НИОКР стратегиясы                                                                                  

8.4 Бәсекелестiк маркетинг стратегиясы

8.5 Тұрақты даму стратегиясы

8.6 Гарвард мектебінің моделі, БКТ моделін қолдану

8.7 «Дженерал электрик - Маккинзи» тұжырымдамасы                                         

8.8 Ұйым стратегиясы , (Минтцберг, Чандлер стратегиялары )             

Бейімделу стратегиясы

№ 19 дәріс

Стратегияларды сыныптау

Стратегияларды сыныптауға болатын белгілерді бөліп қарайық. Иерархия негізінде стратегиялық басқаруды келесі бөлшектерге бөлуге болады:

• корпоративтік – компания түрлі салада өзінің іскерлік қағидаларын қалай бекітетінінен тұрады.

• іскерлік – табысты қызметтерді қамтамасыз етуге бағытталған басқару тәсілдеріне шоғырландыру.

• функционалдық – жеке бөлімшелердің (НИОКР, өндіріс, маркетинг, қаржы) ағымдағы қызметін басқару жоспарына қатысты.

• операциялық – негізгі ұйымдық құрылымдарды (зауыт, сату бөлімі, қойма) қалай басқару және стратегиялық маңызды шұғыл тапсырмалардың (материалды сатып алу, қорларды басқару, тасымалдау, жарнама)

Бұл стратегиялар кешенді болып табылады және басқарудың сатысындағы стратегиялық әрекеттерді қамтиды. Стратегияны дайындаудағы жауапкершілік басшыларға жүктеледі. Корпоративтік стратегияға жоғары деңгейдегі басшы жауап береді. Іскерлік стратегия бас директорлар мен басшылардың қол астында болса, ал операциялық стратегия –басшылармен сол арада әзірленеді. [17]

М.Портер стратегияның бес нұсқасын ерекшеледi:
1. Шығындар бойынша жетекші стратегия;
2. Кең сараланған стратегия;
3. Ұтымды шығындар стратегиясы;
4. Аз шығындарға негізделген шоғырланған стратегия;

5. Өнімнің саралануына негізделген шоғырланған стратегия;
    Компания ішіндегі қызметтердің функционалдық бағыттары бойынша жіктеу:
    1 ) Компания қызметтерінің ішкі саласына бағытталған функционалдық стратегиялар:

- жоспарлау;

- бақылау;

- үйлестіру;

- құрылымдық құрастыру;

-  мотивация.
2) Сыртқы ортада пайда болатын функционалдық стратегиялар:

    а)Инвестициялық - бұл инвестициялық портфелдiң қалыптасуы. Екі стратегияны бөлуге болады: компанияның қызметінің дамуына бағытталған стратегия (оның өсуі) және осы қызметтің қысқаруына бағытталған стратегия.

    Құнды қағаздар нарығындағы стратегиялық тәртіп – инвестиция және ағкымдағы қаржы міндеттерін шешу үшін қосымша қаржы ресурстарын жұмылдыру ережелерін өңдеу.

    Өнімдер, нарық, бәсекелесті ұстаным, технология бойынша өндірісті кеңейту стратегиясы.

    Байытылған өсу стратегиясы – басқа элементтерді қозғамайтын нарық пен өнімнің өзгеруімен байланысты стратегия (бұл стратегия - фирма нарықтағы өз тауарларымен байланысты мүмкіндіктерді жоғалтпаған жағдайда және өз ұстанымын күшейткенде өзекті болып саналады). Олар келесідей болып бөлінеді: нарыққа ену стратегиясы және нарықты, өнімді дамыту стратегиясы.

Біріктірілген өсу стратегиясы - жаңа құрылымдарды қосу арқылы фирманың кеңейтілуi (меншiктiң алуы, iшiнен кеңейту жолымен).

Диверсификация стратегиялары - өнiм, нарық, сала, технологияның өзгерiстерiмен және жағдайымен байланысты. Ең алдымен, компания  диверсификация бойынша шешiмдердің акцияның табыстылығын арттыра алу қабілетін бағалайды.

ә) Ресурстармен қамтамасыз ету – компанияға ресурстарды тиімді бөлуге және ең қалаулы жеткізушілерді таңдауға мүмкiндiк беретiн маңызды ережелердің жиынтығы.

б) Саяси - стратегиялық ықпал ету топтарына фирманың қатынастарын анықтайды және саяси қарсыластар мен жақтаушыларға қатысы бойынша фирманың әрекеттерін анықтайды.

в) Экологиялық - экологиялық таза өнiмдер шығару, табиғат ресурстарын сақтау, қоршаған ортаны қорғау бойынша шаралардың өткiзілуімен сипатталады.

г) Технологиялық - жаңа технологиялар мен тауарларды зерттеу және өңдеу

д) Маркетинг – фирманың экономикалық стратегиясының ең күрделі құрамы, компания қызметінің әртүрлі тараптары мен элементтірін өзінде қамтиды.
    Стратегияларды сыныптаудағы тәсілдердің әртүрлігі «стратегия» түсінігінің ауқымды және күрделі екендігін көрсетеді. 

8.2 Өндiрiстiк стратегиялар

Өндірісте стратегиялық шешiмдер түсінігі және түрлерi. Өндiрiстiк стратегия - бұл кәсiпорындарың өнiмдерiн жасау және сату бойынша нақты іс-әрекеттердің ұзақ мерзiмдi бағдарламасы. Өндiрiс саласындағы стратегиялық шешiмдер келесi бағыттар бойынша қабылданады:

• өндiрiс қуаттарын шоғырландыру;

• өндiрiстегi қызметкерлер құрамын қолдану;

• өндiрiс ұйымдарын дамыту;

• өнiм сапасын басқару;

• өндiрiстiк инфрақұрылымды дамыту;

• жабдықтаушылармен және басқа да кооперациялар бойынша әрiптестермен өзара қатынастарды ұйымдастыру;

• өндiрiсті басқару.

Өндiрiстiң негiзгi стратегиясы. Бұл стратегияның мән жұмыс күші мен шығарылатын өнiм көлемiнiң өндiрiстік қуаттарының тепе-теңдiктi сақтауынан тұрады. Негiзгi стратегияның құрастыруында есепке алынады:

• өндiрiстiк үрдісінің техникалық деңгей және құрал-жабдықтарды модернизациялау мүмкiндiгi;

• біліктілік әлеует және өндiрiстiк үрдістің еңбек ресурстарымен қамтамасыз етілу деңгейi;

• құрал-жабдықтардың тез қайта өнделуiнiң мүмкiндiктерi және де құрылымның, өндiрiстiк тапсырыстардың орындалу мерзiмі мен көлемінің өзгеру мүмкіндіктерімен сабақтас басқа да қажетті іс-әрекеттер.

Өндiрiстiң негiзгi стратегияларының үш баламасын ерекшелейдi:

1. Сұранысты толық қанағаттандыру - кәсiпорын өнім көлемін нарықтың талабына сәйкес. Мұнымен өнiмнiң қорлары минималды, ал оның өндiрiсiне кететін шығындар, шығарылатын өнім көлемінің үнемі өзгертіліп отыруынан тәуелді жоғары болуы мүмкін.

2. Сұраныстың орташа деңгейi бойынша өнiмнiң өндiрiсi - сұраныстың азаюынан өнiм қорларының жинақталуы және осы жинақтаулар есебінен нарықтың өскен қажеттiліктерін қанағаттандыру.

3. Сұраныстың төменгi деңгейi бойынша өнiмнiң өндiрiсi (түңiлген адамның стратегиясы) – нарықтағы тауарлар жетiспеушiлiгін бәсекелес немесе әріптес кәсiпорындар өндiреді.

Начало формы

Өндiрiстi орналастыру стратегия сы . Бұл стратегия фирама iшiндегi мамандандыру мен кооперациясы дамыған iрi кәсiпорындар үшiн дайындалады. Орналастыру стратегияларын дайындауда экономикалық, әлеуметтік және географиялық факторлар есепке алынады, соның ішінде негізгілері:

• филиалдың алшақтылығы және соған сабақтас көлiк шығындары;

• білікті жұмысшы күшiнің бар болуы;

• шикiзат көздері мен өткiзу нарықтарының бар болуы;

• аймақтық басшымен ұсынылатын экономикалық жеңiлдiктер.

Өндiрiстi ұйымдастыру стратегиясы. Өндiрiстi ұйымдастыру стратегиясын өңдеудегі қазiргi тәсілдердің салыстырмалы ерекшелiгi – «тұтынушыларға бағытталу» қажеттiлiгiнiң мойындалуында. Тұтынушыға бағытталған өндіріс ұйымдарын дамыту стратегиясы төмендегiше анықталады: өнімді жеткізу мерзімі, сапасы, ассортименті және шығарылу көлемі, осы тауарларды келешек қолданушылардың қажеттiктерiн болжау арқылы белгіленеді, жеткізу қажетті көлемде және белгіленген уақытта жүзеге асырылады.

