиталовложений. Обратный вывод инвестированных капиталов венчурным капиталистом или любым инвестором из проекта, фирмы, компании)	Постепенный уход	Удвоение инвестиций или уход
	Средняя	Постепенный уход	Поддержка и развитие бизнеса	Увеличение инвестиций
	Сильная	Генерация доходов	Развитие бизнеса, лидерство	Инвестирование

Рис. 9.6. Матрица фирмы SHELL INTERNATIONAL

Матрица Ансоффа

С помощью данной матрицы можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы.

	Продукт
Рынок	старый	новый
старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис. 9.7. Матрица Ансоффа

Матрица Портера

Используется для более частого анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) – ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителя).

 

	Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя)	Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор	Стратегия дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются отдельные сегменты рынка	Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)

Рис. 9.8. Матрица Портера

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

Конкурентный анализ по Портеру. Для определения положения предприятия в конкурентной борьбе М.Портер предложил изобразить «поле сил» (рис. 9.9).

 

Он считает, что на любое предприятие воздействуют пять основных сил:

- влияние покупателей;

- влияние поставщиков;

- возможность появления новых конкурентов;

- существование товаров — заменителей

- действия конкурентов внутри отрасли.

Каждая из сил имеет свои определенные характеристики или условия.

При появлении в отрасли новых конкурентов перед ними возникают определенные препятствия, ограничивающие вход на соответствующий рынок:

- потребность в крупных капиталовложениях (например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и др.);

- необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок (это особенно важно в наукоемких отраслях);

- эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производство не может быть экономически эффективным, и для того, чтобы войти на рынок, необходимо быть крупным производителем;

- необходимость значительных затрат на маркетинг, рекламу, создание каналов товародвижения;

- ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только контакты с поставщиками, но и наличие квалифицированных кадров, информации и ДР.);

- государственное регулирование (например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможенные ограничения);

- дифференциация продукции или услуг, когда у покупателей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители - это товары или услуги, удовлетворяющие на том же уровне одни и те же запросы потребителей. Наличие товаров-заменителей значительно обостряет конкуренцию. Достаточно эффективными средствами в конкуренции с товарами - заменителями являются:

- дифференциация товара, производство новых моделей;

- маркетинговая кампания, состоящая из действенной рекламы и других методов продвижения товара;

- эффективная ценовая политика в конкуренции;

- высокоэффективная организация реализации продукции и высокое качество обслуживания;

Конкуренция внутри отрасли становится особенно острой в следующих условиях:

- зрелость рынка, стабилизация или снижение объема продаж всей отрасли;

- наличие незагруженных (недогруженных) мощностей;

- рост количества конкурентов;

- значительная однородность и недифференцированность товаров;

- наличие существенно значимых причин для снижения издержек;

- высокие постоянные затраты и затраты на хранение продукции;

- наличие высоких барьеров выхода из отрасли, связанные со значительными финансовыми потерями.

Уровень воздействия поставщиков проявляется главным образом в ценах икачестве поставляемых ресурсов, а также в стоимости услуг. Сила поставщиков определяется следующими факторами:

- отсутствием аналогов-заменителей для поставляемых ресурсов

- степенью важности данного ресурса для предприятия-потребителя;

- статусом поставщика;

- удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если удельный вес незначительный, то поставщик может диктовать свои условия, не опасаясь потерять эту долю рынка сбыта);

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции и уровень обслуживания. Сила покупателей в значительной мере зависит от следующих факторов:

- размера предприятия-покупателя;

- степени однородности продукции и диапазона ее применения;

- уровня информированности покупателей;

- степени важности продукции для покупателя.

После анализа «поля сил» предприятие может выбрать оптимальнуюстратегию. Многие исследователи считают, что существуют три универсальные стратегии:

- снижение издержек;

- дифференциация;

- фокусирование.

Смысл стратегии снижения издержек состоит в том, что низкие издержки позволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, четкая организация производства, удобный в изготовлении дизайн продукта, дешевая система распределения.

Главная опасность этой стратегии состоит в том, что конкуренты могут объявить «ценовую войну», а тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Также существенной опасностью является появление новых, более эффективных технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в издержках. Но ко всему этому следует добавить, что данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференцирования заключается в том, что надо производить уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым переместить конкуренцию в плоскость качества и технических средств продукции. Дифференциация также может заключаться в создании или упрочении имиджа марки, особом послепродажном обслуживании. Для применения этой стратегии необходимы навыки маркетинговой деятельности, «творческой жилки», гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто для покупателей цена не менее важна, чем свойства товара. Кроме того, на практике часто дифференциация сводится к имитации, и как только потребители это установят, то псевдостратегия перестает работать.

Задача стратегии фокусирования - сосредоточить внимание на одном сегменте рынка чтобы сконцентрировать внимание на специфических требованиях именно этого сегмента. Данная стратегия также требует самого тщательного маркетингового анализа. Риск стратегии состоит в том, что товар может потерять привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.

Анализ «пяти сил Портера» носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает никаких конкретных рекомендаций, контролер сам должен выбрать оптимальную стратегию.

Воздействие сил Портера не является постоянным и предсказать его практически очень сложно. Поэтому в ситуациях принятия экстренных решений по стратегии предприятии целесообразно использовать диагностику по слабым сигналам.

Пять факторов, определяющих конкурентные позиции фирмы:

1. текущие конкуренты;

2. опасность появления новых конкурентов;

3. опасность появления товаров-заменителей;

4. способность потребителя идти на сделки;

5. способность поставщика идти на сделки.

Таблица 9.4

Матрица анализа конкурентов

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
	хуже	Одина ково	лучше	примечания
1	2	3	4	5
Продукт
Диапазон продуктового комплекса (ассортимент продукции)
Качество
Дизайн
Упаковка
Сервис
Гарантийное обслуживание
Возможность возврата
Цена
Позиционирование цены
Скидки
Условия платежей
Условия финансирования

 

Продолжение табл. 9.5

1	2	3	4	5
Продвижение
Реклама
Персональные продажи
Стимулирование сбыта
Управление торговой маркой
Связи с общественностью
Сбыт
Каналы сбыта
Плотность сбыта
Цикл заказа
Товарные запасы, транспорт

 

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего, следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная стратегия.

Таблица 9.6

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 404; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!