Как Нанимать Правильных Людей
На начальном этапе развития компании предпринимателю часто приходится совмещать разные должности – он и генеральный директор, и владелец, и директор по продажам, и директор по персоналу в одном лице.
Пусть это вас не пугает: пройти самому все стадии бизнес-процесса – полезная штука. Только так можно узнать, что и как работает. И впоследствии тебя никто, мягко говоря, не обдурит, не будет рассказывать сказки: «Невозможно сделать, не работает».
Если сначала предприниматель всё делает сам, то постепенно, по мере роста компании, он должен начать делегировать полномочия. Придётся нанять первого, второго, двадцатого сотрудника. А в случае успешного развития, возможно, наступит момент, когда количество работающих достигнет и 10 тысяч! Здесь реализуется одна из важных функций предпринимателя – наем людей. Ваша задача – отдать операционную функцию наёмному персоналу и контролировать его.
Однако хочу предостеречь начинающих предпринимателей от раздувания штата. Мой успех всегда строился на жёсткой экономии, на жёстком контроле издержек. Я никогда не старался раздувать штат, особенно сейчас, в банке «Тинькофф Кредитные Системы». Сравните: фонд заработной платы в 1990-х годах составлял иногда 2–3 процента от затрат, а сегодня – уже 30 процентов, а иногда и 50 процентов, в зависимости от бизнеса. Естественно, наём каждого следующего человека – большая издержка, серьёзное решение. Нанимать нужно в случае крайней необходимости! Хотя встречаются иногда успешные предприниматели, практикующие порой необоснованное увеличение штата, но при этом очень успешные – такие как Олег Леонов из «Юнилэнда» и «Дикси». У него получалось увеличивать долю рынка и зарабатывать деньги при наличии большого количества сотрудников. У меня – нет.
|
|
|
Вы спросите: как определить, что пора нанять нового сотрудника? Во всех моих бизнесах обычно происходило так. Если человек работает до 12 часов ночи, потому что он неэффективен и не в состоянии выполнить нужный объём до 7 вечера, нанимать нового сотрудника не нужно. Если человек работает до 12 ночи и после рабочего дня встаёт, падает и теряет сознание от изнеможения – похоже, пора ему в помощь нанять ещё одного.
Вы столкнётесь с тем, что менеджеры всегда плачут, что у них много работы, и просят людей в помощь – это совершенно нормально. Я бы, например, на это не смотрел. Нанимать нужно по минимуму! Когда падаем от усталости, тогда и нанимаем.
На начальном этапе, безусловно, лучше подбирать людей через знакомых, через интервью и встречу. Имея бизнес с оборотом в сотни миллионов в год, я не очень люблю кадровые агентства. Там как минимум дороговато. Хотя для подбора людей на ключевые позиции я их, конечно, использую.
|
|
|
Если вы нанимаете персонал среднего, операционного уровня, скажем сотрудника колл-центра, можно дать объявление, например, на headhunter.ru. Люди на более высокие позиции, конечно, ангажируются, переманиваются. Будет как минимум странно, если вице-президент банка повесит объявление о поиске работы в Интернете.
Если ты только-только начал бизнес – ищи через знакомых. Мне очень понравился ответ президента американского банка Goldman Sachs Гари Кона, второго человека после председателя совета директоров Ллойда Бланкфайна.
На мой вопрос, каким образом Goldman Sachs удаётся так гениально выстраивать свою политику по подбору персонала и добиваться хороших результатов, он ответил: «Ты знаешь, у нас нет отдела по персоналу». Чем поверг меня в шок. И далее объяснил: «Когда наши сотрудники встречаются на рынке с контрагентами, партнёрами, потенциальными клиентами – а у них десятки, сотни встреч, – они и выступают как наши агенты human resources. Сотрудники возвращаются в офис, делятся информацией со своими коллегами. Мол, мы были сегодня на встрече, видели такого-то и такого-то человека, он однозначно талантливый, умный, интересный. Неплохо бы его рассмотреть. Если есть вакансия, пытаются вызвать замеченного человека на собеседование, интервью, предложить ему работу». Так что, как выяснилось, даже такие продвинутые компании, как Goldman Sachs, тоже не очень охотно используют агентства.
|
|
|
Вот вам пример самого богатого банка в мире. Встречайтесь, разговаривайте, смотрите на людей. Пытайтесь их заинтересовать, воодушевить, привлечь, сагитировать работать на вас. Эта трудная, нетривиальная задача, но она достойна великого предпринимателя-психолога.