Өндiрiстi ұйымдастыру стратегиясы келесідей 3 бағдарламаларды өңдеу және орындау арқылы жүзеге асырылады.

1. Өндiрiсті синхронизациялау бағдарламасы тұтынушы сұранысының өзгерiсіне жедел еліктейтін өндірістік жүйелердің ұйымдары бойынша іс-әрекеттер жиынтығын анықтайды. Бұл жағдайда өнімнің номенклатурасы, көлемі және жасау мерзiмдерi тапсырыс берушiлермен анықталады; өндiрiстің монтажымен синхрондалу (бiр уақыттағы) және комлектілеушілер түсетін өндіріспен синхрондалу қамтамасыз етiледi.
Осы бағдарлама келесi міндеттердің шешілуін болжамдай  ды: жеке кезеңдер және жұмыстардың синхронизациясының әдiстерiнiн анықтау; синхрондалынған өндiрiс ұйымдарының формалары мен ережелерiн анықтау, стратегиялық баламаларды қалыптастырып, оларды жасау.

2. Кәсiпорындағы материалдық ағындарды басқару бағдарламасы материалдық ағындарды басқарудың біріктірілген жүйесін қалыптастыру бойынша өзара байланысты жұмыстардың кешенiн сипаттайды. Оның iске асырылуы өндiрiсті басқару мен ұйымдастыруға логистикалық тәсілді қалыптастыруын; қағидалардың дәлелденуін және өндiрiстiк логистика жүйелерін өңдеуiн; функцияларды анықтау мен өнімдерді өндіру және өткізу, материалдарды сатып алу сатыларын қамтитын материалдық ағындарды тура басқару жүйелерінің дайындалуын болжамдайды.

3. Өндiрiстiң ұйымдық икемділігін жоғарылату бағдарламасы икемді өндірісті қалыптастырумен байланысты ұйымдық-техникалық және экономикалық шешімдерді белгілеу мен өзара байланыстыру бойынша іс-әрекеттердің жиынтығын сипаттайды. Осы бағдарламаларды өңдеу жүйелердің икемділігін арттыру бойынша шараларды жүзеге асыру жөнінде шешімдер қабылдау процессімен байланысты және келесілерді жорамалдайды: ұйымдастыру икемділігінің негiзгi формалары мен оны жоғарылату бағыттарын анықтау; жүйелердің икемділігін жоспарлауға, талдауға және бағалауға қатысты әдістемелік тәсілдерді дайындау.

 

№ 20 дәріс

НИОКР стратегиясы

НИОКР-дағы стратегиялық шешiмдердiң түрлерi. НИОКР стратегиясы - бұл жаңа өнiм мен өндiрiс технологиясын жасаумен байланысты нақты іс-әрекеттердің ұзақ мерзiмдi бағдарламасы. Осы бағыт бойынша келесi стратегиялық қызметтердiң құрамаларын ерекшелейдi:

1.Технологиялық болжау және жоспарлау. Технологиялық болжам сыртқы ортаны талдаудың бір бөлшегi болып саналады; ол шамаланған технологиялық трендтер, жаңа ашылымдар, сондай-ақ инновациялық «сілкініс» туралы мәлiметтер бередi. Ғылыми-техникалық даму жоспары бар ықыласын өндірістің технологиялық дайындығына, тәжірибелік-конструкторлық әзірлемелерге, iшкі ғылыми зерттеулерде ресурстардың бөлінуiне шоғырландырады.

2. НИОКР құрылымы. НИОКР функционалдық стратегиян жасау кезінде келесідей инновациялық жұмыстардың бағыттарын бөлген дұрыс: а) меншiктi НИОКРлардың толық көлемде өткiзілуінiң аралығындағы ең тиiмдi қатынастарды анықтау және кәсіпорынның жаңа техникалық саясаттың өткiзілуi үшiн лицензиялар, ноу-хау, патенттер сатып алумен байланысты фирама аралық ынтымақтастыққа қатысуын анықтау; ә) ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың қажетті көлемін анықтау; б) нарыққа әсер ету деңгейі бойынша НИОКР сыныптамасы (жаңа нарықтарға шығу және қазіргі өндіріс үшiн НИОКР).

3. НИОКР басқару. Кез келген стратегияның iске асырылуы басқарудың баламалы жүйесiн жасауды талап етедi. НИОКР ерекшелiк санында келесiлерді атауға болатын, инновациялық процесстерді басқару жүйесiне айрықша талаптар қояды: біліктілікті потенциалды тиiмдi қолдану; жұмыстардың мерзімінде және тиiмдi орындалуын қатал бақылаудың бар болуы мен тез қайта құру мүмкiндiгі.

НИОКРдың негiзгi стратегиялары. НИОКР шабуылдық стратегиясы - қарқынды өсу және диверсификация стратегияларын жүзеге асыру үшiн жаңа технологиялық шешiмдердi өңдеуге бағытталған. НИОКР қорғаныс стратегиясы кәсіпорынның бәсекелестік ұстанымын сақтауға бағытталған. Ол өзінде, қысқа және орта мерзімде бәсекелестік күрестің табысты жүргiзуiн жақсарту бойынша технологиялық шешiмдерді қамтиды.

Лицензиялау немесе жұтып алатын стратегия - НИОКР барысында басқа кәсіпорындардың алған ең күшті ғылыми-техникалық нәтижелерін қолдану есебінен, жеке бәсекелестік ұстанымын жақсарту мүмкіндігін иемденуге негізделген. Қарақшы стратегия НИОКР саласында кәсiпорынның негізгі құзыретіне бағытталған және де бастапқы енгізу сатысында жоғары пайда алуға мүмкіндік береді. Ұзақ мерзімді болашақта бұл стратегия шабуылдық болып қалыптасса ғана табысты болып өнедi.

8.4 Бәсекелестiк маркетинг стратегиясы

Бәсеке болмаған жағдайда компаниямен ұсынылатын тауарлар мен қызмет көрсету деңгейлері қанағаттанарлықтай болуы мүмкін, бірақ тамаша бола алмайды, өйткені тұтынушылардың толық қанағаттануы мен өз шығындарын төмендету арасында таңдау кезінде, фирмалар артықшылықты соңғысынан көреді. Яғни тұтынушылардың таңдау мүмкіндігі жоқ, ал шығындарды қысқарту - бұл өндірушілердің қол жетімді нәтижесі. Осылайша бәсеке тек тұтынушының өзіне ғана пайдалы.

Компаниялар маркетингілік стратегияны дайындауда күшті және әлсіз жақтарды ескеру қажет. Компанияның табыстылығының критериі - бәсекелестерден асып түсу және сатып алушының қажеттілігін жақсылап қанағаттандыру.

Ұйымның бәсекелестiк стратегиясы бәсекелестiк артықшылықтарға қол жеткізуге бағытталған.

Бәсекелестік жағдайлардың бес типі бар:

1.Дау-жанжал – бәсекелестерден арылу мақсатымен жүргізілетін агрессивті саясатты сипаттайды. Мысалы, British Airways және TWA фирмалары әуе тасымалдаудың бағасын төмендетпен болған Laker Airlines компаниясымен сәтті біріккен күресін айтуға болады. Кейіннен British Airways фирмасы Virgin Atlantic компаниясына қарсы жалақор компанияны ұйымдастыра отырып, барынша беделін түсіруге тырысты.

2. Бәсеке – нарықтың көлемін ұлғайту немесе сондағы өзіңнің үлесіңді арттыру, табысты өсіру немесе өткізуді жылдамдату жолдары арқылы бәсекелестермен салыстыру бойынша фирма қызметінің тиімділігін арттыру мақсатын иеленеді. Бәсекелестер арасындағы жарыста агрессия тек белгілі бір шеңберде орын алуы мүмкін, өйткені нақты стратегияны таңдау кезінде бәсекелестердің реакциясын көре білу қажет. Бәсекелестер – нарық ойыншылары және де олар ережеге сәйкес оның тұрақтылығын бұзбауға және сала құрылымына зиян келтірмеуге тырысады. Бәсекелестер бағалар арасындағы тартыстың, саланың ұзақмерзімді табыстылығын төмендетуге алып келетінін түсінгендіктен , бәсекелестер мұндай тартыстан бас тартуға тырысады.

