Формирование резерва персонала.

Различают следующие виды резерва персонала: социальный; потенциальный; предварительный; окончательный.

Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом ши­роком смысле слова. Критерий здесь один — честный, добросове­стный труд. Этот резерв составляет, прежде всего, творческая мо­лодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заве­дения без отрыва от производства.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образова­нию, специальности, возрасту. Это исходная база формирования собственного резерва в каждом подразделении. Этот резерв — пер­спективные работники, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности.

Предварительный резерв составляют работники из потенциаль­ного резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формиру­ется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив, его представители выступают в ка­честве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирова­ния.

Формирование резерва персонала осуществляется в следующей последовательности.

1. В соответствии с данными отдела кадров составляется потен­циальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

2. Назначаются эксперты по оценке качеств кандидатов в пред­варительный резерв персонала.

3. Утверждается список экспертов.

4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедура.

5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств кан­дидата и вероятность зачисления кандидата в предварительный ре­зерв по сравнению с другими кандидатами.

6. Составляется список предварительного резерва.

7. Анализируются материалы оценки кандидатов и передаются руководителю подразделения.

8. С работниками, получившими в ходе экспертизы высокую оценку требуемых качеств, проводится совещание.

При зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность можно сравнивать кандидата с руководи­телем, который занимает эту должность. Однако это лучший вари­ант подбора кадров, так как не всегда руководитель является образ­цом для подражания. Для такого сравнения необходима обобщен­ная модель должности, которая называется профессиограммой (или профилем требований).

Профессиограмма — это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандида­там на должность (профессионально-квалификационная модель).

Профессиограмма не является характеристикой идеального ра­ботника, который в наибольшей степени соответствует управленче­ской должности. Это результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность. Показатели профессиограммы устанавливаются путем экспертной оценки этих качеств.

Подготовка руководящих кадров проводится следующими методами:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, дело­вые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.

 

Оценка персонала.

Оценка персонала — это процесс определения соответствия ка­чественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.

Такая оценка включает: 1.текущий контроль результатов деятельности; 2.проведение различных аттестационных мероприятий; 3.анализ результатов текущего контроля и аттестаций; 4.доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям: *Административная цель. Это — повышение по службе, по­нижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится с целью принятия админист­ративных решений. *Информационная цель. В результате оценки появляется воз­можность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны. *Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.

Оценка персонала дает возможность решить следующие задачи:

2. выявить уровень профессиональной подготовленности работ­ника (знания, навыки, умения);

3. выявить уровень его психологическом подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

4. определить эффективность труда (производительность и каче­ство труда, стремление к рационализации и изобретательству);

| выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств;

5. определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;

6. определить основные направления развития персонала;

7. сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Различают два основных вида деловой оценки: * оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно про­водится при найме работников; * текущая периодическая оценка сотрудников организации. Она предполагает оценку результатов работа и факторов, определяю­щих степень достижения результатов, а также анализ динамики ре­зультативности труда.

При оценке персонала используют различные показатели: 1.объективные показатели. Они достаточно легко. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности кото­рых могут иметь количественное выражение. 2 . субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделений, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба); 3.показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию до­полнительной ответственности; 4.показатели личностных качеств. Из всего многообразия ка­честв личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей сте­пени определяют результаты профессиональной деятельности. При этом следует иметь в виду, что качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Выделяют следующие методы оценки персонала: 1.прогностические методы. Здесь используются анкетные дан­ные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руко­водителя и коллег по работе, личные беседы, тесты; 2.практические методы. Пригодность работника к выполне­нию служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться проб­ные перемещения; 3.имитационные методы. Претенденту дается конкретная си­туация, которую он должен разрешить.

Одной из разновидностей оценки персонала является аттеста­ция, Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредст­венно руководителем. В центре этого процесса - аттестационное собеседование. Оно требует тщательной подготовки как аттестуемого, так и руководителя.

Высвобождение персонала.

На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы Опережающее высвобождение персонала основано на прогно­зах потребности в персонале и использует такие средства, как аль­тернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать уволь­нений.