Большинство людей из Goldman Sachs и McKinsey феноменальны. Хотя McKinsey использует другую технологию: они предпочитают работать со студентами. Вымывают бриллианты на стадии образования. McKinsey, как правило, проводит много рекрутингов и презентаций, работает с профессурой университетов. Пытается найти самых талантливых студентов и ангажировать их на работу по минимальной стоимости. Со временем студенты растут. Большинство, конечно, уходит. Тем не менее такая политика конвейера себя оправдала и эффективно работает в области стратегического консалтинга.
Кстати, после вышеупомянутого разговора с Гари Коном я пытаюсь в банке «Тинькофф Кредитные Системы» настраивать топ-менеджмент на то, чтобы при встречах с нашими контрагентами высматривали «звёзд». Особенно сейчас, когда в онлайне кадровый голод. Не хватает людей, понимающих онлайн-процессы, технологию интернет-бизнеса. Но пока мы так никого и не наняли… К сожалению, такова особенность русского менталитета: наши люди не готовы сами себе растить конкурентов. Вот сидит топ-менеджер с зарплатой, скажем, 300 тысяч долларов в год плюс бонусы. Вдруг он наймёт человека, более умного и талантливого? Это угроза его зарплате.
|
|
|
В западных компаниях люди более уверены в себе, не боятся конкуренции и даже приветствуют её (хотя и там гадостей хватает внутри компаний). Надеюсь, это работает и в некоторых российских организациях. Но пока не в моём банке.
Когда вы нашли-таки кандидата на вакантную должность, возникает следующая задача: провести собеседование и определить, адекватен ли человек и сможет ли выполнять конкретную работу.
Собеседование – это искусство, талант, умение правильно построить переговоры.
Это психология. Когда компания дорастёт до более высокого уровня, вы сможете позволить себе нанять начальника отдела человеческих ресурсов, т. е. кадровика. Знакомого хотя бы немного с теорией Юнга, читавшего Фрейда хотя бы по диагонали. С пониманием теории когнитивного диссонанса, с простейшими знаниями про коллективное бессознательное. Пока нет такого человека, вам придётся самому стать психологом.
Проводя интервью, я люблю провоцировать. Я вообще люблю провоцировать и быть провоцируемым. Провоцируйте меня! Но, к сожалению, в нашем российско-советском болоте мало провокаций. Это касается коммуникаций, рекламы, маркетинга, журналистики. Когда ты провоцируешь человека, ты выводишь его на другую траекторию, другие ощущения. Он будет раскрываться иначе.
Например, забавно сказать на интервью с интеллигентной девушкой слово «хуй» и посмотреть на её реакцию. Проявятся какие-то неожиданные качества, которые могут вам понравиться или нет. Кисейные барышни «падают в обморок». Но из того, что девушка шокирована словом «хуй», нельзя делать вывод, что она неправильный работник. С другой стороны, если очень милая, умная девушка с двумя образованиями на ваш выпад сразу ответила «Да ни хуя», – мне это говорит о её хорошей нервной системе, способности к быстрой реакции, самозащите. В общем, характеризует её только положительно. Она в состоянии контролировать свои эмоции, может взять себя в руки и найти ответ на провокационный вопрос. Вот вам конкретная хитрость при проведении интервью.