3. Қатар өмір сүру әдетте 3типке бөлінеді:

- нарық секторлары, шекаралары нақты бөлінбегендіктен, фирмалар нарықтың басқа қатысушыларын бәсекелестер деп есептемейді (мысалы, қауырсынан әзірленген автоқаламды өндірушілер ювелир тарапынан бәсекені елемеуі мүмкін, егер де соңғысы нарыққа емес, сол өнімді өндіруге бағдарланатын болса);

- компаниялар нарықтың түрлі сегментінде қызмет еткендіктен, олар бәсекелестер болып есептелмейді;

- фирмалар қарсыласының аумағына көзі түсуі мүмкін (мысалы, географиялық аймақ, жеке таңбасы, нарық сегменті немесе өндірістік технология)

4. Ынтымақтастық – бұл екі немесе одан көп фирмалардың бар мәселелерді шешу және жаңа мүмкіндіктерді сәтті пайдалану үшін өз ресурстары мен білімдерін бірігіп қолдану формасы. Осындай ынтымақтастық формаларының бірі – стратегиялық одақтың құрылуы болып табылады. Стратегиялық одақ – бұл НИОКР-ға бақылауды ортақ орындау немесе лицензиялық келісімдер жасау, ортақ кәсіпорындар құру жолымен біріктірілетін фирмалар. Стратегиялық одақтар фирмаларға ұзақ уақыт бойы бәсекелестік артықшылықтарын сақтауға мүмкіндік береді. Ірі көлемдегі кәсіпорындар артықшылықтың негізгі көзі немесе көптеген мәселелердің себебі болып табылатын қазіргі әлем нарығында, ынтымақтастық бәсекелестік тәртіптің негізгі түрі болып табылады. 

5. Жасырын келісім – нарықтағы бәсекелестерді ығыстыру мақсатында құрылған фирмалар арасындағы келісім. Мысалы, 70 ж. мұнай дағдарысынан кейін 23 көшбасшы еуропалық химиялық компаниялар бағаны төмендету есебінен қандайда бір фирманың нарықтағы үлесін ұлғайту мүмкіндіктерін шектеу үшін өткізуге сәйкес квоталар жөнінде өзара келісіп алды. Сатып алушыларға арзан мәміле жасасуға мүмкіндік бермейтін тіркелінген бағалар анықталынды. Жасырын келісім мынадай ұлттық нарықтарда жиі орын алады: жеткізушілер саны өте аз, өнім бағасы көтере сатып алушының шығынынан көп емес бөлікті құрайды, халықаралық сауда жоғары таривтік тосқауылдармен немесе тасымалдауға тыйым салынатын баждармен шектеледі, ал көтере сатып алушы тауарды соңғы тұтынушыларға сату кезінде тауарға жоғары баға қоюға мүмкіндігі бар. Бірқатар мемлекеттерде (АҚШ) бәсекелестерді ығыстыруға бағытталған жасырын келісім заңмен қудаланады (мысалы, 1911 жылы Д.Ж.Рокфеллердің мұнай империясын соттық тәртіпте бөліп-бөліп жіберу).

№ 21 дәріс

8.5 Тұрақты даму стратегиясы

XX ғасырда адам өмiрiнің барлық салаларында iрi өзгерістер орын алды, соның iшiнде:

- демографиялық өзгерiстер: егер 1900 жылға әлем тұрғыны 1.6 миллиардқа жетсе, ХХ ғасырдың соңына қарай ол 6,5 млрд. адамға жақындады, яғни тек қана бiр жүз жылдықтың өзінде (адам баласының дамуының барлық кезеңімен салыстыру бойынша) 4 есеге өсті;
  - әлемдiк экономиканың өсуi: әлемде қазiр бiр жұмыс күнiне қаншама тауарлар мен қызметтер өндірілуде, ал мұндай өндіру көлемі 1900 жылдары толық бір жыл аралығын қамтыған болатын;

- саяси өзгерiстер: ұлы империялардың күйреуi, либералды экономикаға және плюралистік азаматтық қоғамға өтуі, авторитарлық және тоталитарлық жүйелердiң бiртiндеп жоғалуы;

- қиратушы соғыстардың тоқтатылуы: ядролық қаруды жасау, әскери және интеграциялық одақтар құру (НАТО, Еуроодақ, ГАТТ/ДСҰ) , ірі соғыстар экономикалық тиiмсіз екенін түсіну;

- қоршаған ортаның нашарлауы: атмосферадағы көмiрқышқыл газының, метанның шоғырлануы, "жылыжайдың әсері", жалпыға ортақ жылыну,шөл, қуаң аймақтардың ұлғаюы, сулардың ластануы, өнеркәсiптiк ластану.

Жер шарының солтүстік бөлігінде қоршаған ортаның тұрақсыздығын тудыратын үлкен 3 аймақ пайда болды:

1. Орыс жазықтығының солтүстік бөлігінен тыс барлық Еуропаны қамтитын Еуропалық аймақ. Бұл аумақта экожүйе толығымен бұзылған;

2. Қытайды қоса, Оңтүстiк және Оңтүстiк-Шығыс Азия аймақтары. Бұл аумақта да экожүйе толығымен бұзылған. Табиғи экожүйе тек қана Тибет үстіртінде ғана сақталған; 

3. АҚШ, Канаданың оң жақ бөлiгi, Мексика. Бұл аймақтарды табиғи экожүйелері аумақтың 10% ғана сақталған.

Қазiргi өркениеттiң жалпы жүйелiк дағдарысының өте қауiптi аспектісі ретiнде қарастырылатын экологиялық дағдарыс кезеңі басып кірді. Егер де оның одан әрі өршуін тоқтатпасақ, экологиялық дағдарыс адамдар үшін қауіпті, орны толмас экологиялық апатқа ұласады.

Тұрақты даму түсінігі табиғи ресурстардың таусылуы мүмкін қауіпінен туындады. Өркениеттің даму стратегиясын қайта қару қажет болып саналды.

1992 жылы Рио-де-Жанейрода өткен Халықаралық экологиялық конгрессте тұрақты дамудың тұжырымдамасы жариялаған. Осы тұжырымдамаға салынған негiзгi қағида – табиғат пен қоғам арасындағы өзара қатынасты, қазіргі және болашақ ұрпақтардың мүмкіндіктері мен құқытарына нұқсан келтірмейтіндей етіп жасау керектігінде. Бұл болашақ ұрпақтардың мүддесін ескеретін, ұзақ мерзімді жаһандық және ұлттық экологиялық стратегияларды қалыптастыруды болжамдайды. Тұрақты дамудың стратегиялық мақсаты - ғылыми-техникалық прогресс, табиғат кешенінің ұдайы өндірістік әлеуетін сақтай отырып, экономикалық және әлеуметтік салалардың серпінді дамуы негізінде халықтың өмір сүру деңгейі мен сапасын арттыру. Көрcетiлген мақсатқа жету келесі міндеттерді шешуді талап етеді: 

1. Экономикалық ортада: адамдардың лайықты өмiр сүру деңгейін қамтамасыз ететiн, экологиялық бағдарлалған экономиканы дамытуды жалғастыру;

2. Экологиялық ортада: табиғи экожүйелерді сақтау және қалпына келтiру, қоршаған ортаның сапасын жақсарту және тұрақтандыру;

3. Әлеуметтiк ортада: халықтың орташа өмір сүру ұзақтығын және өмір сүру сапасын арттыру;

4. Ғылым саласында: өндiрiстiк, экономикалық, әлеуметтiк және экологиялық міндеттерді шешу үшiн тәжірибеге жаңа технологияларды енгізу, ғылыми - қолданбалы әзірлемелермен ұштастырылған фундаменталды зерттеулерді дамыту;

5. Халықаралық қатынастар саласында: әлемдік мәселелердi шешуде әрiптестiкке және жауапкершiлiкке қол жеткізу.

Тұрақты даму мәселесi XXI-шi ғасырдағы стратегиялық менеджментке елеулі әсерін тигізеді. Ұйым миссиясын орындау, пайда алу, бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу секілді негізгі мақсаттардан басқа, стратегиялық менеджментте - ұйымның табысты стратегиялық дамуы мен экологиялық таза ортаны сақтау арасында ымыраға келу негізінде жасалатын жаңа мақсат пайда болды.

8.6 Гарвард мектебінің моделі, БКТ моделін қолдану

Бизнестің гарвард мектебі кәсіпорын стратегиясын дайындау тұжырымдамасын дамытты. Гарвард мектебінің LCAG (автор есімдерінің бас әріптері) үлгісі келесі сараптамаға негізделеді:

- кәсіпорынның артықшылықтары мен кемшіліктері;

- мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлер;

- компания басшыларының негізгі құндылықтар жүйесі.

Басшылардың құндылықтар жүйесін есепке ала отырып, кәсіпорындардың әлсіз және күшті жақтары, айналадан төнетін қауіп-қатерлер мен мүмкіндіктер арасында сәйкестіктерді іздестіру - осы модельді жасаудың негізгі қағидасы болып табылады.

Консалтингтік фирмалар осы модельге бірінші болып назар аударды. Олар бұл модельдің тәсілдері жалпылама жасалған деп есептей отырып, басты назарды – компанияның бәсекелестік артықшылықтарын талдауға бөлу керек, деген өз ұсыныстарын білдірді. Бостондық консалтингтік топтар (БКТ) осы саладағы алғашқылардың бірі болды.

