Факторы эффективности организации

Можно выделить три группы взаимообусловленных факторов эффек­тивности:

• общесистемные факторы, определяющие предпосылки эффективно­го функционирования организации, к числу которых относятся степень реализации принципов деятельности организации, организационная куль­тура, обоснованность системы отбора и оценки организационных реше­ний, наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов;

• внешние факторы-ограничения деятельности организации производ­ства, обусловленные закономерностью коммуникативности систем, ос­новными из которых являются требования внешней среды, ограничения
инвестиционных ресурсов;

• факторы управления развитием организации - наличие программы развития организации производства, обеспеченность организационными
ресурсами.

По значимости и силе влияния отдельных факторов в их числе можно выделить такие, которые оказывают наиболее существенное воздействие на эффективность системы организации. Эти факторы можно назвать кри­тическими. Эффективность деятельности организации в основном опреде­ляется именно критическими факторами, тогда как промежуточные факторы лишь немного изменяют ее параметры.

Приведем характеристику основных критических факторов.

Принципы деятельности организации являются основой построе­ния практической работы предприятия. Их реализация позволяет повы­сить эффективность за счет согласования и упорядочения связей основных

элементов и процессов производства, а также связей организации с внеш­ней средой. Так, известно, что использование принципа интеграции в ло­гистической деятельности позволяет относительно сократить производственные запасы на 30-50%, а реализация принципа специализа­ции в серийном производстве приводит к росту объема выпуска в среднем на 10-15%.

Путем своевременного пересмотра принципов достигается адекватное состоянию производства и внешней среды развитие организации.

Представление о принципах деятельности организации составляет один из элементов организационной культуры.

Организационная культура является фактором, позволяющим органи­зации опосредованно воздействовать на эффективность принимаемых реше­ний. Существует тесная взаимозависимость между культурой организации и успехом предпринимательской деятельности. Все преуспевающие предпри­ятия наряд)' с четким представлением о стратегии своего развития, гибкой организационной структурой и высококвалифицированными сотрудниками владеют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению высокой эффективности организации. При возникновении про­блем на предприятиях с развитой культурой организации ее сотрудники способны оперативно принимать нужные организационные решения, по­скольку основополагающие ценности организации определены, понятны и воспринимаются всеми работниками.

Наличие организационного механизма, осуществляющего коорди­нацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов. Организа­ционный механизм характеризует субъекты производства и отношения, которые устанавливаются и поддерживаются между ними в процессе про­изводства, а также формы проявления этих отношений, систему организа­ционных норм и процедур. Наличие организационного механизма позволяет осуществлять целенаправленную работу по упорядочению свя­зей и повышению степени согласованности процессов и работ. Если с из­менением требований окружающей среды число и характер взаимосвязей элементов меняются при условии сохранения или повышения организо­ванности, то можно говорить о высокой эффективности функционирова­ния организации. Привести же организационные отношения в определенный порядок и обеспечить согласованную работу отдельных звеньев в меняющихся условиях можно, лишь располагая хорошо отла­женным механизмом координации.

Требования внешней среды характеризуют общественные потребно­сти, конкретизированные в свойствах и объемах производства продукции, сроках ее поставки, а также ограничения, связанные с воздействием на ок­ружающую среду и возможностями материального производства. Данные требования необходимо учитывать при формировании организационных

целей и выборе путей их достижения. Если этого не происходит, органи­зация теряет «общественную» направленность и выступает как закрытая система, реализующая свои собственные цели.

Ограничения инвестиционных ресурсов как фактор эффективности деятельности организации определяют возможность достижения конечно­го результата, адекватного поставленным целям, с использованием имею­щихся финансовых возможностей. В том случае, если организационные проекты, концепции не имеют необходимой финансовой поддержки, ве­роятность их практической реализации и получения эффекта (а это опре­деляющее условие эффективности) незначительны.