Провоцируя людей, можно вытаскивать из них инсайты или какие-то внутренние ощущения. Ведь на интервью, к сожалению, в 80 процентах случаев люди врут. Они стараются понравиться. Причёсываются так, как в обычной жизни не причёсываются. Одеваются так, как никогда не одеваются, и т. д. Почему-то принято считать, что на интервью ты должен выглядеть именно так, и никак иначе. Соискатели играют с тобой в игру. Твоя задача – вывести их из равновесия, заставить играть по своим правилам. В итоге нужно понять: сможет ли эта кукла в галстуке работать в твоей организации и приносить тебе прибыль. Способна она или он адаптироваться, принять твою корпоративную культуру.
Какого человека я никогда не возьму на работу? Очевидно: человека с «подмоченной» репутацией. Это для меня совершенное табу. Особенно если он воровал на предыдущем месте работы. В России, к сожалению, откаты и воровство – распространённая практика. Даже тень подозрения, даже слухи о нечестности – стоп-фактор для меня. Такого человека брать ни в коем случае нельзя.
Также я очень осторожно отношусь к излишне религиозным людям. Причём совершенно не важно, какого рода у них верования – православные или сектантские. Религия – это интимная внутренняя составляющая. И если человек выпячивает её на интервью, что-то у него неправильно сбалансировано. Он пытается что-то показать, как правило, что он честный, порядочный. А на деле может получиться как раз наоборот. Если трижды за интервью соискатель отметил, что его не интересуют деньги, вероятность того, что именно они его интересуют больше всего в жизни, составляет 85 процентов. Если он 3 раза за час повторил, что очень честный, вероятность того, что это не так, стремится к 100 процентам.
Ещё я не люблю брать на работу детей «крутых» людей. Хотя среди них есть, конечно, исключения, есть умные, профессиональные. Не беру родственников. Попытки работать с двоюродными братьями у меня уже были, я рассказывал об этом в предыдущей книге «Я такой как все». Лучше помочь близким деньгами, но совместный бизнес – не для меня. Я стараюсь не рассматривать и варианты «по блату». Мой стандартный ответ: звоните в нашу кадровую службу, пишите резюме, мы рассмотрим.
Исключения – только для студентов. Я помогаю знакомым, если они просят взять на стажировку ребёнка на время каникул. В России практика брать на работу школьников и студентов не распространена, есть законодательные ограничения. Нет отлаженной модели, существующей на Западе. Поэтому если мне звонят друзья: возьми дочку или сына поработать на месяц-два – я с удовольствием это делаю. Потому что уважаю таких родителей. Это очень правильно – приобщать к труду в подростковом возрасте. Беря таких детей, я пытаюсь помочь системе, не построенной пока в России.
Летом 2010 года у нас в колл-центре пару месяцев работал сын одного из главных партнёров Романа Аркадьевича Абрамовича. Это не афишировалось, никто ничего не знал. Я просто попросил кадровую службу принять. Парень поработал, ушёл – молодец. У его отца есть 350 других возможностей, но он захотел поработать в «чужой» компании. Многие богатые новые русские правильно мыслят.
Летом 2011 года на каникулах и моя дочка Даша работала в колл-центре банка «Тинькофф Кредитные Системы». Это стало её дебютом. Хотелось, чтобы первое время она была под присмотром, поэтому выбор пал на ТКС-банк. А начиная со следующего года буду её «запуливать» на лето в сторонние организации. Пусть прочувствует, каково это – работать в чисто рыночных условиях, без послаблений или привилегий.
Если вам посчастливилось сколотить сильную команду, как её сохранить? Почему от владельца часто уходят талантливые менеджеры? В 90 процентах случаев потому, что не выстроены правильные отношения. Не буду хвалиться, я – человек со сложным характером, как и многие предприниматели. И работающий на вас наёмный менеджер – тоже, как правило, самодостаточный человек. Особенно если он толковый, талантливый. А
два таланта уживаются тяжело.
Неизбежны вспышки, недопонимание. Часто с этим сам сталкивался. Как быть? Чёткого совета дать не могу. Я, например, пытаюсь укротить свою гордыню. А она у предпринимателя и эффективного менеджера зашкаливает.