БКТ «Өсу-үлес» матрицасының басты жетістігі: «Корпорациялардың іскерлік белсенділігінің барлық портфелін оңтайландыру мақсатымен, шаруашылық бөлімшелер арасында корпорацияның қаржы ресурстары қалай бөлінуі мүмкін?»- деген сұраққа жауап береді.

BCG көзқарасы бойынша стратегияның оңтайлы бизнесі - бұл өзінің тіршілік ету циклында жетілу сатысында тұрған бизнес үшін нарықтың елеулі үлесін иемдену стратегиясы болып табылады. Ұйымды әртараптандыру бұл үшін стратегиялық құралдар болып табылады.

Стратегиялық кеңістікте BCG моделімен анықталатын ұстанымдар белгілі бағыттағы іс-әрекеттерді таңдауды үгіттейді:

- «жұлдыздар» үшін – нарықта өз бизнесінің үлесін сақтап және ұлғайтуға тырысу;

- «саумалы сиырлар» - нарықта өз бизнесінің үлесін сақтап және соны ұлғайттыруға тырысу;

- «қиын балалар» - нарықта бизнес үлесін ұлғайтуға бару немесе қолда барға қанаған ету немесе бұл бизнесті қысқарту;

- «иттер» - өз жағдайыңа қанағат ету немесе оны қысқарту немесе бұл бизнес түрін жою.

BCG моделі келесі қағидалар бойынша қолданыста шектеулі:

- М үлгісі, нарық белгісіз болған жағдайда бизнес үшін жасалады. Нарық үлесіндегі аз ғана өзгерістер елеулі өзгеріске ұласуы мүмкін;

- Бизнестің басқа параметрлерімен салыстырғанда нарық үлесінің мәні артық бағаланған.

- Бәсеке деңгейі төмен, өндіріс көлемі аз салаларда қолданған жағдайда модель өзінің жұмысын тоқтатады.

- Жоғарғы өсу қарқыны- саланың тартымдылығының жалғыз белгісі.

 

№ 22 дәріс

8.7 «Дженерал электрик - Маккинзи» тұжырымдамасы                                         

Компанияның бәсекелестік ұстанымын бағалудың осы әдісі АВС әдісі ретінде танымал. Осы атпен ол 70 жылдары «Рон- Пуле» француз концернде қолданылған болатын. Бостон консалтинг таптарының мамандары дайындаған бизнесті жоспарлау және стратегиялық талдау үлгілеріне негізделген жетістік, осы саладағы әдістемелік зерттеулерді ынталандырды. General Electric корпорациясы және McKensey and Со консалтинг компанияларымен бірге ұсынылып, «GE/ McKensey үлгісі» атына ие болды.

«GE/ McKensey үлгісі» - ұйымның шаруашылық қызметінің бағытын, стратегиялық ұстанымын бейнелеу және салыстырмалы талдау үшін 9 қорапшадан тұратын матрица. Х және У осьтері бойынша нарықтың тартымдылығына (немесе бизнес салалары) және осы нарықтағы ұйымдардың салыстырмалы артықшылықтарына (немесе ұйымның сәйкес бизнестерінің күшті жақтары) сәйкес баға қойылады.

Бұл үлгінің басты ерекшелігі – бизнес түрлерін салыстыру үшін алғашқы рет тек қана «физикалық» (сату көлемі, пайда, инвестиция қайтарымы және т.б. секілді) факторлар ғана емес, сондай-ақ бизнестің субъективтік сипаттамасы (кадрлық қамтамасыз ету жағдайы, технология, нарық үлесінің өзгермелігі және т.б.) қарастырыла бастады.

Ұйымдардың болашақта алуы мүмкін пайдасы немесе капитал салымдарының болашақтағы қайтарымы GE/ McKensey үлгісіне көңіл бөлудің негізін құрайды. Басты назар қысқа мерзімді болашақта бизнестің нақты бір түріне қосымша инвестициялар пайдаға қаншалықты ықпал ете алатынын талдауға негізделеді.

Матрицада стратегиялық ұстанымдардың 3 аумағын бөліп қарайды:

· Тұтынушылар аумағы;

· Жеңілгендер;

· Орташа аумақ, оған жататындар: бизнестен түсетін пайда тұрақты, бірақ өсім жоқ ұстанымдар; бизнестің орташа ұстанымдары; бизнестің күдікті түрлері.

Әрбір жеке сектордың келесідей ерекшеліктері бар:

1. Бірінші жеңімпаз – нарық тартымдылығының аса жоғары деңгейі және ондағы ұйымдардың салыстырмалы мықты артықшылықтары. Осы нарықтағы ұйым жалғыз көшбасшы немесе көшбасшылардың бірі болуы мүмкін. Оған жеке бәсекелестердің күшті ұстанымдары ғана әсер етуі мүмкін.

2. Екінші жеңімпаз – нарық тартымдылығының аса жоғары деңгейі және ондағы ұйымдардың салыстырмалы артықшылықтарының орташа деңгейі. Мұндай ұйым өз саласының көшбасшысы бола алмайды, бірақ та одан алшақ қалыс қалып қоя алмайды. Бұл ұйымның стратегиялық міндеті өзінің күшті және әлсіз жақтарын анықтау болып табылады.

3. Үшінші жеңімпаз – нарық тартымдылығы орташа деңгейде, бірақ та осы нарықтағы ұйымның артықшылықтары айқын және мықты. Мұндай ұйымдар үшін ең алдымен қажетті іс-әрекеттер:

- ең тартымды нарық сегменттерін анықтап, соларды инвестициялау;

- бәсекелестерге төтеп беріп, өз қабілеттілігін дамыту;

- өндіріс көлемін ұлғайту арқылы өз ұйымының пайдалылығын арттыруға қол жеткізу.

Матрицаның төменгі оң жақ бұрыштағы 3 торға түскен бизнес түрлерін «Жеңілгендер» деп атайды. Бұл ең болмағанда төмендегілердің біреуін иеленіп, бірақ Х және У осьтеріндегі бірде-бір жоғары параметрден орын ала алмайтын бизнес түрлері. Бизнестің осындай түріне ұйымның қосымша инвестицияларын тарту шектеулі немесе мүлдем тоқтатылған болуы мүмкін. Өйткені ұйымның пайда массасы мен осындай инвестиция арасында байланыс жоқ.

Жеңілгендерді келесі түрлерге бөледі: 1-ші жеңілген (нарықтың орташа тартымдылығы және нарықтағы салыстырмалы артықшылықтардың төмен деңгейі); 2-ші жеңілген (нарық тартымдылығының төмен деңгейі және нарықтағы салыстырмалы артықшылықтардың орташа деңгейі); 3-ші жеңілген (төмен деңгейдегі нарық тартымдылығы және осы бизнес түрінде ұйымның салыстырмалы артықшылықтарының төменгі деңгейі).

Матрицадағы басқа сегменттерге келесідей атаулар берілген:

- тұрақты бизнес (жеңімпаз да, жеңілген де жоқ) – нарықтың аз мүмкіндіктерінің орны ұйымның жоғары бәсекеге қабілеттілігімен толықтырылады;

- орташа бизнес – фирма нарықта орташа мүмкіндіктермен жұмыс жасап, орташа бәсекелік артықшылықтарды иеленеді;

- күдікті бизнес – фирма нарықта пайда алудың аз мүмкіндігімен жұмыс жасайды, мұнымен бәсекеге қабілетті болып саналады.

 

8.8 Ұйым стратегиясы , (Минтцберг, Чандлер стратегиялары )

    Стратегиялық менеджменттің үшінші кезеңі – ұйым стратегиясын дайындау (грек сөзінен аударғанда – «майданға баратын әскерді күшейту өнері») – ұйымдардың миссия мен мақсаттарға қол жеткізуін жүзеге асыратын кешенді жоспар.

    Стратегия – фирманың бәсекелестік артықшылықтарын иеленудің жаңа мүмкіндіктеріне, жаңа жағдайларға бейімделуі бойынша жедел шешімдер мен жоспарланған іс-әрекеттердің жиынтығы.

Стратегия – бәсекелесушіге немесе қарсыласқа қатысты өзіңді қалай ұстау керектігін білдіріп қана қоймай, сонымен қатар ол ұжымдық қабылдау мен іс-әрекеттер құралы ретінде ұйымдар табиғатының фундаменталды аспектілерін қозғайтын күш.

Стратегия әлеуеті жағынан жан-жақты, барлығымен іс жүргізеді: тауарлар мен процесстермен, клиенттер мен жеткізушілермен, компанияның жеке мүдделерімен және оның әлеуметтік міндеттерімен, басқару элементтерімен.

Дұрыс тұжырымдалған стратегия – сыртқы және ішкі орта өзгерістерін есепке ала отырып, ұйымның шектеулі ресурстарын аса тиімді бөлуге және ретке келтіруге мүмкіндік береді.

