ИСТОЧНИКИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

УДК 338.24 ББК 65.050 А-47

Алексеевский B.C., Грувман Т.Б.

А-47 Эффективный менеджмент: Учебное пособие. - Калуга.;

КФМГЭИ,2006.-108с.

ISBN

Учебное пособие подготовлено профессором кафедры менеджмента и маркетинга д.э.н., Алексеевским B.C. в соавторстве с аспирантом МГЭИ Грувман Т.Б. Учебное пособие концентрирует внимание специалистов по управлению на источники эффективности современного менеджмента организации, среди которых ведущими выступают: научная оснащенность, теоретическая глубина используемых моделей. Это новые принципы, модели, технологии управления. Кроме того - наиболее современные приемы работы с информацией, т.е. технологии программы, техническая оснащенность офисов и делопроизводства, наконец, личная, профессиональная управленческая культура менеджера, его нравственные и деловые качества. Данный курс, завершающий в системе обучения менеджменту и потому требует усердного освоения путем выполнения ряда практических заданий, а также технологий, стратегий, показателей эффективного менеджмента.

Пособие предназначено для студентов старших курсов, изучающих дисциплину «Эффективный менеджмент», аспирантов, преподавателей специальных видов менеджмента и теории организации, а также для всех, изучающих синергетику менеджмента развития.

Рецензенты:

д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики КФ МГЭИ Л.В. Лузик, к.т.н., профессор кафедры экономики и организации производства КФ МГТУ им. Баумана Н.А. Орехов.

© Алексеевский B.C. Грувман Т.Б. © КФ МГЭИ, 2006

 

 

Оглавление

Введение ......................................................... 4

Раздел 1. Источники эффективного управления

Лекция 1. Философия современного менеджмента         5

Лекция 2. Принципы социальной организации и функциональное

управление.......................................................... 8

Лекция 3. Стратегия как фактор успеха....... 12

Лекция 4. Человеческий фактор успеха фирмы     16

Раздел 2. Поведение организации на рынке

Лекция 5. Теория конкуренции и маркетинговые принципы

менеджмента....................................................... 22

Лекция 6. Показатели эффективности управления и планы

ресурсообеспечения............................................ 29

Раздел 3. Роль менеджера в повышении результативности фирмы

Лекция 7. Менеджмент бизнеса — два подхода    43

Лекция 8. Роль менеджера в жизни организации           46

Лекция 9. Принципы и методы эффективного управления в практике

рыночной деятельности...................................... 53

Раздел 4. Самоменеджмент и менеджмент

Лекция 10. Социальная ответственность менеджмента            61

Лекция 11. Ресурсы управления: для организации и менеджера     65

Лекция 12. Теория и практика самоменеджмента           77

Лекция 13. Эффективные коммуникации....... 81

Лекция 14. Лидерство и управление.............. 87

Примерные вопросы для подготовки к семинарам             90

Задания к семинарам-практикумам ............ 90

Приложения

Приложение 1 Словарь терминов.................. 96

Приложение 2 Тематический план................. 99

Приложение 3 Контрольные вопросы........... 100

Приложение 4 Контрольные задания................ 102

Приложение 5 Методические вопросы дипломного проектирования       107

Рекомендуемая литература............................... 110

ВВЕДЕНИЕ

Для усиленного освоения специальности «Менеджмент организации» еще не­достаточно прослушать два десятка дисциплин для общего развития и четыре де­сятка дисциплин специальной подготовки менеджеров. Необходимо постараться объединить эти разрозненные знания в интегрированное понимание процесса «управление организацией» и выработать некоторые навыки системного менедже­ра, способного эффективно руководить любой организацией и выработать некото­рые навыки системного менеджера, способного эффективно руководить любой организацией или ее подразделениями, ее специалистами. Именно этой задаче по­священ данный курс «Эффективного менеджмента». По этому будущему выпуск­нику факультета менеджмента предоставляется возможность перед государственным экзаменом вспомнить отдельные дисциплины, точнее вспомнить наиболее важные положения, которые при их выполнении создают организацион­ные предпосылки для достижения целей организации. Чаще всего такие положения выступают в качестве определенных управленческих приемов или сложившихся технологий. Значительная часть учебного пособия посвящена раскрытию источни­ков успешного управления, а так же способов экономического, организационного, социально-психологического воздействия на персонал, на отдельных сотрудников организации с целью формирования у них положительных установок на труд, на творческое решение своих задач, что и обеспечивает, в конечном счете, эффектив­ность результатов менеджмента организации.

Тем самым подчеркивается важность человеческой составляющей успеха в бизнесе, а не технической либо финансовой. Именно человек - руководитель фор­мирует правильное рыночное поведение организации, ориентирует результаты ее деятельности на социальную ответственность и экологическую безопасность. Эф­фективный менеджмент пользуется нравственно-взвешенными средствами для достижения целей организации. Поэтому маркетинг в нем выступает в качестве способа реализации не любых потребностей, а лишь жизненно необходимых лю­дям, т.е. эффективность управления всегда должна иметь нравственную оценку. Тем самым гуманистическая социокультурная концепция менеджмента позволяет выстроить логику данной дисциплины. В завершающем разделе рассмотрены наи­более перспективные и ценные ресурсы менеджмента, составляющие основы но­вой социально-психологической компетентности. Речь идет о психотехнологиях, обеспечивающих результативность межличностных коммуникаций, а также фор­мирование доверительных отношений в управлении, за счет достижения точного взаимопонимания. Кроме того, рассмотрены элементы самоменеджмента, в част­ности при выборе лидерского стиля поведения руководителя.

Учебное пособие оснащено контрольными заданиями, где предусмотрен раз­бор проблемной ситуации, выбор эффективного решения, которое может быть обусловлено всем арсеналом технологии и других управленческих институтов, которые еще раз раскрываются для заинтересованного читателя, но уже с новых сторон. Все это методологическое и технологическое богатство, накопленное сот­нями и тысячами менеджеров разных стран, призвано сформировать эффектив­ных российских менеджеров.

РАЗДЕЛ I .

ИСТОЧНИКИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЛЕКЦИЯ 1.

Философия современного менеджмента

Содержанием темы является раскрытие научных основ менеджмента на современном этапе развития.

Научные основы могут быть представлены в форме законов управления и отражены в принципах, а принципы не придумываются, как заметил Фридрих Энгельс - они обнаруживаются практикой и обобщаются, описы­ваются наукой. Мы изучили ряд теоретических дисциплин, раскрывающих законы управления: психологию, разработку управленческих решений, тео­рию организаций, стратегический менеджмент и тому подобное. Наконец, мы должны освоить законы эффективного менеджмента. Для этого необхо­димо усвоить, что управление в технических и социальных системах шире понятия менеджмента, в социально-экономических системах, а менеджмент организации шире организации производства конкретных функций - может быть стиль отдельного человека. Как это понимать?