Обеспеченность организационными ресурсами. Ресурсы организа­ции дают представление о средствах организационной деятельности. В со­став этих средств входят работники, а также используемые в практической деятельности информация, технические средства, инвестиции. Та часть организационных ресурсов, которая задействуется в процессе организа­ции, образует совокупные затраты или расходы на организационную дея­тельность. Высокая эффективность функционирования организации возможна при наличии необходимых ресурсов и снижении затрат на по­лучение требуемых результатов.

Программа развития организации выполняет функции планирова­ния, контроля и регулирования ее деятельности. От того, насколько Со­вершенны методы планирования и управления процессом развития организации, обоснованы направления организационной деятельности и четко сформулированы цели развития, во многом зависит решение про­блемы повышения организационной эффективности.

Критерии организационной эффективности и виды эффектов

Критерием выступает наиболее существенный признак, служащий ме­рилом для оценки степени совершенства системы. Экстремальное значение выбранного критерия выражает оптимальность рассматриваемой системы по выбранной характеристике. Можно выделить несколько типов критериев оптимальности: 1) глобальный — локальный; 2) внешний — внутренний; 3) максимизирующий результат — минимизирующий затраты.

Глобальный критерий оптимальности оценивает эффективность дея­тельности организации с позиций согласованных друг с другом ее эмерд-жентных интересов (Под эмерджентными интересами авторы понимают интересы системы организации, связанные с усилением эффекта синергии и координации) и интересов отдельных элементов, составляющих систе­му. Локальный критерий оптимальности характеризует эффективность функционирования отдельных подсистем организации.

Внешний критерий позволяет оценить эффективность организации с точки зрения соответствия поставленных целей и средствах достижения нормативной системе общественных ценностей и выполнения ограничений, на ресурсы исходя из целей производственной системы, частью которой она является. Внутренний критерий характеризует интересы, свойственные дан­ной организации, и может быть выражен через затраты ресурсов системы при ограничениях, накладываемых общественными потребностями.

Организационная система достигает максимального результата толь­ко при выполнении всех предъявляемых к ней требований. Степень их удовлетворения может быть различной в зависимости от конкретных ус-' ловий и совершенства разрабатываемых предложений по решению от­дельных вопросов. Поэтому возникает задача разработки вариантов альтернативных мероприятий и выбора оптимального из них. Задача вы­бора при многокритериальном анализе может быть решена только с по­мощью группы критериев, характеризующих различные стороны эффективности.

Эффект организации проявляется в трех формах: экономической, со­циальной, организационной.

Экономическая форма эффекта наиболее изучена, для нее разрабо­таны соответствующие количественные методы оценки, общие для опре­деления экономической эффективности любых затрат (на реорганизацию производства, создание новых организационных структур, внедрение но­вой техники и др.). Единство показателей, используемых для характери­стики отдачи затрат различного целевого назначения, и некоторая общность в подходах по их определению обусловливаются узкопрактиче­скими целями тех объектов, на которых планируется осуществление дан­ных затрат. Так, все промышленные предприятия, несмотря на автономность своих целей, подчиняют их решению основных социально-экономических задач: повышение рентабельности и (или) производитель­ности, удовлетворение изменяющихся требований потребителя, рынка, работников и др.

Социальная форма эффекта от деятельности организации имеет свою специфическую оценку, хотя и не может быть выражена таким еди­ным синтетическим показателем, как экономическая эффективность. При совершенствовании организации существенно меняются условия труда и производства. Например, развитие деятельности групп качества и сочета­ние двух организационных форм обеспечения качества производства -административной и общественной - способствуют, по оценкам зарубеж­ных специалистов, повышению профессиональной подготовки работни­ков, приобретению навыков принятия решений в сложных ситуациях. К социальным результатам относятся повышение престижности труда, тех­нологической дисциплины, усиление ответственности за результаты своей деятельности и др.

Наконец, организационный эффект организации выражается в усиле­нии взаимосвязи и взаимодействия элементов производственной системы и появлении у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее эле­ментов и нехарактерных для них. Проявлением организационного эффекта на уровне подразделений предприятия является повышение согласованности и упорядоченности отдельных процессов и работ, качества функционирова­ния производственной системы. На макроуровне с организационным эффек­том связаны такие явления, как возможность реализации крупномасштабных мероприятий по реорганизации производства, диверсификация, интеграция производственных стадии и процессов и др., приводящие к повышению це­лостности системы и развитию ее эмерджентных свойств.