Компания стратегиясы ұйымдардың мақсатқа жетудегі барлық іс-әрекеттерін ойластырып, мақсатты бағыттайды, күтпеген жағдайларды алдын-алуға тырысады.

Стратегия келесілерді анықтайды:

- ұйым басшысы алға қойған мақсатқа қол жеткізу үшін қай жолды таңдайды;

- ұйым ерекшеліктерінен қандай шектеулер пайда болады және стратегиялық таңдаудың (өнімдерді, қызметтерді, нарықты және т.б.) шекарасы қандай;

- меншік иелері, менеджерлер, қызметкерлер, клиенттер ұзақ мерзімді болашақта ұйымдарының қандай болғанын қалайды.

Шығармашылық, ерекше стратегияларды орындауға жігермен кірісу, ұйым өндіретін тауарлар мен қызметтердің алға жылжуын қамтамасыз ете отырып, ұйымды алдыңғы позицияға алып шығуы мүмкін.

Минтцберг көзқарасы бойынша стратегия түсінігі бірнеше құрамадан тұрады:

• жоспар – алдын-ала жасалынған әрекет, мұнда іс-әрекеттердің жүру барысы басынан соңына дейін бақыланады (мысалы, жаңа өнімді шығару жоспары, қаржыландыруды жоспарлау);

• тактикалық тәсіл – қысқа мерзімді стратегия, мұнда мақсаттар шектеулі және қажет болған жағдайда өзгертулер енгізілуі мүмкін (мысалы, шахматшылардың белгілі бір ойын барысында жасаған қадамдарының стратегиясы, айталық, қарсыласы күтпеген қадам жасаған кезде, шахматшы өзінің қадамын өзгертуі мүмкін);

•  тәртіп үлгісі – қабылданған тәртіп формасына ілесу жолымен өзгертілетін стратегия;

•  басқаларға қатысты ұстанымдар – бұл ұйымның басқа ұйымдарға қатысты белгілі бір ұстанымдарын сақтап қалуы маңызды болған жағдайда қолданылады;

• перспектива – іс-әрекеттерді жұмысшылар мәдениетінің өзгеруіне бағыттау (өзін дұрыс ұстай білу, басқа жұмысшылармен, клиенттермен достық қатынаста болу).

Минтцберг стратегияның келесідей түрлерін бөледі:

• алдын-ала (жоспарлы) – басынан соңына дейін ойластырылып, нақты мақсатты көздейді;

• аяқ астынан болған (эмердженттік) – нақты мақсаты жоқ, бірақ нәтижелі болуы мүмкін.

Чандлер бойынша «стратегия» түсінігі 3компоненттен тұрады:

- ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттары мен міндеттері (ұйымның қайда жылжығысы келетінін анықтау);

- іс-әрекеттер курсы (бұрын жасалған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған);

- ресурстарды орналастыру, олар келесі түрлерге бөлінеді:

1. қаржы ресурстары – капитал мен ағымдағы активтерге (банктер, акционерлер, облигация иеленушілер) салу үшін қажетті ақшалар;

2. адам ресурстары – ұйым жұмысшылары (еңбек нарығы);

3. материалдық немесе сезілмелі ресурстар – жер, ғимарат, үй-жай, құрал-жабдықтар;

4. материалдық қорлар (жылжымайтын мүлік бойынша агенства, құрылыс фирмалар, жеткізушілер);

5. интелектуалды немесе сезілмейтін ресурстар – мәліметтер базасы, жасырын материалдар, ноу-хау, патенттер мен лицензиялар, логотиптер.

№ 23 дәріс

Бейімделу стратегиясы

Қарсыластың екі қанатынан (фланг) соққы беру оның қорғалмайтын немесе әлсіз қорғалатын позицияларына ссоққы берумен түсіндіріледі. Маркетинг терминологиясында бұл нарық сегментін немесе географиялық аймақты жаулап алумен түсіндіріледі. Мысалы, жапондық көлік құрастырушы компания алдымен нарыққа аз тиражды көліктер енгізіп, содан нарықтың басқа сегменттеріне (жарыс көліктер сегментін қоса алғанда) тарала отырып, еуропалық және американдық нарықтарын екі қанатынан жаулап алды.

Екі қанаттан соққы беру түрлері:

1. Қоршау – қарсыласқа жан-жақтан соққы беру стратегиясы. Нарықтың әрбір сегментіне шабуыл жасалады. Шабуыл жасау немесе толық қоршап алу құралдары болып салыстырмалы ереше жаңа өнімдер табылады.

2. Сырттан орап алу шеберлігі – қарсыластың қорғану позициясын тексеруді қарастырады. Ол әдетте ойын ережесін өзгертетін технологиялық секіріске негізделген. Осылайша, Casio фирмасы сандық технологияны қолдана отырып, ұқсас швейцарлық сағат фирмасын басып озды. 

3. Партизандық соққы - қарсыластың кішігірім шаншуымен сипатталады. Әлсіз тараптар өздерінің ірі қарсыластырына көптеген кедергілер тигізуі мүмкін. Түрлі баға жеңілдіктері, өткізуді ынталандыру немесе бірнеше аймақтардағы қуатты жарнамалық теледидарлық компания секілді тактикалық тәсілдер арқылы күшті тарапқа проблема тудыртады. Партизандық тактика ірі қарсыластармен соқтығысатын үлкен емес компаниялар үшін жалғыз қол жетімді вариант болуы мүмкін. 

Бейімделу стратегиясы – бұл қолданыста бар ережелерге бағыну арқылы шаруашылық бірліктердің тиімді қызметін қамтамасыз ету және осы ортада өмір сүру қабілеті. 

Бейімделу стратегисының негізгі мақсаттары:        

- қалыптасқан нарыққа бейімделу;

- шаруашылықтың тиімсіз әдістерінен бас тарту;

- шаруашылық қызметтің тұрақтылығын қамтамасыз ету;

- болашақта агрессивті бәсекелестік күресіне өту үшін уақыттан ұту;

- ресурстық әлеуетін сақтау, әсіресе басқарушылар мен жоғары білікті мамандар ұжымын сақтау.

Бейімделу стратегиясының ұйымдастырылған компоненттерінің бірнеше нұсқасы бар:

- басқарудың тік құрылымына кәсіпорынның кіруі. Олар әдетте жабдықтау және өткізуге, шаруашылық байланыстарды орнатуға көмектеседі;

- кәсіпорынның түрлі көлденең бірігулерін жасау – өндірістік және инвестициялық жобалар бойынша біріккен серіктестер, акционерлік қоғамдар. Кәсіпорындар арасында минималды баға деңгейі жөнінде келісім орнатқан, картель үлгісіндегі бірлестіктер де кездесіп жатады.

-іскерлік өзара әрекет етудің жаңа тиімді тәсілдерін қолдану – кәсіпкерлік торап, стратегиялық альянс және .т.б.

 

Бақылау сұрақтары

1. НИОКР-да стратегиялық шешімдер түрі

2. Өндірісте стратегиялық шешімдер түсінігі мен түрі

3. «Тура шабуыл» сәттілік факторы

4. Тұрақты даму стратегиялық мақсаттарға жету үшін міндеттер

5. Гарвард мектебінің үлгісі және Бостондық консалтинг тобы

 

9 -тақырып . Стратегияларды корпоративтік деңгейде өңдеу

9.1 Артықшылықтарды бағалау және оның ролі

9.2 Әртараптандыру стратегиялары

9.3. Әртараптандырылған компанияның стратегиялық сараптамасы

№ 24 дәріс

9.1 Артықшылықтарды бағалау және оның ролі

Диверсификация түсінгі мен артықшылықтары. Диверсификация (лат. Diversificiato-өзгеріс, әртүрлілік)- бұл үй қызметінің жаңа сферада таралуы (өндірілетін өнім ассортиментін, қызмет көрсету түрлерін, географиялық қызмет ету аумағын және т.б. кеңейту).

Қысқа мағынада диверсификация тікелей өндірістік байланысы жоқ немесе олардың негізгі қызметтерінен функционалды тәуелсіз салаларға кәсіпорынның кіруімен түсіндіріледі. Нәтижесінде, кәсіпорын диверсификациясы күрделі көпсалалы кешенге айналады.

Тауарлар мен қызметтердің толық кешенін ұсыну арқылы кәсіпорын бәсекеге қабілеттілігін арттыра алады және нарықтан немесе қандайда бір тауардан қатты тәуелді болуды жою есебінен мүмкін болатын тәуекелдерді азайта алады.