Y > M > P

Это: общее - особенное - частное с точки зрения философии. (См. Алексеевский B.C. «История менеджмента»)

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии ор­ганизации, то есть согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации и систем менеджмен­та, таких как инновации, финансы, персонал. Эта цель достигается за счет научных основ менеджмента: принципов, методов, а также системы функ­ций и задач менеджмента, не зависящих от отраслевой или функциональ­ной специфики. Это и есть методологическая база, использование которой создает наиболее общие предпосылки эффективности менеджмента. Уз­нать ее нужно основательно, имея практический навык их изменения, на­пример, принцип Парето - 20-80 в экономике.

Законы общего в виде принципов, запретов (табу), причинных зави­симостей — это все виды систем распространяются i:a:

• особенное — социально-экономическая система, например, человек
- россиянин - говорит по-татарски.

частное - поведение является особым строем и не влияет на общее и
особенное. Как считает Питер Друкер, - исторические успехи науки на 80%
определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или
технологиями и даже не талантом народа, а эффективностью управления. Вот почему одни страны богаты, а другие — нет!

Алфред Моделан выделил управление как один из важнейших факторов производства. Поэтому наряду с «технологическим разрывом» (вспомним S-переход И. Ансоффа) добавился термин «управленческий разрьш», ликвиди­руемый новыми управленческими технологиями, то есть высокой квалифика­цией и профессионализмом управляющих. Так, предметом труда менеджера, то есть того, с помощью чего он работает, является информация, а орудием труда выступают средства работы с информацией. Результаты работы менед­жеров оценивается по достижению целей. Таким образом, источниками эф­фективности управления являются:

1. научные основы: методы, функции, принципы, технологическая
культура;

2. средства работы с информацией: техника, каналы, скорость обра­ботки информации, умение их изъяснять, личная культура персонала;

3. профессионализм менеджеров: их видение ситуации, умение орга­низовывать подчиненных, стремление к цели и успеху организации, ресур­сы менеджера, умение их изменять и личная культура.

Рассмотрим принципы эффективного менеджмента, так как функ­ции знаем:

•    целостность организации как социально-экономической системы;

• иерархическая упорядоченность, то есть разделение процессов ме­неджмента;

• целевая направленность как приоритет структурных целей, как дос­тижение, как критерии эффективности менеджмента;

• научная обоснованность и оптимизация за счет гаммы методов
обоснования и выбора решений;

• сочетание централизации и децентрализации управленческих про­цедур и решений за счет делегирования полномочий и ответственности;

• демократизация - использование поведенческих инструментов ме­неджмента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

Методы менеджмента, как систему правил и процедур решения различ­ных задач с целью обоснования эффективности организации различают: Общее - особенное - частное

• методы управления функциональными подсистемами организации
(ОСУ),

• методы выполнения функций менеджмента (общее профессиональ­ное умение).

• методы подготовки и принятия управленческих решений: подго­товки обоснования, выбора решения, реализации решения (организацион­но-технические навыки).

Эффективность определяется выбором метода, адекватного ситуации на рассматриваемом уровне управления. Так, для обработки и дальнейше­го использования предмета труда менеджера - информации, необходимо подобрать соответствующие средства ее обработки, то есть применить ин­струментарий, выбрав:

1. экономико-математические модели или методы, модель системного
анализа для решения слабоструктурированных проблем - формальные или
эвристические модели имитационного моделирования;

2. системы управления: по целям (МВО), Паттерн, Парт, экспертизы и
так далее.

Требует эффективности управления, являются ресурсы менеджера, то есть использование как профессиональных, так и личных качеств в работе. Так, исходя из определения, менеджмент - это метод, ориентированный на успех. При этом составляющими успеха организации являются:

1. выживание - адаптация целей и методов их достижения (рынок, про­дукция, технология и точные изменения с целью устойчиво развиваться);

2. результативность - когда и правильные вещи делают и эффектив­ность - когда правильно создаются вещи; она измеряется как производи­тельность: техники, людей, капитала;

3. управленческие решения - это мысли, идеи. Цель управления - вы­полнение нужной работы людьми, практически реализовать управленче­ское решение, результативно и эффективно.

Для этого менеджер применяет свой профессионализм в управлении людьми, он использует и ситуационные технологии: управление персона­лом, делегирование полномочий, создание команды, мотивация, стимули­рование, расстановка персонала и тому подобное.

Роль социальных технологий настолько возросла, что определила со­временный этап развития менеджмента - социальный менеджмент, кото­рый не столько отвечает на вопрос «почему», сколько на вопрос «как». Поведенческие науки позволяют разработать социальные технологии или методики, апробированные менеджерами. Наша задача в этом курсе осво­ить ряд таких методик, как самоменеджмент, коммуникации и так далее.

ЛЕКЦИЯ 2.

                                             Принципы социальной организации и функциональное управле­ние

Социальная технология: разработка правил социальной организации в рынке.

1. Поскольку менеджмент — это управление всеми процессами в орга­низации через ее людей, выполняющих конкретные функции, необходимо ясно представлять себе желаемую роль и необходимое поведение каждого члена организации. Поэтому изначально менеджер обязан показать каж­дому его место в организации, его роль на рабочем месте и правила игры, которые приведут этого работника к исполнению тех целей, ради которых он пришел в организацию. Нужно напомнить работнику правила игры ор­ганизации, показать на схеме (рис. 1), при каких обстоятельствах он при­шел в организацию и в каких условиях, при каком поведении он может добиться успеха. Напомнить, что лишь полное соблюдение правил органи­зации, которые понимаются как ее организационная культура, позволит ему вместе с товарищами по работе достигнуть конечных результатов с наименьшими затратами. В противном случае он будет вынужден поки­нуть организацию. При этом необходимо разработать и разъяснить всем работающим правила, которые по своему содержанию должны ориентиро­вать работников на цели организации, на ее конечные результаты. В соста­ве этих правил должны быть:

• Правила внутреннего поведения и режим работы в организации.

• Положение по оплате и стимулированию труда - контракт.

• Должностная инструкция: проект организации труда на рабочем
месте и т.п.

Для руководителей всех рангов должны быть разработаны программы личного роста и профессионального развития в организации.

                                                 Цели             

          Вход                                 выход

 

Рис. 1. Социальный тип организации

2. В чем смысл всех этих организующих документов? В мотивации как социальных технологических средствах.