Предприниматель думает, что он всё создал и благодаря ему всё функционирует. Менеджер думает: «Если бы не я, вообще тут ни хрена бы не было. Но вроде как я получаю фиксированную оплату труда. Иногда – бонус. А весь апсайд с точки зрения equity – стоимости компании – получает человек, не всегда принимающий участие в оперативном управлении». При этом менеджер, управленец забывает, что предприниматель понёс изначально колоссальный риск, вложив свои средства. Он живёт с этим риском, нервничает. А менеджер априори не готов это делать, даже если и имеет накопления.
Тем не менее такие конфликты сплошь и рядом возникают в разных бизнесах. Универсальной таблетки от этого я не пропишу. Читайте старика Фрейда.
Об Общении С Сотрудниками
Наверное, у каждого бизнесмена, руководителя часто возникают сомнения: надо ли сохранять с сотрудниками дистанцию или быть на равных? Здесь тоже нет однозначного ответа. Есть люди, с которыми необходимо держать себя на равных. Есть люди, не приемлющие этого. Вторая категория существует во многом «благодаря» 70-летнему наследию коммунизма, психологии Шариковых. Некоторые, хоть и будут общаться на одном уровне, будут чётко понимать, что начальник есть начальник.
Я, например, умею быть на равных и при этом соблюдать дистанцию. Могу спокойно общаться с Фридманом, при этом понимая, что мы разных весовых категорий. У меня были случаи, когда я близко подпускал наёмного сотрудника к себе, пытался с ним, что называется, панибратствовать. А потом получал самые негативные последствия. Человек переступал черту.
Что я совершенно не приемлю – это подчёркивать социальный статус. Я очень либеральный человек и считаю, что так неправильно. Однако, когда мы летим нашей банковской компанией в 15 человек на самолёте, я выбираю для себя бизнес-класс, потому что так привык и всегда им летаю. То, что мы с командой должны лететь в разных классах, неправильно, это демотивирует. Мне и самому порой стыдно. Но я во всём стараюсь быть реалистом. Для большой группы просто нет мест в бизнес-классе, к тому же это недёшево. Если я полечу со всеми экономическим классом – это будет натуральным заигрыванием и панибратством. Я не приемлю дешёвой популярности. Зачем мне изменять своим принципам? Подчёркивать свой социальный статус – глупо. Можно быть начальником и стоять на одной ступени социальной лестницы. В этом я не вижу никаких проблем, наоборот, в этом залог успеха.
Кстати, иногда я всё-таки летаю вместе с сотрудниками. Например, в июне 2011 года мы вместе с двумя десятками менеджеров банка летали в Астраханскую область на рыбалку на базу «Ковчег». Я не стал брать бизнес-класс, летел в общем салоне и прекрасно себя чувствовал.
На Западе предприниматели часто исповедуют скромность, даже аскетизм. Возьмём для примера основателя Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта или Ингвара Кампрада из Ikea.
Первый кушает в фастфуде, потому что привык делать так, и одевается очень неброско. Второй не летает бизнес-классом, сам носит свой багаж и вообще подчёркнуто экономичен. «Как я могу требовать бережливости от людей, работающих на меня, если сам буду в роскоши?» – это философия Кампрада.
Для их бизнеса такое поведение логично и адекватно. Инвесторы, вкладывающие в акции Berkshire Hathaway, более спокойны, так как знают, что Баффетт привык считать копеечку, а Кампрад благодаря личному аскетизму построил уникальную компанию, предлагающую дешёвые, но качественные товары. Вряд ли у него получилось бы это сделать, если б он менял стометровые яхты каждый год. Какой поп, такой и приход: в Ikea всё делается для максимальной эффективности – чтобы максимально дешёвый товар нормального качества был доступен покупателю – и компания могла зарабатывать и развиваться.