Диверсификацияның негізгі артықшылығына ірі кәсіпорындардың әртүліліктен қосымша әсер алу мүмкіндігі жатады. Оның мәні - бір ірі кәсіпорын шеңберінде өнімнің көптеген түрлерінің өндірісі, үлкен емес мамандандырылған кәсіпорындарда осы тауар түрлерінің өндірісіне қарағанда тиімді болуында. Әртүрлілік әсердің негізгі көздері:

· Өндірістік күштердің көпмақсаттылыққа сай қолданылуы;

· Тауар өткізу желісінің шоғырлануы (тауарлар мен қызметтер бірыңғай желі арқылы сатылады);

· Ақпараттың, білімнің, техникалық және басқарушылық тәжірибенің бір кәсіпорыннан екіншісіне беру мүмкіндігі;

· Жұмысшылардың көпжақтылық дайындығы және ақпаратты алуыдың әртүрлігі.

Сонымен бірге дивверсификация жоғарғы басшыдан қызметтің басым саласына күштерін шоғырландыруын талап етеді және нақты нарықтағы жағдайды бақылауды әлсіретеді. Бұл кәсіпорынның бәсекелестік ұстанымын әлсіретуі мүмкін. Жаңа салаға кіру шығындары жоғары болып, болжаған пайданың мөлшерін төмендетуі мүмкін. Сол себептен диверсификацияның оңтайлы сипаттамасын дайындау қажет.

Диверсификацияның мақсатқа сай болуы. Кәсіпорын өз қызмет сферасында өсу үшін қажетті барлық мүмкіндіктерді тауыспайынша, диверсификация стратегиялық артықшылық болмауы керек.

15-суретте нарықтың өсу қарқыны мен ұстанатын бәсекелестік позициясынан тәуелді диверсификацияланбаған компания тәртіптерінің түрлі нұсқасы ұсынылған

Бәсекелестік ұстаным
		Әлсіз	Күшті
Нарықтың өсу қарқыны	Жоғары	Стратегиялық мүмкіндіктер Бір салада шоғырлану стратегиясын қарастыру (тауар айналымын арттыру үшін). Сол саладағы басқа фирманың сатып алғандары (бәсекелестік артықшылықтарды күшейту үшін) Тік интеграция (егер ол фирма ұстанымын күшейтетін болса). Диверсификация. Сату немесе қосылу. Ликвидация (егер басқа шаралар көмектеспеген жағдайда, соңғы мүмкіндік болуы мүмкін)	Стратегиялық мүмкіндіктер Бір салаға шоғырланудың жалғасуы. Халықаралық экспансия. Тік интеграция (егер де бұл фирманың бәсекелестік ұстанымын күшейтетін болса). Шектес салаларға диверсификация  (оларға базалық саладан білім мен тәжірибені өткізу үшін)
	Төмен	Стратегиялық мүмкіндіктер Бір салада шоғырлану стратегиясын қарастыру. Бәсекелес фирмамен қосылу. Тік интеграция. Диверсификация. «Қаймағын алу» және нарықтан кету. Ликвидация.	Стратегические возможности Халықаралық экспансия. Шектес салаларға диверсификация. Жаңа салаларға диверсификация. Жаңа салаларда біріккен кәсіпорындар. Тік интеграция. Шоғырлану стратегиясын жалғастыру

15 – сурет. Диверсикацияланбаған компаниялар нарығындағы ережелерге сәйкес мүмкін болатын корпоративтік стратегиялар

 

Бәсекелес пен нарық өсімінің жоғарғы қарқынындағы (І-ші ұяшық) күшті ұстанымдар кезінде бизнестің жалғыз түріне шоғырланудың дұрыстығы сызбада көрсетілген. Сол нарық жағдайында кәсіпорын ұстанымдарының әлсіреуі (ІІ-ші ұяшық), бәсекелестік артықшылықтар мен диверсификацияны күшейту үшін басқа кәсіпорындармен бірігуді, бәсекелестік стратегиясын қайта қарап шығуға алып келеді.

Осылайша, компания қызмет сферасын кеңейту үшін түрлі тәсілдерді таңдай алады. Стратегиялық мүмкіндіктер тартымдылықты кеміту тәртібінде қайта түгенделіа шығады.

 

9.2 Әртараптандыру стратегиялары

Диверсификация түрлері. Диверсификацияның байланысты және байланыссыз түрлері ерекшеленеді. Өз кезегінде, байланысты диверсификация тігіннен немесе көлденеңінен болуы мүмкін (16-сурет).

16 –сурет. Диверсификация түрлері

Диверсификация типін анықтаудың негізгі критериі-қосылу қағидасы. Функционалды қосылу кезінде өндіріс үрдісімен байланысты кәсіпорындар біріктіріледі. Ал инвестициялық қосылу кезінде жалпы өндіріссіз кәсіпорын біріктіріледі [19] .

Тігінен интеграция. Тігінен байланысқан диверсификация немесе тігінен интеграция – бұл өндіріс үрдісіне дейін немесе кейінгі сатыларда негізгі өнімді шығарудың технологиялық тізбегіне кіретін жаңа өндірістерді кәсіпорын құрамына енгізу немесе сатып алу үрдісі. Кәсіпорын материалды-техникалық жабдықтау, өнімді өндіру мен өткізу тізбегінде стратегиялық маңызды бөлімшелерін бақылау арқылы өзінің рентабельдігін арттыра алған жағдайда, стратегиялық интеграция өзін-өзі ақтаған болып есептеледі. Осыған байланысты тігінен интеграцияның мүмкін болатын типтері:

· Өндірістік қызметтің толық интеграциясы;

· Бөліктеу интеграциясы, бұл жағдайда қажетті жиынтықтардың жарты бөлігі басқа кәсіпорындардан сатып алынады;

· Жалған-интеграция – меншік құқықтарын қоспай бірігуге мүдделі кәсіпорындардың стратегиялық альянсын жасау.

Өндірістік тізбектегі кәсіпорынның ережесі мен интеграциясының бағытынан тәуелді диверсификациямен байланысты екі форманы бөліп қарайды:

· Интеграция «алға» немесе тікелей интеграция;

· Интеграция «артқа» немесе кері интеграция.

Кері интеграция стратегиясы жаңа технологияларға рұқсат алу немесе стратегияның маңызды көздерін қорғау үшін қолданылады. Кері интеграция кезінде кәсіпорын жабдықтаушылармен алдын орындалған қызметтерін қосады.

Тікелей интеграция кәсіпорын мен соңғы тұтынушы арасында, соның ішінде, тауарларды бөлу және сату жүйесінде болатын құрылымдарды бақылауды күшейтуден тұрады. Стратегияның бұл типі кәсіпорын клиенттерге сапалы деңгейде қызмет көрсететін делдал таппаған жағдайда немесе өзінің тұтышыларын жақсы білуге ұмтылғанда қолданылады.

Көлденең интеграция. Байланысты көлденең диверсификация немесе көлденең интеграция – бұл қызметтің бір саласында жұмыс істейтін және бәсекелесетін кәсіпорындардың бірігуі. Көлденең интеграцияның басты мақсаты-анықталған бәсекелестерді жою арқылы фирма ұстанымын күшейту немесе оларға бақылау орнату. Көлденең біріктіру өндіріс масштабында үнемдеуге, тауар мен қызмет ағымын үлкейтуге және осы арқылы қосымша бәсекелестік артықшылықтарды алуға мүмкіндік береді. Көлденең диверсификацияның негізгі себебі болып, нарықтың географиялық кеңейтілуі жатады. Бұл жағдайда біртиптегі тауар шығаратын, бірақ түрлі нарықта қызмет ететін компаниялар біріктіріледі.

14 МЫСАЛ. Көлденең және тігінен ди­версификацияға мысал ретінде американдық пиво өндіруші компанияларының алкогольсіз сусындар өндіру мен өткізу саласына енуін айтуға болады. Бұл жағдайда диверсификация тұтынушылар арасында өнім номенклатурасын кеңейтумен байланысты.

Қазақстан үшін көлденең бірігу банк сферасында қолайлы. Олар банктік қызмет түрі мен қызметтің аумақтық кеңейтілуіне бағытталған.

Байланыссыз диверсификация. Диверсификацияның бұл түрі кәсіпорынның негізгі қызметімен тікелей байланысы жоқ қызметтің бағытталуын қамтиды. Егер өндірістік тізбек шеңберінде кәсіпорынның өсу мүмкіндіктері шектелсе, бәсекелестердің ұстанымдары өте мықты болып, ал негізгі өнім нрығы құлдырау сатысында тұрса, диверсификация ақталған болып есептеледі. Байланыссыз диверсификация кезінде жалпы нарық, ресурстар, технологиялар жоқ болуы мүмкін. Диверсификацияның орталықтанған және конгломеранттық түрлері ажыратылады:

· Орталықтанған диверсификация стратегиясы бизнесте жаңа өнімдер өндірудің қосымша мүмкіндіктерін қолдану мен іздестіруге негізделеді;

· Конгломераттық диверсификация стратегиясы жаңа нарықта өткізілетін, өндіріліп қойылған жаңа өнімдермен технологиялық байланысы жоқ өндіріс есебінен кәсіпорынның кеңейтілуі. Мұндай диверсификацияның мақсаты – өзінің өнім портфелін жаңарту.