Дело в том, что в качестве средств социальной технологии в виде ор­ганизующих воздействий менеджер использует не что иное, как все необ­ходимые для работы производственные условия, как факторы «здоровья», которые не являются мотиваторами: рабочее место, инструменты, черте­жи, наряды, обслуживание рабочего места, выплату зарплаты и дополни­тельных вознаграждений за инициативу. Поэтому в процессе выполнения всех основных своих функций менеджер руководит, прежде всего, созда­нием необходимых условий работы и развития работника (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь функций в процессе управления

Планирование - это обеспечение информационных условий производ­ства в форме прогнозов, планов, смет, заданий и требований к качеству труда. И если не обеспечены надлежащие условия информационного обеспечения каждого рабочего места, начиная с карты организации труда и инструкции по технике безопасности и кончая сменным заданием и тех­нологией производственного процесса, - менеджер не сможет приступить к следующей функции, то есть организовывания трудового и производст­венного процессов.

Организовывание - это создание уже реальных материальных, финансо­вых, технологических и социальных условий трудовой деятельности работ­ника. В соответствии с проектной и плановой документацией (инф.) устанавливается оборудование, оснастка, выдаются инструменты, заготовки или сборочные единицы, материалы, подключаются все необходимые виды энергии (электричество, газ, тепло, вода, воздух и тому подобное), а также средства связи (телефон, факс, модем, видео и тому подобное). Обязатель­ным и необходимым условием является обеспечение рабочего места квали­фицированной рабочей силой, то есть подготовленным к данному виду труда специалистам нужной квалификации. Для этого менеджер проводит работу по аттестации и обучению работника либо самостоятельно, либо с помощью отдела подготовки кадров. Важнейшим условием эффективного управления выступает отношение работников к труду, к целям и задачам организации. Чтобы обеспечить активную трудовую позицию работника, менеджер вы­полняет функцию мотивирования. Именно реализация этой функции отлича­ет менеджмент от прежнего административного управления производством. Современный бизнес не возможен без подключения всех интеллектуальных и физических способностей работника к выполнению производственных обязанностей, к достижению целей организации, к ее развитию, ее приспо­соблению к изменяющимся условиям деятельности организации во внешней среде. Поэтому менеджер должен освоить технологию мотивирования, кото­рая основана на знании теории мотивации. Однако, эти теории лишь при тщательном из соблюдении превращают процесс мотивирования в опреде­ленную социально-психологическую технологию, практически не доступ­ную каждому руководителю-практику. Для этого следует изучить, как уже известные подходы к созданию мотива за счет реализации потребностей че­ловека пополняются способами формирования «установки» заинтересован­ного отношения к труду. Установка возникает в форме прочного, мощного и активного творческого порыва к труду тогда, когда человек уверен в своих способностях к данному виду труда, когда видит социальную значимость своего трудового вклада в общий результат работы. Но при этом человек должен видеть прямую связь своего вознаграждения с конечными результа­тами работы группы, отдела, предприятия. Следовательно, для создания нужной установки, как самовозникающего и развивающегося трудового дей­ствия, менеджер создает необходимые условия, формирует профессиональ­ную готовность и оценивает социальную значимость трудового вклада работника на каждом рабочем месте.

Следующей логически необходимой функцией выступает управленче­ ский контроль, как условие взаимосвязи плана (информация о предстоя­щем результате) и отчетных показателей трудовой или в целом производственной деятельности. Собственно контроль есть сопоставление этих показателей, но не для установления факта совпадения или несовпадения, а для выявления того звена, этапа или рабочего места, где возникла причина неисполнения запланированного действия. Тем самым обеспечи­вается условие взаимосвязи по принципу отрицательной обратной связи по всей производственной цепочке: от начала до конца производственного цикла! Тем самым обеспечивается важнейшее для управления условие -условие регулирования процессов.

Функция координации осуществляется систематически по необходи­мости, то есть тогда, когда нужно либо исправить, либо скорректировать чьи-либо действия, скоординировать их с действиями взаимосвязанный подразделений или отдельных исполнителей. Если же сбоя в процессах нет — координация не нужна. В то же время координация возможна лишь в ус­ловиях изменяемости систем, структур и поведения работников, и самой организации. Иначе говоря, обеспечение координации - это условие дос­тижения высокой эффективности всех подсистем организации, условие эффективного конечного результата, условие выживания организации в изменяющихся условиях внешней среды.

Таким образом, эффективным менеджмент становиться тогда, когда каждая функция реализуется как социальная технология, когда обеспечи­вает все необходимые и достаточные условия: информационные, ресурс­ные, социально-психологические, обратной связи и адаптации структур и поведения. Поэтому важной предпосылкой эффективности управления выступает качество создаваемых менеджерами условий: это всегда долж­ны быть прогрессивные, созданные вовремя и современные условия, обес­печивающие развитие функциональных подсистем. Так, если говорить об информационном обеспечении, то подразумеваются, во-первых, современ­ные средства поиска, обработки и хранения информации; во-вторых, сама информация должна быть сформирована по принципам стратегического менеджмента и маркетинга.

 

 

Лекция 3.

Стратегия как фактор успеха

 

 

Рис. 3. Схема преодоления технологического разрыва в бизнесе

Стратегический менеджмент создает основу эффективного производства в рыночной экономике, поскольку обеспечивает современные технологии и про­грессивные конструкции их реализации. Между затратами на производство и его эффективностью имеется связь, похожая на вытянутую S-образную кривую (рис. 3). Вначале затраты большие, а отдача маленькая, затем отдача резко воз­растает при довольно скромных затратах, в последующем эффективность падает и, достигнув предела, в дальнейшем не зависит от финансовых вливаний. Пре­дельные состояния - неотъемлемая часть жизни, когда достижение нового уров­ня технического прогресса становится все более трудным и дорогостоящим.

Преодоление этих трудностей требует больших ресурсов, энергии, ума и талантов.

Самое кардинальное средство избежать потерь и чрезмерных затрат -переход на новую S-кривую, так как их смена и есть технический прогресс. Ключ успеха - это нововведения. Для предприимчивых менеджеров биз­неса нет более ответственного момента, чем кардинальная и своевременная смена технологий, то есть переход с одной кривой на другую. И. Ансофф такой переход называет технологическим разрывом (ТР).