Для увольнения работников на предприятии имеются следующие возможности:

1.отстранение от информации и принятия решений (бойкот). Работник оказывается отрезанным от информации и не участвует в принятии решений; 2.перемещение на другие должности (высылка).Работник перево­дится на другую должность, часто - на менее ответственную и не престижную; 3.побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожа­тие). В доверительной беседе работник побуждается к расторже­нию договора. Для него создаются преимущества: он может начи­нать поиск нового рабочего места без увольнения, может иметь поддержку со стороны предприятия, лучшие условия для заключе­ния нового договора, рекомендации; 4.обуждение к расторжению договора работником (выживание). Работник осознанно приводится «в уныние»; 5.инициатива увольнения работника со стороны предприятия {вы­ставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договор­ные нормы досрочного отстранения работника от должности.

Текучесть кадров. Уровень текучести кадров рассчитывается по формуле:

гдеN_сж — число увольнений по собственному желанию;N_Н — число увольнений за нарушение трудовой дисциплины; N_с — среднее чисто сотрудников в плановый период.

Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3-5 %. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов

Деятельность по управлению текучестью кадров можно представить в виде пяти последовательных этапов.

1. Определение уровня текучести кадров.

2. Определение уровня экономических потерь из-за текучести кадров.

3. Определение причин текучести кадров.

4.Определение системы мероприятий, направленных на нормали­зацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер.

Сущность мотивации.

В основе мотивов лежат потребности.

Потребности — это ощущение неудовлетворенности, наличие нужды человека в благах, необходимых для поддержания и улучшения условий жизни и деятельности, внутренний побудитель активности. Мотив — это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Например, если человек голоден, то его мотив — удовлетворить свою потребность в еде. Стимул — это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий. Обещание накормить — стимул для голодного человека, который бу­дет готов за это сходить в магазин, обработать участок земли.

Мотивация — это процесс воздействия на конкретные потребно­сти работника, побуждающие его к достижению целей организации. Мотивация имеет 2 формы:. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а дается ор­ганизацией. Примером внешней мотивации является заработная пла­та, продвижение по службе, похвала и признание, а также дополни­тельные льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль). Внутренняя мотивация дается самой работой и возникает при наличии, например, чувства удовлетворения от достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работа самоуважения.

Выделяют 3 типа мотивации человека к труду: прямую, косвенную и побудительную. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результа­там. Человек трудится не только ради получения заработка, он испыты­вает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересо­ванности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу, как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутстви­ем гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженно­стью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения, и такая мотивация рассматривается как текущая.

Все стимулы подразделяются на: - материальные; нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными (заработная плата, премии и доплаты) и неденежными (льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, обеспечение детскими учреждениями и т. п.).

Группа нематериальных стимулов включает: социальные стимулы. Они связаны с потребностью в уважении со стороны коллектива и руководства, в признании работника как хорошего специалиста; творческие стимулы. социально-психологические стимулы. Они вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства и выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми.

Методы мотивации

1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, пре­мии, подарки, путевки, служебный автотранспорт и т. п.).

2. Социально-психологические методы^Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психо­логический климат и благоприятная обстановка в коллективе.

3. Организационно-экономические методы. К таким методам отно­сятся: создание нормального микроклимата, безопасных условий труда; обеспечение работникам содержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированного труда, преодоле­ния его монотонности, насыщения творческими элементами; реше­ние вопросов производственной эстетики; рациональная организа­ция рабочих мест, расстановка кадров на них.оптимизация разме­ров трудовых коллективов.

4. Дисциплинарные (административные) методы. Они основы­ваются на присущих системе управления принципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носят обязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, а также отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и других привилегий, увольнение).

5. Правовые методы. Они базируются на системе законов, оп­ределяют и регламентируют трудовую деятельность людей.

6. Информационно-разъяснительные методы. Они направле­ны на проведение информационно-разъяснительной работы руко­водством предприятия в трудовых коллективах цехов, бригад, уча­стков, с отдельными работниками на рабочих местах по раскры­тию социально-экономического содержания конкретных произ­водственных задач, обсуждению путей их решения

7. Методы, направленные на устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости, неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных ра­ботников и т. п., что вызывает неудовлетворенность у работни­ков и снижает их мотивацию).

Теории мотивации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

2. процессуальные теории мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелпланда . Она рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют три их типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности. Из теории Мак-Клелландаслендует, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга . Она анализирует факторы гигиены: условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., и  факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста и т.д.

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости . Она показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленные целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно определяет вознаграждение за труд и затраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует.

Модель Портера-Лоулера . Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутое результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 372; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!