Диверсификациялық стратегияны таңдау нарық қажеттіліктері мен кәсіпорынның ішкі мүмкіндіктері есебінен жүзеге асырылады.

 

№ 25 дәріс

9.3. Әртараптандырылған компанияның стратегиялық сараптамасы

Портфельдік сараптаманың негізкі кезеңдері мен мақсаттары. Диверсификацияланған компанияның стратегиялық сараптамасына портфельдік сараптама аты берілді.

Кәсіпорын портфелі немесе корпоротивтік портфель-бұл бір қожайынға тиесілі салыстырмалы дербес шаруашылық бөлімшелердің жиынтығы. Портфельдік сараптама- бұл кәсіпорын басшысының өзінің шаруашылық қызметін бағалауда қолданатын құрал. Бұл жағдайда нарықтың салыстырмалы артықшылығы және осы нарықтардың әрбіріндегі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады. Компания попртфелі балансталған болуы қажет, яғни, даму үшін капиталды қажетсінетін өнімдердің дұрыс ұштастырылуы камтамасыз етілуі қажет.

Портфельдік сараптаманың мақсаты – компанияның шаруашылық бөлімшелері арасында қаржы ресурстарын бөлу және бизнес стратегиялардың келісмін қамтамасыз ету. Дұрыс талдау үрдісі 4 кезеңді қамтиды және келесі сызбада жүзеге асырылады:

1. Кәсіпорын қызметінің барлық түрлері бизнестің стратегиялық бірліктеріне әкеп соғады.

2. Жеке бизнес-бірліктерінің салыстырмалы бәсекеқабілеттіліктері және сәйкес нарықтың даму болашағы анықталады.

3. Әр бір бизнес-бірліктерінің стратегиясы дайындалады және шаруашылық бөлімшелер ұқсас стратегиялармен бір топқа біріктіріледі.

4. Басшылық әр бөлімшеге қажетті табыс пен ресурстарды өлшей отырып, портфельдік сараптама матрицасының көмегімен корпоративтік стратегияға қатысты барлық бөлімше стратегияларын бағалап отырады. Бұдан бизнестердің портфельдік сараптама матрицасы өздігінен шешім қабылдау құралы бола алмайтынын атап өту маңызды. Олар тек шешім қабылдау кезінде басшылықпен ескерілетін бизнес портфелінің жағдайын көрсетіп отырады.

Портфелделдік талдау әдістерінің ерекшелігі нарықтың тартымдылығы мен бизнестің стратегиялық бірліктерінің бәсекелестік ұстанымдарын бағалауға негізделген тәсілдерден құралады. Ең әйгілі екі тәсіл бар:

• Бостондық кеңесші топтарының портфельдік матрицасы немесе БКТ матрицасы;

• Мс Kinсеу немесе «бизнес-экраны» матрицасы

БКТ матрицасы. Бостондық матрица негізінде тауардың тіршілік ету циклының үлгісі қаралады. Яғни тауар өзінің дамуында төрт сатыдан өтеді: нарықтан шығу (    «мәселелі»-тауар); өсу («жұлдыз»-тауар); жетілу («сауын сиыр»-тауар) және құлдырау («ит»-тауар).

Бизнестің басқа түрінің бәсекеқабілеттілігін бағалау үшін екі критерий қолданылады: салалық нарықтың өсу қарқыны; нарықтың салыстырмалы үлесі.

Нарықтың өсу қарқыны нарықтағы түрлі сегменттердің өсу қарқынының орташа өлшемімен анықталады. Саланың өсу қарқыны 10% және одан да жоғары қаралады.

Нарықтың салыстырмалы үлесі қаралып отырған нарықтағы бизнес үлесін ірі бәсекелес нарықтың үлесіне бөлумен анықталады. Осылайша, бизнес түрлерін төрт түрлі топтарға бөлу арқылы жүзеге асырылады (17-сурет).

Бәсекелестік ұстаным
		Әлсіз	Күшті
пы роста рынка	Жоғары	«Жұлдыз»	«Мәселе»
	Төмен	«Сауын сиыр»	«Ит»

 

17 – сурет. Өсу матрицасы / Бостондық кеңесші топтар нарығының үлесі

15 МЫСАЛ. Нарықта ең ірі бәсекелестің үлесі- 20%. Егер бизнес бірлікке нарықтың 10%-ы тиесілі болса, онда бұл бизнестің салыстырмалы үлесі 0,5(10/20) құрайды.

БКТ матрицасы негізінде екі жорамал бар:

1. Нарықтың елеулі үлесін иемденуші бизнес, тәжірибенің әсерлі әрекетінің нәтижесінде өндіріс шығындарына қатысты бәсекелестік аартықшылығын жинақтайды. Осыдан шығатын қорытынды, нарықтық бағамен сатуда басым рентабельдікті иемденеді және ол үшін қаржы ағымдары максималды болады.

2. Нарықтық өсуге қатысу деген өзінің дамуында қаржылық құралдардың жоғары сұранысқа ие болуын білдіреді, яғни, өндірістің кеңейтілуі мен жаңаруы, интенсивті жарнама жүргізу және т.б. Егер нарықтың өсу қарқыны жоғары болмаса, онда тауар елеулі қаржыландыруға мұқтаж болмайды.

Екі гипотеза орындалған жағдайда тауар нарығының төрт топтарын бөлуге болады:

• «Мәселелер» (жылдам өсу/аз үлес): Нарық кеңейтілгендіктен бұл топтың тауарлары перспективті болуы мүмкін, бірақ өсуді қолдау үшін елеулі қаражатты талап етеді. Бұл өнімдер тобында келесіні шешу қажет: осы тауарлар нарығының үлесін ұлғайту немесе оларды қаржыландыруды тоқтату.

• «Жұлдыздар» (жылдам өсу/ жоғары үлес) – бұлар нарық көшбасшылары. Олар өзінің бәсекеге қабілеттілігі арқылы елеулі пайда алып келеді, бірақ серпінді нарықтың жоғары үлесін қолдау үшін қаржыландырудан мұқтаж.

• «Сауын сиырлар» (жай өсу/жоғары үлес) – көп пайда алып келетін тауарлар. Олар ғылыми зерттеулер мен диверсификация үшін қаржы құралдарының негізгі көзі болып табылады. Артықшылықты стратегиялық мақсат –«түсім жинау».

• «Ит» (жай өсу/аз үлес) – өсу мүмкіндігі жоқ, шығындар бойынша тиімсіз өнімдер. Мұндай тауарларды сақтау көп қаржы жұмсауды қажетсінеді.

Кәсіпорын портфелі 2-3 «сиырлар»-тауарын, 1-2 «жұлдыздар», бірнеше «мәселелер» және аз ғана «ит» тауарларын қамтығаны дұрыс. Ескірген тауардың артықтығы құрлдырау қауіпін төндіреді. Жаңа тауарлардың артық болуы қаржылық қиындықтарға соқтыртады.

Серпінді корпоративті портфельде дамудың келесідей көріністері байқалады (18-сурет):

• «Тауар траекториясы». «Сауын сиырдан» алынған қаражаттарды НИОКР-ға инвестициялау арқылы, кәсіпорын нарыққа жұлдыздар орнын иеленетін жаңа тауарлармен шығады.

• «Шәкірттің траекториясы». «Сауын сиырдан» алынған қаражаттарды «мәселе»-тауарына инвестициялайды. Кәсіпорын нарық үлесін өсірудің агрессивтік стратегиясын ұстанады, содан «мәселе»-тауары  «жұлдызға» айналады.

 

 

 

18 – сурет. Дамудың негізгі көріністері

•  «Сәтсіздік траекториясы». Тауар-жұлдыз сәтсіз инвестициялау нәтижесінде нарықтағы жетекші орнын жоғалтып, «мәселе» тауары болып қалады.

• «Бірізділік траекториясы». «Мәселе»-тауары нарықта өз үлесін арттыра алмайды, содан ол келесі сатыға («ит»-тауар) өтеді.

Бостон кеңесші топтарының корпоративтік портфель бойынша негізгі ұсыныстары 7-кестеде көрсетілген.

 

7 – кесте. Бостан матрицасының ұсыныстары

Нарық үлесі	Мүмкін болатын стратегиялар	Бизнес бірлік стратегия түрлері
Өсу	Инвестициялау	«Жұлдыздар», «Мәселелер»
Ұстау	«Қаймақты алу»	«Сауын сиырлар»
Шегіну	Инвестициясыздандыру	«Иттер», «Мәселелер»

 

Mc Kincey матрицасы. Берілген матрица Mc Kincey кеңесші топтың General Electric корпорациясымен бірге өңделген және «бизнес экраны» атағын алған (19-сурет). Ол тоғыз квадратты қосады және бағаның ұзақ мерзімді тартымдылығы мен бизнестің стратегиялық бірлігінің бәсекеге қабілеттілігін бағалауға негізделгенн.