Если эволюционное развитие технологии путем некоторого улучшения старого процесса позволяет получить некоторый успех, то S-образный переход может дать десятикратный выигрыш, прибыль в 100-500%. Однако этот переход вносит дезорганизацию в производство. Именно в этот момент, по стати­стике, погибают 7 из 10 фирм. Погибают те, которые не учитывают, что в предпринимательском мире наступила четвертая эра технологического разрыва - эра управления технологическим обновлением (УТО). Она набирает ускоре­ние, ни одна другая сфера управления не может сравниться с УТО по потен­циалу роста производительности труда S-переходы ускоряются. Главное средство преуспеть - это конкурировать с самим собой, своевременно осуще­ствляя переходы. Сегодняшняя экономия за счет упущения технологической результативности - это самоубийство, так как старая технология весьма уязви­ма в условиях конкуренции. Информация, сформированная с позиций страте­гического маркетинга, будет ориентировать поведение организации, ее производственные подсистемы на будущие потребности людей и производст­венных потребителей товаров и услуг. Тем самым фирма будет стремиться к захвату конкурентных высот за счет разработки перспективных или даже принципиально новых товаров и услуг. Маркетинговая информация в виде планов НИОКР, планов производства, планов реализации обеспечит в управ­лении соблюдение главного маркетингового принципа: производить только то, что пользуется или будет пользоваться спросом. Среди всех ресурсов, которы­ми оснащается предприятие при исполнении функции организовывания произ­водства, важнейшими являются трудовые ресурсы, которые в современном производстве могут проявиться в виде активного человеческого фактора. На­ряду с описанным выше техническим фактором человеческий фактор состав­ляет решающую предпосылку эффективности производства, поскольку является активной стороной при управлении производительностью труда:

Сп = И х Г

(совокупная производительность труда = индивидуальная производи­тельность труда х производительность технических средств).

«Именно недостаточное внимание к развитию потенциала, заложенного в человеке как наёмном работнике, станет важнейшим сдерживающим факто­ром сохранения конкурентоспособности на высоком уровне», - пишут в своей книге известные исследователи американского менеджмента. Поэтому личная заинтересованность работника в результатах труда является движущей силой повышения производительности труда «Благодаря росту производительности труда рабочего возрастает производительная мощь всей нации» - догадывался основоположник менеджмента Ф. Тейлор. Поэтому наряду с техническим усовершенствованием производства, составляющим необходимое условие его эффективности, обязательно должна осуществляться стратегически кадровая политика, обеспечивающая долгосрочную мотивацию работника на высоко­производительный труд. Создание мотива и установки на эффективный труд возложено на механизм мотивирования, неясная конструкция которого уже в течение полувека создается на базе многочисленных и весьма оригинальны

теорий мотивации. Однако в условиях возрастающей сложности факторов производства и усиливающейся неопределенности условий для управления им точность и однозначность приемов мотивирования практически не дости­гает цели, то есть результата мотивации всегда неопределенный и мало за­метный. Более того, что квалифицированных менеджеров ВУЗы выпускать только начинают, им предстоит еще набираться практики управления. Но ме­ханизм мотивации все-таки объективно и стратегически необходим, иначе не будут оправданы капвложения в новейшие технологии, поскольку каждый процент недовыполнения в производительности труда работников, снижает эффективность технологии. Поэтому проблема мотивации, решение которой возлагается в виде некоторой «размытой» функции на плечи руководителя, оказывается все более актуальной.

Ее разрешение, по мнению В. Бовыкина, - возможно лишь за счет созда­ния на предприятии социально-экономического механизма трудовой мотива­ции, действующего как бы в автоматическом режиме, подчиняясь «Закону оптимального поведения». Этот закон утверждает, что поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным; поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды во всех отношениях - как в моральном, так и в материальном плане. При этом, если такое поведе­ние полезно для организации, то оно рационально во всех отношениях, в том числе и в отношении к предпринимателю, поскольку в условиях рынка пред­приниматель вынужден всегда действовать рационально по отношению к внешней среде (рынку). Но такая заданность, автоматичность управления присуща лишь механической организации. Поэтому для обеспечения эффек­тивного управления трудом необходимо создание гибкой системы оплаты, включающей гибкую тарифную систему и систему стимулирования за конеч­ные результаты: будет осуществляться адекватная оценка стоимости рабочей силы и, одновременно будет стимулироваться непрерывная рационализация труда и его ориентация на конечные результаты.

 

Качество работы

 

Рис. 4. Система факторов обеспечения качества работы персонала

Для того чтобы исчезли противоречия между интересами работника и интересами предпринимателя и/или менеджера, необходимо создать на предприятии гарантии занятости и систему участия в прибыли; каждого работника необходимо ввести в отношения реальной заинтересованности к конечным результатам работы предприятия. Таким образом, на предпри­ятии должна быть создана тройная система стимулирования наемных ра­ботников:

1. как специалистов — штатный оклад;

2. как исполнителей - премия;

3. как членов данной организации - часть дохода.

Тем самым, организуется рациональная модель трудовых отношений. Это отвечает принципу - «единство комплекса стандартных правил» (см. соц. организация), который создает единую модель трудового поведения, которая полностью отвечает интересам предпринимателей (руководите­лей) и однозначно связана с оплатой труда каждого работника. Это не противоречит закону оптимального поведения, потому что выгодное для работника оказывается выгодным для организации. Почему же до сих пор не удавалось создать такую систему непротиворечивой мотивации? Пото­му, что организации не удавалось решить своих интересов, не ущемив ин­тересов работника: практически всегда осуществлялась недоплата, поскольку не учитывались возрастающие качества работника и, соответст­венно - его производительность, а также степень заинтересованности в труде, в его совершенствовании.

Тех, кого заинтересовала новая система организации трудовых отноше­ний, я адресую к книге В. Бовыкина «Новый менеджмент» - как управление предприятием на уровне высших стандартов. Издательство Экономика, М -1997 г.

Таким образом, источниками эффективного управления организацией выступают, прежде всего, ее работники, мотивированные на высокопроиз­водительный труд менеджерами, создающими все необходимые и доста­точные условия для самореализации работников, для достижения ими своих целей, неразрывно связанных этими же менеджерами с помощью системы правил с целями организации. Поэтому для достижения этих це­лей нужно строить социальную организацию этих людей или разрешать вход в организацию лишь тех, кто в полной мере разделяет жесткие прави­ла совместной работы.

ЛЕКЦИЯ 4.

Человеческий фактор успеха фирмы

Существуют рутинные технологии, основанные на старом опыте, от­личаются обыденностью решений, малой наукоемкостью, не мотивирую­щие социальную систему на перемены.

В 60 - годы XX века перенес информационную, управленческую, концептуальную революцию. На Западе совершили грандиозный скачок в развитии: в управлении, науке, бизнесе, менеджменте. В основе этого скачка лежало освоение человеческого ресурса - фактора, интеллектуаль­ной собственности и управленческих ноу-хау. Наша задача научиться их осваивать и применять.

Выполнение социальных процедур и воздействий обеспечивает пре­образование, перевод социальной системы в желаемое состояние. При разрешении проблемных ситуаций среды с помощью социальных техноло­гий важными являются следующие методы:

Поиск аналоговых состояний, исследование этого состояния, выбор процедур преобразования в данной ситуации. Тем самым ситуационный метод в менеджменте не отвергает социальных технологий, а использует их, так как менеджеры должны учитывать уникальность ситуации и не ти­ражировать управленческие решения других менеджеров в подобных си­туациях, а изменять их в зависимости от системы возникших условий.