Таким образом, совокупный эффект организационной системы вклю­чает не только результаты в виде увеличения объема выполненных работ или услуг, но и определенные социальные и организационные результаты.

С учетом отмеченных требований, предпосылок и факторов эффективно­сти деятельности организации устанавливаются две группы критериев:

А. Критерии эффективности функционирования системы организа­ции

1. Экономичность"                       оценка экономических

2: Действенность-"             результатов

3.Качество трудовой жизни — оценка социальных результатов

4. Гибкость

5. Качество производственной системы

6. Согласованность со стратегией и целями предприятия

7. Соответствие тенденциям развития рынка

Б, Критерии эффективности организационной деятельности

1. Упорядоченность организационной деятельности] оценка

2. Оперативность в принятии решений организационных

3.Целесообразность предпринимаемых действий   результатов

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципи­альными изменениями в нашей системе руководства предприятиями. Уменьшилась роль государственной формы собственности с ее админист­ративно-командной системой управления, и возросло значение коммерче­ских структур с «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умение управлять им в условиях рыночной экономики. Кратко повторим наиболее важные черты организации управ­ления на производстве.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отно­шения, все реже применяется линейная система управления с ее положи­тельными сторонами: простота, ответственность,  действенность,

единоначалие, исполнительность, централизм, где орган вышестоящий вы­полнял весь комплекс управленческих действий по отношению к ниже­стоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффек­тивность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специали­зируются по однородным видам деятельности:

планирование, маркетинг, конструирование, технология производст­ва, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежела­тельных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т.д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях менед­жеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления. Все больший интерес привлекает матричная форма организации управления. Она включает положительные стороны функциональной, линейной и программ­но-целевой форм.

На менее крупных предприятиях такая форма управления упрощается и принимает вид трех- или двухзвенной системы.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, резуль­тативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа.

По каким критериям можно судить о том, насколько эффективно управление? Конечно, это состояние дел на предприятии. Но только этого недостаточно. Хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансиро-ванность звеньев управления, некомпетентность управленческого персо­нала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Оценку экономической эффективности управления предприятием или фирмой на основе российского и зарубежного опыта должен научиться давать каждый студент. Однако рассмотреть данную проблему в рамках учебного времени целиком не представляется возможным, поэтому необхо­димо избрать лишь один вид управленческой деятельности к провести не­обходимые сравнения принципиальных черт, отличий, положительных сторон и недостатков управления.

Для примера можно рассмотреть опыт управления запасами. Эффектив­ность управления такого рода - одно из важнейших слагаемых успеха. Цель запасов - создание гарантий для непрерывного производства, исключение случаев простоя из-за отсутствия необходимого сырья, материалов, ком­плектующих изделий и т.д.

Как управляли запасами в нашей стране до недавнего прошлого? Почти на каждом заводском дворе, на складах и базах имелись строительные материалы, металлоконструкции, иногда станки и оборудование, приборы, инструменты и комплектующие изделия. Каждый директор считал, что чем больше в запасе у него материальных средств, тем выше гарантии успеха дела.

Однако становилось все более ясным, что лежащие без движения фонды не могут приносить прибыли. Чтобы уменьшить стремление руководителей к такому «накопительству», была введена плата за производственные фон­ды. Но и эта мера не смогла решить полностью проблему запасов. Тогда было положено начало работе по управлению запасами. Отделы планирова­ния стали более тщательно планировать поставки, их объемы, сроки и усло­вия. Госснаб страны, министерства и ведомства в 70-х годах разработали множество инструкций, нормативов и других руководящих документов из центра на места о необходимости сокращения запасов на производстве. Бы­ла подготовлена Комплексная программа научно-технического прогресса, в которой поощрялись создание и освоение новой техники и технологии, экономное расходование средств, вводилась аттестация качества продук­ции, и ряд других мер, ведущих к более совершенному управлению произ­водством, в том числе и управлению запасами. Например, устанавливались новые оптовые цены и нормативы чистой продукции на новые товары про­изводственно-технического назначения.