В России тоже есть очень скромные предприниматели, например основатель «Пятёрочки» Андрей Рогачёв. Но, к сожалению, Россия полна и другими примерами, отвратительными и ужасными, некого султанства. У нас много восточных кровей, восточных религий среди бизнесменов. И вот этот султанат проявляется по отношению не только к подчинённым, но и к коллегам по цеху. Мне это очень не нравится, это отдаёт азиатчиной. Это одна из причин, почему мне не нравится бизнес-климат в России. Заработают три копейки – и сразу начинается демонстрация своего социального уровня, класса. Всё должно быть VIP, по-другому. Должен сидеть отдельно, кушать отдельно, летать отдельно. Мне это претит.
С сотрудниками я предпочитаю обращение на «ты». Меня зовут просто Олег, без отчества, я этого не люблю. Некоторые сотрудники то ли из уважения, то ли в силу возраста (старею!) называют меня на «вы». Я пытаюсь поправить, но переучить не получается. Хотя я сам, общаясь как-то с одним из олигархов, поймал себя на мысли, что называю его на «вы». Во всяком случае на начальном этапе знакомства я и Михаила Маратовича Фридмана, и Романа Аркадьевича Абрамовича, и прочих миллиардеров называл только на «вы». В данном случае никакой азиатчины, просто уважение к их капиталу, к их положению в мировом табеле о предпринимательских рангах. С Грефом тоже предпочитаю на «вы» разговаривать, хотя по социально-демографическим характеристикам «ты» вполне допустимо. Он всего на четыре года старше меня.
Я не люблю делить людей на классы. Мне абсолютно не важно, на каком автомобиле человек ездит или каким классом летает на самолёте. Может, потому, что я в Америке жил. Рядом со мной жил хозяин Levi’s (джинсы, которые все мы мечтали купить в начале 1990-х годов), а с другой стороны – Шон Пенн. И мы общались на равных. Меня раздражают таблички VIP. Или когда едут с мигалками и все вынуждены стоять в пробках. Почему я должен встать, когда какой-то мудак едет? Я не беру президента или премьер-министра – они по своему статусу могут это себе позволить. Но у нас с мигалками сотни.
Мне нравится американская модель: «Hi, Joe!» Кстати, общение на «ты» с шефом мотивирует многих сотрудников. Так что призываю общаться на «ты»!
Предприниматель, начальник обязан общаться не только с непосредственными подчинёнными, топ-менеджментом компании, но и с линейными работниками. Я это часто делаю, хожу в колл-центр. Людям это нравится. И вас призываю делать то же самое. Вы будете получать неотфильтрованную информацию из первых уст, «с фронта». Мой адрес электронной почты всегда открыт. Считаю, это правильно.
Если человек вам не подходит, с ним рано или поздно придётся расстаться. Среди нас мало таких, как Макаренко. Из меня тоже педагог не очень, сибирские корни мешают. У нас в Сибири всё всегда было честно, прямо, без обиняков. Если я убеждён, что человек что-то неправильно делает, и понимаю, что пути назад нет, – беру и просто выгоняю, стараясь не затягивать процесс. Наверное, порой совершаю ошибку, потому что не пытаюсь понять, что-то исправить, подождать. Период расставания всегда болезненный, он разъедает, как ржавчина железо. Или как гангрена – всё тело поражается. Лучше отсечь больную плоть сразу. Но иногда оказывается, что плоть-то была здоровая, но ты её, к сожалению, уже отсёк… Грешен, каюсь.
Я вам посоветую так поступать с людьми, плохо работающими или не принимающими ценности вашей компании. Может, человек подойдёт где-то в другом месте. Бизнес – это не гимназия. Перевоспитывать здесь нет ни времени, ни желания.
Мне часто задают много вопросов о том, как найти правильных людей в проект, собрать надёжную и эффективную команду. Если бы я знал однозначные ответы на подобные вопросы – многие, прочитав эту книгу, стали бы миллиардерами. Но, думаю, процентов пять, максимум десять, моих читателей станут-таки долларовыми миллионерами.
Возможно, в эту долю войдёшь именно ты!
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 252; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!