Таким образом, целью управленческой технологии является оптими­зация управленческого процесса, рационализация его путем исключения процедур и операций, которые не являются необходимыми для достиже­ния результата. Технологии управления позволяют менеджерам выявлять, использовать и развивать скрытые потенциалы организации. Эффектив­ность социальных технологий управления оценивается по измерителям:

• Простота

• Гибкость

• Экономичность

• Надежность

• Удобство применения

Использование СТУ - важный ресурс менеджера, позволяющий опреде­лить затраты на управление, усилив его роль в деятельности организации. Для практического освоения СТУ нужно пронаблюдать, как это делают дру­гие. Например, описанная нами ранее технология мотивации, одна из самых известных. Но она не типична, так как требует учитывать специфику ситуа­ции объекта управления. Необходимо разобраться в КСУ «Мотивирование работников мясокомбината» и описать, как директор МК использовал тео­рию Герцберга как СТУ и почему он использовал в своей ситуации именно ее, то есть какие процедуры, и операции он осуществил конкретно.

Мы ранее с помощью В. Бовыкина определили роль человеческого фактора в результативности производства.

Е • Результат - Иф • х –Тф,  или

0,4 - 0,8-х-0,5 ,

то есть с увеличением результативности деятельности работников соот­ветственно возрастает результативность производства.

Учитывая, что вложения в человеческий фактор (капитал) более эф­фективны, чем в технологический (за счет пополнения опыта, знаний, уси­ления качества труда) у менеджеров в статистической задаче повышения трудовой активности работников путем улучшения их отношения к труду, путем формирования у них сильных мотивов к труду.

Существует множество способов такой активизации, но все они зави­сят от искусства менеджера в осуществлении такой активизации. Но ис­кусство слишком зависит от субъективных качеств менеджера: его выносливости, эмоциональности, интуиции и опыта.

Более результативен социально-технологический подход, хотя он и ме­нее эффективен: это будничная, повседневная работа, заключающаяся в по­следовательном создании необходимых условий на каждом этапе. Так сформировались социальные технологии для получения оптимальных ре­зультатов в управлении различными социальными и экономическими про­цессами: управление персоналом, инновациями, качеством работы и так далее. Кроме того, существенное значение имеет принцип: «жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более оснащенной» или обратный этому, высказанный Ф.М. Достоевским: «Если бы понадоби­лось низвести человека до полного ничтожества, для этого достаточно пору­чить ему выполнять совершенно бесполезную работу». Многие виды труда в неиспользуемых товарах и услугах несут на себе печать такой бесполезности в магазинах и конторах. Изготовители чувствуют себя подчиненными ги­гантской технической или административной машины, лишающей их чувст­ва собственного достоинства и индивидуальности. Так появилась необходимость изучать человеческие отношения (Хотторнский экспери­мент), направленные на недопущение деградации личности на производстве.

Предприниматель, нанимающий работника, покупает его время, физическое присутствие на рабочем месте, качества и интенсивности. Но он не мо­жет купить трудовой энтузиазм работника, его инициативность, способность к творчеству или приверженность данной фирме. Предприниматель должен закрепить у работника право пользоваться подобными ценными вещами тем, что признает их труд действительно и соответственно оценивает его. Работ­ники, как правило, трудятся более эффективно, если каждому из них уделяет­ся внимание. Они считают, что предприниматель или менеджер взамен их приверженности фирме и трудовому энтузиазму должен:

• обеспечивать их право на непрерывную занятость до тех пор, пока они работают преданно и с нужной производительностью;

• предоставлять им шанс повышения по службе по мере роста фирмы;

• обращаться с ними как с личностями, уважительно.

Поэтому уважительное отношение к работнику есть моральный долг предпринимателя и менеджера. Существует четыре различных стиля руко­водства, которые показывают их ориентацию на человека:

1. Лидерство, организованное на задании (зона авторитета лидера) -несправедливый руководитель с неограниченной властью, жестокий авто­кратизм.

2. Лидер, который хочет добра и обладает неограниченной властью -доброжелательный автократизм.

3. Лидер, который запрашивает мнение работника, выслушивает реко­мендации, но сам принимает окончательное решение - консервативный стиль.

4. Лидерство, ориентируемое на персонал (зона авторитета персонала) -лидер, который является равноправным партнером в совместном процессе принятия решений, активный стиль (соучастия), партисипативный стиль.

Существуют психотехнологии, также направленные на организацию оп­ределенного трудового поведения людей: мотивации, ориентации на заинтере­сованное отношение к труду. Особенности социальной технологии проявляются в следующем:

1. Социальные технологии — это определенный способ достижения целей общества, фирмы.

   2. Содержание способа в осуществлении деятельности.Совокупность операции одного этапа составляют процедуру, то есть

совокупность действий по управлению процессом в целом, а операция -это непосредственное действие. Пока не достигнут результат этапа - нель­зя приступить к следующему. Модель Социальной технологии состоит из четырех процедур:

• Формирование цели; операции: диагноз, прогноз, формирование
конечной цели, стратегия действия, конкретные действия.

• Принятие решения; операции: выявление проблемной ситуации,
обоснование вариантов действий, выбор оптимального варианта, утвержде­
ние решения.

• Организация социального действия; операции: распределение задач
между исполнителями, идеологическое обеспечение (мотивация, стимули­
рование), координация и регулирование исполнения, контроль.

• Анализ результатов; операции: сопоставление плана и фактического
результата, открытие новых проблемных ситуаций, формирование новой цели.

3. Каждая процедура и операция разрабатываются предварительно,
сознательно и планомерно.

4. Разработка ведется на основе научных знаний.

5. Обязательно учитывается специфика области деятельности.

6. Социальная технология выступает:

 

a) как проект из процедур и операций;

b)как сама деятельность в соответствии с этим проектом.

7. Социальная технология - это элемент человеческой культуры. Раз­
новидностью социальных технологий являются технологии управления, в
том числе, менеджмента.

Различают следующие технологии управления:

• По подготовке управленческих решений (диагностика).

• Действия по реализации проекта.

Таким образом, эффективным менеджмент становится тогда, когда менеджер в полной мере использует такой ресурс как управление техноло­гией: это средство перевода абстрактного языка науки на конкретный язык практики, то есть ответ на вопрос - как это сделать?

Для этого существует определенный алгоритм, то есть порядок опера­ций и процедур управленческих действий.

Процедура - набор действий, с помощью которых осуществляется управление.

Операция - отдельное непосредственное действие, сущность решения социальной задачи в рамках процедуры.

В дело технологии поступают:

• Как оформленный программный продукт в любом производстве, в
любой системе деятельности как структурный элемент технологической
культуры, отраслевого знания.

• Как управленческая деятельность, связанная с реализацией этого
продукта, проекта: алгоритм, последовательность действий.