Но в условиях директивного планирования результаты были весьма скромными. Цены, установленные Госкомцен, не соответствовали реаль­ным затратам труда и не являлись сдерживающим фактором против чрез­мерных запасов на производстве.

С началом рыночных отношений в стране положение с управлением за­пасами изменилось, но отнюдь не улучшилось. Запасов сырья, материалов, комплектующих изделий стало катастрофически не хватать. Разбалансиро-ванность экономических связей в стране привела к крупным изменениям в поставках, предприятия задолжали друг другу значительные денежные сред­ства, стали требовать предоплаты, ввели бартерный обмен и т.д.

Отделы материально-технического снабжения в современных услови­ях нестабильности экономики, инфляции, политического, социального и финансового риска, вынуждены, попросту говоря, изворачиваться. В ход идет все: личные связи, давление представителей в Госдуме и Совете Феде­рации на соответствующие властные структуры, подкуп и взятки, шантаж и угрозы, арест конкурентов и даже их физическое уничтожение. Но и это не решает проблемы. Нужна стабильность. Необходимо в полной мере ис­пользовать то, что было положительного в опыте прошлого.

На отечественных предприятиях при оценке запасов, прежде всего, оцениваются оборотные производственные фонды. Во-первых, предметы труда, ожидающие включения в производственный процесс, и, во-вторых,

уже вступившие в процесс производства. К первым относятся запасы сы­рья, основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полу­фабрикатов и комплектующих изделий, тары и тарных материалов.

Управление запасами строится в зависимости от характера про­изводственной деятельности и отрасли промышленности. Например, удельный вес производственных запасов сырья, основных материалов и по­луфабрикатов в общей сумме стоимости оборотных производственных фондов в конце 80-х годов составлял: в черной металлургии - 20,6 %, ма­шиностроении и металлообработке - 38,3 %; химической промышленности - 33,5 %; пищевой - 50,6 %; легкой - 78,6 %. Это говорит о значительных средствах, рациональное использование которых очень важно.

Стремление к снижению удельного веса производственных запасов и незавершенного производства в современных условиях является положи­тельным показателем роста эффективности управления. Одновременно с этим предприниматели и менеджеры ведут работу по сокращению удель­ных затрат сырья, материалов, топлива и т. д. на единицу продукции.

Американский опыт управления запасами (по Мескону и др.). Цель соз­дания запасов — это образование определенного буфера между последова­тельными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок.

Существуют три основных типа запасов:

1. запасы исходных материалов, закупленных комплектующих дета­лей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом за­купок и объемом их потребления в производстве;

2. запасы так называемого незавершенного производства, создающие буфер между последовательными производственными операциями;

3. запасы готовой продукции, которые являются буфером между про­изводительностью операционной системы и скоростью отгрузки или про­дажи продукции.

Это, по мнению американцев, обеспечивает оперативную гибкость: они закупают материалы или производят товары экономически выгодными партиями.

Управленческие решения по запасам принимаются по двум направле­ниям: а) по времени выдачи заявки на закупку или производство и б) по количеству и объему закупки. Эти решения оказывают влияние на произ­водственные издержки, стоимость предметов закупки, издержки на оформ­ление заказа, хранение материально-технических запасов (по времени, по качеству и т.д.).

Японский подход к управлению запасами. Основная концепция — «точно вовремя». При этой системе управления запасами материалы, детали, изде­лия, инструменты и т. д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев, по крайней мере, в трех отношениях:

1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов;

2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы;

3) они проделали огромную работу по интеграции систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, подхо­дами к управлению качеством, внедрением АСУП и т.д.

После ознакомления с примерами управления запасами можно обсу­дить эти вопросы, учитывая: национальные традиции, обычаи, привычки, территории, исторический опыт предпринимательства и менеджмента, среднюю интенсивность труда, уровень жизни и многое другое, что влияет на выбор форм и методов управления в России.

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 868; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!