(См. А.М. Албастова «Технологии эффективного менеджмента». М. 1998 г.) Социальные технологии реализуют поведенческий ресурс менеджера:

Процедура I . Формирование цели; операции: диагноз, прогноз, фор­мирование конечной цели, стратегия действия, конкретные действия.

Процедура II . Принятие решения; операции: выявление проблемной ситуации, обоснование вариантов действий, выбор оптимального вариан­та, утверждение решения.

Процедура Ш. Организация социального действия; операции: распреде­ление задач между исполнителями, идеологическое обеспечение (мотивация, стимулирование), координация и регулирование исполнения, контроль.

Процедура IV . Анализ результатов; операции: сопоставление плана и фактического результата, открытие новых проблемных ситуаций, фор­мирование новой цели. I . Значение культуры менеджмента в обеспечении устойчивого

Развития фирмы

Устойчивое развитие понимается не как непрерывный успех, а как ре­зультат непрерывной борьбы фирмы за свое выживание и обеспечение перспективы роста. Это обеспечивается за счет творческих и доброволь­ных усилий всех членов организации. С этой целью менеджеры создают ОСУ, позволяющие максимально использовать новые возможности НТП, человеческого фактора и ситуации, чтобы противостоять угрозам конку­рентов. Для этого служат новые типы организации, которые в идеале стро­ятся как адхократические, где основным источником силы организации выступают ее интеллект, то есть многомерные, ориентированные на потре­бителя, плоские ее, то есть интеллектуальные способности персонала.

Поэтому главной задачей менеджмента является отыскание способов ак­тивизации этой внутренней энергии как новой силы. По мнению В. Макарова, менеджеры в начале XX века использовали лишь поверхностный слой источ­ников самодвижения организации, а именно - стремление людей к богатству (разное самодвижение); затем стал использоваться более глубокий слой соци­альных интересов, который порождает конкуренцию за лучшее место в соци­альной иерархии и возможность обладать властью. Но самой глубокой и мощной является сила самореализации личности. Стремление к удовлетво­ренности жизнью, к счастью творчества, комфортному духовному состоянию. Это может быть реализовано менеджментом фирмы путем создания ценност­ных ориентации на более высокое качество жизни, рост доли свободного времени, а не на количество потребляемых материальных благ. Причем стро­ить экономику государство должно не на индивидуалистских потребностях. Ценности являются ядром культуры, в менеджменте это деловая (внешняя) и организационная культура Она фокусируется на трех компонентах:

• Содержание

• Формы

• Стратегии

Содержание: философия, миссия. Иногда ядро ценности касается тех­нологических сторон, иногда - финансовых, но чаще - гуманистических, то есть подразумевает важность работников и клиентов организации.

Содержание издается в разных формах: явных и неявных (косвенных -легенды, мифы, ритуалы, жаргон, одежда).

Стратегии используются менеджером для поддержания культурных цен­ностей, поэтому учат, демонстрируют поведение, отношения, свойственные определенному культурному контексту. Они содержат политику, в том числе PR, программы обучения, продвижения по службе, начиная с введения в круг правил и норм.

Организационная культура выполняет пять функций, полезных для жизни организации:

1.Обеспечивает единую интерпретацию организационных событий,
так как работники знают, какого поведения от них ожидают.

2.Сильная ОК вносит дополнительный мотивационный импульс для
трудовой жизни за счет формирования ощущения общности, причастности
к большим идеям, целям, миссии.

3.Разделяемые ценности обеспечивают вовлечение всех служащих в
трудовой процесс, осуществляемый преданными работниками, а потому
отошедший от него - выпадает из границ, созданных и охраняемых ОК
фирмы.

4.Обеспечивает контроль механизмов защиты, соблюдения правил,
норм поведения.

5. Содействует росту продуктивности и эффективности за счет снятия
внутреннего сопротивления новшествам и подключения творчества.

Как представляется содержание культуры?

Открытые (эксплицитные) формы: нормы, правила, требования, запре­ты, лозунги в вербальном виде - документы, агитации, договоры, одежда.

Неявные (имшшцитнью) формы: жаргон, организационные легенды, саги, ритуалы, юмор, анекдоты и моделирование в них поведения, ожидаемого или поддерживаемого. Если использовать преимущественно открытые, прямые формы, то они могут быть также забыты, проигнорированы как излишне офи­циальные. Особенно это сложно с приоритетными ценностями, которые не мо­гут быть выражены финансово. Без использования неявных форм эти ценности могу быть восприняты как пропаганда или пустая болтовня. Культурные фор­мы конкретны, они передают ценности косвенным образом, хотя сюжетная ли­ния может иметь точные подробности из жизни организации. Для передачи ОК могут быть использованы тренинги, деловые игры, которые гораздо быстрее передают систему ценностей желаемой ОК, чем деловые взаимодействия по работе. В этой связи роль лидерства как руководство поведением приобретает новый смысл, а изучение различных видов лидерства, страх либерализма, а не столь же важных групповых и общественных ценностях и потребностях, кото­рые одинаково и не сводятся одна к другим; следует создавать высокие жиз­ненные стандарты, новые ценностные ориентиры самодвижения личности, группы, фирмы. Именно эта роль государства как возбудителя новой движу­щей силы экономики и общества, способна обеспечить его устойчивое разви­тие путем формирования новой культуры взаимоотношения управления и ценностного ядра. А это присуще российскому менеджменту.

1. Следовательно, в системе государственного управления могут быть
использованы регулирующие и формирующие воздействия института ме­
неджмента и социального менеджмента, которые выступают в неявном ви­
де через его экономическую и социальную политику и организуют новый
общественный порядок (рыночное хозяйство).

2. На уровне организаций институт менеджмента оказывает влияние

на личность предпринимателя, его деловую культуру и деловую культуру других людей - участников рынка. В результате политическая и экономи­ческая культура в обществе, в деловых кругах, становится восприимчивой к новым способам достижения целей, интересов людей, да и сами ценности приобретают другой характер, поскольку являются ядром иной, более вы­сокой культуры жизнедеятельности постиндустриального общества.

3. Инструментом стратегического влияния на изменение делового и других видов общественного поведения субъектов рынка выступает их ор­ганизационная культура, как проявление культуры менеджмента, культура, накапливаясь исторически, впитывает общечеловеческий опыт управления, общения. Это и позволяет понять истоки успехов института менеджмента в его методологии - различных теоретических и практических сторонах, ме­тодах эффективного менеджмента, других его видов.

Методы эффективной передачи ОК персоналу именно в связи со стра­тегическими задачами обеспечения устойчивого развития.

В организациях нового типа руководители проявляются в большей мере как организационные лидеры (исследования П. Селзника), играя роль эксперта по распространению и защите ценностей. Поэтому руководство терпит крах, когда оно концентрирует усилия только на выживании. Пра­вильно (по-менеджерски) понятое выживание - это следствие поддержа­ния ценностей и единства в организации.

РАЗДЕЛ П. ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ

ЛЕКЦИЯ 5. Теория конкуренции и маркетинговые принципы менеджмента

Рынок предоставляет в виде всевозможных условии и обстоятельств возможность выбора деятельности каждому человеку, каждому субъекту: производителям благ и услуг и их потребителям. Но поскольку число агентов, действующих на рынке, постоянно множится, то между ними возникает конкуренция. Майкл Портер описал некоторые принципы кон­курентной борьбы, которые позволяют понять и сформулировать каждому субъекту его собственную стратегию рыночного поведения. Закон конку­ренции описывает объективный процесс повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены.

 

П - полезный эффект = 20 тыс .у.е. Цуд 1м

а в. О i - К S S а S •е- ч о

Им Шм

 = 1,5тыс .у.е.

 

t, лет

Рис.5. Процесс смены конкурирующих фирм

В результате с рынка «вымывается» некачественная дорогая продук­ция (см. рис. 5.). Закон конкуренции может длительное время действовать только при наличии настоящего антимонопольного законодательства, ко­торое ограничивает долю фирмы на рынке и оговаривает качество, дизайн, упаковку, обслуживание клиента, экологию производства, безопасность и тому подобное. Чтобы выжить в конкурентной среде, фирма вынуждена приспосабливаться к ней с учетом перспективных изменений, прогнозов новых потребностей. Фирмы вынуждены изменять структуру организации, создавать новые подразделения, воспринимающие и перерабатывающие внешнюю информацию, поскольку, именно внешняя информация стано­вится источником развития потенциала, формирования ее конкурентных преимуществ за счет преобразования технологии производства, методов управления, повышения квалификации и изменения структуры персонала -как реакции на внешние перемены среды.

 

Для того чтобы настроиться на внешние потребности, используется такое понятие как «широкий маркетинговый принцип», сущность которого в том, чтобы представить каждую последующую производственную еди­ницу в качестве своего рыночного контрагента - покупателя вырабаты­ваемой вами продукции или услуги: ВХОД

выход

отдел (НИОКР) отделы производства

процесс

вход

выход

процесс

вход

выход

процесс

вход

отдел сбыта

Таким образом, менеджмент обогатился еще одним эффективным ме­тодом - технологией стратегического маркетинга, тройственная сущность которого раскрывается следующими его состояниями:

1. маркетинг - это концепция ориентации любой деятельности на потре­
бителя

2. маркетинг - это первая стадия жизненного цикла объекта (согласно

ИСО-9000)

3. маркетинг - это первая функция подсистемы менеджмента органи­
зации

цель конкурентоспособность

стратегия маркетинга

потенциал организации

Рис. 6. Схема достижения цели в стратегии маркетинга

Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться сбыть ему то, что удалось произвести. При этом ориентировать на потребителя нужно не только производственную, но и любую деятельность на любой стадии жизненного цикла объекта, обеспечивая высокое качество «входа - выхо- да» подсистемы, этапа цикла или глобальной системы. Для реализации этой концепции нужно сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (вход) и по возможности улучшать эти связи, например, микросреды фирмы, анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества самого «входа» в систему и только потом повышать ка­чество процесса в самой системе, то есть стабилизировать управление, по­вышать его эффективность, организованность и качество. В настоящее время почти повсеместно вместо маркетингового подхода применяется производственный подход, ориентированный сначала на улучшение тех­нологии и организации в самой системе и только потом на улучшение ос­тальных компонентов системы. Яркий пример: производство отечественных «Жигулей» на основе итальянской неперспективной, а по­тому дешевой к тому времени производственной технологии. На самом деле - «вход» в виде конструкторско-технологической документации был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений двига­тель, особенно по содержанию вредных веществ в выхлопе. В результате производимые автомобили оказались неконкурентоспособными на миро­вом рынке, в связи с ужесточением требований к расходу топлива и эколо­гии автомобиля. Концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям. Использование подходов стратегического маркетинга позволяет создать потенциал стратегического преимущества в виде стратегических факторов конкурентоспособности фирмы, таких как: новые технологии, новые или изменяемые потребности покупателей, об­служиваемые фирмой, нового сегментов рынка, снижение себестоимости производства. Таким образом, стратегическое поведение организации на­целивает ее на оптимизацию в перспективе конкурентоспособности за счет реализации потенциала организации путем обеспечения взаимосвязи трех доминантных понятий.

Потенциал организации, как возможности по реализации технических, кадровых, финансовых, информационных ресурсов и менеджмента - как искусства соединения этих ресурсов для достижения целей. Потенциал оп­ределяется слабым звеном в системе как мощность.

Конкурентоспособность определяют сравнительные преимущества по отношению к другим организациям на этом рынке: конкурентам, постав­щикам, потребителям. Стратегии: система управленческих решений, опре­деляющих перспективность деятельности организации, то есть это модель действия, зафиксированная в планах, графиках, таблицах и бюджетах, по­зволяющих достигнуть к определенному сроку конкурентных преиму­ществ на выбранном рынке. Особенно важно иметь стратегию преодоления конкуренции в отрасли за счет наращивания потенциала при­быльности (технологии - издержки, организационная культура - кре, ОСУ - информация).

Предпосылкой своевременного получения информации, а соответст­венно, быстрого реагирования на действия конкурентов, на изменения на рынке, является открытая схема организационной структуры, ее гибкость. Поэтому организационно фирма должна представлять собой открытую систему для входа информации, кроме того, на фирме должна быть струк­тура (работник), ответственная за восприятие и переработку информации о событиях на рынке, а также структура (работник), ответственная за реа­лизацию стратегических решений. Поэтому наиболее эффективными счи­таются горизонтальные (сетевые) структуры, способные к адаптации за короткое время. Но это требует иметь высокую организационную культу­ру и высококвалифицированных специалистов.

Уже сейчас многие западные фирмы имеют в своем составе до 60 % работников с высшим специальным образованием, даже в среде рабочих и служащих. Фирма практически не может влиять на макро среду и на ре­гиональные факторы, - она их может только учитывать в своем эффектив­ном управлении. Непосредственно прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учрежде­ния, поставляющие фирме ресурсы, информацию, покупающие у нее то­вар, оказывающие ей финансовые и другие услуги.

Таблица 2 Факторы и показа тели микросреды фирмы

Факторы микросреды	Показатели (операции), факторы микросреды
1	2
1. Поставщики (вход системы)	1.1. Интегральный показатель качества (ИПК). 12. ИПК (полезного эффекта) комплектую­щих изделий, оснастки, запасных частей и так далее. 1.3. ИПК информации, поступающей на фирму. 1.4. ИПК нормативно-методической и тех­нико-экономической  документации, посту­пающей на фирму. 1.5. ИПК подготовки специалистов, посту­пающих на фирму. 1.6. Пгюгноз изменения условий и поставок.
2. Потребители	2.1. Тенденции изменения круга потребно­стей основных потребителей товаров фирмы. 2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров. 2.3. Прогноз изменения доходов потреби­телей. 2.4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире.
Факторы микросреды	Показатели (операции), факторы микро-
1	2
3. Конкуренты	3.1. Анализ качества, цен и конкуренто­способности товаров конкурентов. 3.2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3.3. Прогнозирование конкурентоспособно­сти и удельной цены товаров основных конкурентов. 3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов.
4. Контактные аудитории	4.1. Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государст­венных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общест­венных организаций и др. 4.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией.
5. Маркетинговые посредники	5.1. Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров. 5.2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (реклам­ные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.). 5.3. Установление связей   с кредитно-финансовыми учреждениями.
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	6.1. Формирование банка данных по налого­вой системе и внешнеэкономической дея­тельности. 6.2. Анализ влияния ставок налогов, тамо­женных пошлин, квот, лицензий и других по­казателей на эффективность работы фирмы. 6.3. Подготовка предложений по совершенст­вованию законодательства по налоговой сис­теме и внешнеэкономической деятельности

 

28

Равенство конечных

Динамическое равновесие

: Ч.

Отрицательная обратная связь

Рис. 7. Открытая организационная система

ЛЕКЦИЯ 6.

Показатели эффективности управления и планы ресурсообеспечения

Эффективность (лат. eflectus - результат) - действенность и ре­зультативность затрат и выгод, полученных в ходе работы.

Тема эффективности управления завершает краткую программу обуче­ния основам менеджмента. Все изученные вопросы в известной мере отно­сятся к проблемам повышения действенности руководства предприятия, поэтому при раскрытии темы занятия необходимо использовать эти знания.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципи­альными изменениями в нашей системе руководства предприятиями. Уменьшилась роль государственной формы собственности с ее админист­ративно-командной системой управления, и возросло значение коммерче­ских структур с «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умение управлять им в условиях рыночной экономики. Кратко повторим наиболее важные черты организации управ­ления на производстве.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отно­шения, все реже применяется линейная система управления с ее положи­тельными сторонами: простота, ответственность, действенность, единоначалие, исполнительность, централизм, где орган вышестоящий вы­полнял весь комплекс управленческих действий по отношению к ниже­стоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффек­тивность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специали­зируются по однородным видам деятельности:

планирование, маркетинг, конструирование, технология производст­ва, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежела­тельных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т.д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях ме-

больший интерес привлекает матричная форма организации управления. Она включает положительные стороны функциональной, линейной и программно-целевой форм.

На менее крупных предприятиях такая форма управления упрощается и принимает вид трех- или двухзвенной системы.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, резуль­тативность принимаемых решений, уровень организации планирования и

оперативного руководства требуют постоянного анализа.

По каким критериям можно судить о том, насколько эффективно управление? Конечно, это состояние дел на предприятии. Но только этого недостаточно. Хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансиро-ванность звеньев управления, некомпетентность управленческого персо­нала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Понятие «эффективность» в экономической литературе трактуется неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах: как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологиче­ских процессов, эффективность рационализации производства и др. В на­стоящем разделе рассматриваются сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам.

Можно выделить несколько основных подходов к определению эф­фективности деятельности организаций:

1. Понимание эффективности как степени достижения цели организа­ции. В этом случае важно признание динамичности целей и различия ме­жду официальными и оперативными целями организации. Такой подход
оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, щери­мы и охватывают широкий спектр деятельности организации.

2. Понимание эффективности как способности организаций; пользо­вать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспек­тов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как норма обмена определенными продук­тами. В отличие от требования «максимизации», выдвигаемого в других
подходах, данная методология предполагает «оптимизировать» использо­вание среды.

3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах и способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.

4. Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших («здоровых») внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура уси­ливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персо­нала над деятельностью организации. Основной недостаток данной концепции — чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценке результатов.

Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиен­тов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование.

По мнению авторов, системный подход - наиболее плодотворный. Эффективность деятельности организации рассматривается, в этом слу­чае, через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития. Она трактуется как способность системы к вы­полнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного со­отношение между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования пред­приятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как внут­ренние, так и внешние аспекты эффективности.

Известный экономист Д. Синк под эффективностью организационной системы понимает результативность ее функционирования, которая скла­дывается из следующих семи составляющих:

• действенность - степень достижения поставленных целей;

• экономичность — степень использования ресурсов;

• качество — степень соответствия спецификациям и назначению;

• прибыльность, или соотношение между валовым доходом и суммар­ными издержками;

• производительность - соотношение количества произведенных про­дуктов к потребленным ресурсам;

• качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребно­стей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;

• внедрение новшеств как характеристика преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Исходя из этого, эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный под­ход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации и подробно изучается в учебном курсе «Управ­ление производительностью».

Сопоставление предложенных подходов с пониманием сущности эф­фективности свидетельствует о многозначности этого понятия. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей, в качестве которых выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внеш­ней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.

В силу относительной самостоятельности организаций, формулируе­мые ею цели имеют двойственную природу.

Поскольку любая организация является элементом более крупной ор­ганизационной системы и действует в предписанных ей рамках, часть организационных целей формируется сверху. Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия (например, изготовле­ние изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпус­ка продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др.). Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность и должны быть учтены при оцен­ке эффективности.

Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутрен­ние, или автономные, цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, свя­заны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совер­шенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относят­ся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов произ­водства и др.

Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить эффективно или неэффективно достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятель­ности организации предполагает установление определенного соответст­вия между полученными результатами и затратами на их достижение.

Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно сделать вывод, что дея­тельность организации может быть признана эффективной при выполне­нии следующих условий:

• цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых со стороны как общества, так и самой организации;

• содержание целей отвечает сущностным характеристикам организа­ции и отражает внешние и внутренние условия функционирования пред­приятия;

• поставленные цели успешно достигнуты: достижение целей оправ­дано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;

для достижения целей использованы принятые, одобренные общест­вом средства; необходимость этого условия определяется социально- экономической природой системы организации; его выполнение позволя­ет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилита­цией проводимых работ.

Исходя из этих положений, можно сформулировать следующее опре­деление. Эффективность деятельности организации — это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с уче­том внешних и внутренних условий функционирования и достигать по­ставленных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

Данное определение отражает и «внутреннюю», и «внешнюю» сторо­ны эффективности организаций, а именно рациональное использование организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешних факторов - условий функционирования организаций.

Для того чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эф­фективности деятельности организации, необходимо иметь четкое пред­ставление о факторах, определяющих ее уровень.

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 554; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!