Сала тартымдылығы мен басқа нарықтағы бизнес ұстанымын анықтайтын факторлар әртүрлі. Сонымен тартымдылықтың негізгі критерилері нарық өлшемі, өсу екпіні, бәсеке деңгейі, нарықтың бағаға сезімталдығы жатады. Бәсекеқабілеттілікті мына критерилерді қолдана отырып бағалауға болады: фирмамен бақыланатын нарық үлесі; маркетинг жүйесінің тиімділігі, шығындардың деңгейі, потенциал және т.б. Сондықтан да әр бір нарыққа талдау жүргізгенде оларды сипаттайтын факторларды бөліп, олардың деңгейлерін бағалау қажет(төмен, жоғары немесе орта).

 

 

 

19 – сурет. Мс Kinсеу матрицасы

 

Mc Kincey матрицасының ұсыныстары мынадай:

· Бос болмау ұстанымын сақтап қалу үшін инвестициялау және нарықтың дамуын одан әрі бақылау;

· Иеленген ұстанымын жақсарту мақсатында инвестициялау;

· Жоғалтқан ұстанымын қайта қалпына келтіру үшін инвестициялау. Бұл стратегияны іске асыру қиын, егер нарық тартымдылығы әлсіз немесе орташа болса;

·  «Түсімді жинау» мақсатында Инвестиция деңгейін төмендету, мысалы бизнесті сату жолымен;

· Инвестициялауды тоқтату немесе нарықтан кету.

Mc Kincey матрицасына портфельдік сараптаманың жалпы жетіспеушілік әдісі тән. Олардың қатарына:

· Нарық масштабы мен шекарасын есептеудің қиындықтары, үлкен көлемдегі критерилер;

· Бағалаудың субъективтілігі;

· Үлгінің орныққан сипаты;

· Кепілдемелердің жалпы сипатының көптігі.

Ссонымен бірге берілген матрицада факторлардың басым көпшілігі қаралатындықтан, ол жетілген болып есептелінеді. Сондықтан да ол Бостон матрицасы сияқты жеңіл қорытындыға жатпайды. [20]

Бақылау сұрақтары

1. Әртараптандыру түсінігі мен артықшылығы

2. Әртараптандырудың мақсатқа сай болуы

3. Портфелдік талдаудың мақсаты мен негізгі кезеңдері

4. Әртараптандыру стратегиясы

5. Мак Кинс матрицасы

 

 

10 тақырып . Стратегияны регламенттеу, стратегиялық өзгертулерді басқару

10.1 Стратегияны орныдаудың негізгі сатылары                                        

10.2 Стратеги ялық өзгертулер                                                                   

10.3 Стратеги ялық бақылау                                                                     

№ 26 дәріс

10.1 Стратегияны орныдаудың негізгі сатылары

Стратегияны жүзеге асыру барысында әр басшылық деңгейі өздеріне берілген тапсырмаларын орындайды және соған бекітілген қызметтерді жүзеге асырады. Шешуші рөл жоғарғы басшылыққа тиесілі. Стратегияны жүзеге асыру сатысындағы оның қызметі бес келесідей кезеңдер түрінде ұсынылуы мүмкін.

Бірінші кезең – қоршаған орта жағдайын, мақсаттар мен әзірленген стратегияларды тереңінен меңгеру кезеңі. Бұл кезеңде келесідей негізгі мәселелер шешімін табады:

• Алға қойылған мақсаттардың, әзірленген стратегиялардың мәнін, олардың әдептілігін және бір-біріне сәйкес келуін, сондай-ақ ортаның жағдайын айқындау;

• Стратегиялық жоспар мен мақсаттардың мәнін кәсіпорын қызметшілеріне жеткізу, оларды да стратегияны жүзеге асыру процессіне қатысуына тарту.

Екінші кезең – кәсіпорынның қолда бар ресурстарын тиімді қолдану бойынша шешімдер кешенін дайындау. Бұл кезеңде ресурстарды бөлу, бағалау, жөнге келтіру процесстері орындалады. Ол үшін ресурстардың дамуын ынталандыратын арнайы бағдарламалар құрастырылады. Мысалы, қызметшілердің біліктілігін жоғарылату бағдарламасы болуы мүмкін.

Үшінші кезеңде жоғары басшылық әрекет етудегі ұйымдық құрылымға өзгертулер енгізу туралы шешім қабылдайды.

Төртінші кезең кәсіпорындарда қажетті деген өзгертулерді (онсыз стратегияны жүзеге асыруға кірісу мүмкін емес) енгізуден тұрады. Ол үшін өзгертулерге қарсы келуі мүмкін көріністер құрастырылады және оны жою немесе барынша азайту бойынша шаралар дайындалады.  

Бесінші кезең – егер жағдай соны талап ететін болса, стратегиялық жоспарларға түзетулер енгізу.

 

10.2 Стратегиялық өзгертулер                                                                  

Стратегиялық өзгертулердің типтері мен мазмұны. Стратегияны орындау үш міндетті шешуге бағытталған. Біріншіден, бұл әкімшілік міндеттер арасында артықшылықты белгілеу. Олардың салыстырмалы мәні ұйымның жүзеге асыратын стратегиясына сәйкес келу керек. Екіншіден, кәсіпорын қызметін қабылданған стратегиялық шешімдерді жүзеге асыруға бағдарлау мақсатымен ұйым ішіндегі үрдістер мен таңдалған стратегияның сәйкестігін бағалау. Ұйым құрылымы, мотивация жүйесі, тәртіп ережесі мен нормалары, жұмысшылардың біліктілігі және тағы басқа ұйымның сипаттамалары бойынша сәйкестікке қол жеткізуге болады. Үшіншіден, көшбасшылық стилін және кәсіпорынды басқару тәсілдерін жүзеге асырылатын стратегиямен сәйкестікке келтіру және таңдау.

Барлық белгіленген міндеттер өзгертулер арқылы шешіледі. Қажетті өзгертулер жүргізу кәсіпорында таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті жағдайлар жасауға икемдейді. Өзгертулер жеке мақсат болып табылмайды. Өзгертудің қажеттілігі мен дәрежесі кәсіпорынның стратегияны тиімді жүзеге асыруына қаншалықты дайын екендігінен тәуелді. Стратегиялық өзгертудің төрт типін бөлуге болады:

1. Кәсіпорынның қайта құрастырылуы кәсіпорынның миссиясы мен ұйымдық мәдениетін қозғайтын фундаменталды өзгерулерді болжамдайды. Өзгертудің мұндай типі кәсіпорынның өз саласын, сондай-ақ нарықтағы орны мен өнімін өзгерткен жағдайдағы сипатқа тән. Ұйымның қайта құрылу кезінде технология, еңбек ресурстарымен байланысты стратегияларды орындауда қиындықтар туындайды. [21]

2. Кәсіпорынның түбегейлі қайта жаңғыртылуы саласын өзгертпей, бірақ басқа өзгерістер (мысалы, оның ұқсас ұйыммен қосылуы) болған жағдайда қолданылады. Бұл жағдайда түрлі мәдениеттің ұштасуы, жаңа өнімнің пайда болуы және жаңа нарыққа шығу ұйымдық құрылымға қатысты күрделі ұйым ішіндегі өзгерістердің болуын талап етеді.  

3.Шектеулі қайта құрулар кәсіпорын нарыққа жаңа өніммен шығып, сатып алушыларды тартуға ұмтылған жағдайда жүзеге асырылады. Бұл жағдайда өзгерту, өндірістік үрдіс пен мен маркетингті қозғайды.

4.Қарапайым өзгертулер ұйым өніміне мүддені қолдау мақсатымен маркетинг сферасында жүргізіледі. Бұл өзгерістер кәсіпорынның қызметін толығымен қозғай алмайды.

Стратегиялық өзгертулер жүйелік сипатқа тән. Сол себептен олар кәсіпорынның барлық жақтарын қозғайды. Сондай-ақ стратегиялық өзгерту жүргізген кезде негізгі болып табылатын ұйымды екі бөлікке бөлуге болады. Біріншісі- ұйымдық құрылым, екіншісі – ұйымдық мәдениет. 

Ұйымдық құрылым стратегиялық өзгерту объектісі ретінде . Әрбір кәсіпорынның ұйымдық құрылымының өзіне тән ерекшеліктері бар және де бөлімшелер арасында тапсырмаларды бөлу, қызметі бойынша дәрежесін көтеру және лауазымға тағайындау саясаты, бірігудің ең күшті жүйелері туралы басшының пікірін сипаттайды. Корпоративтік стратегияның өзгеруі кәсіпорындағы ұйымдық құрылымның өзгеруіне алып келеді. Егер құрылым қарастырылатын стратегияға сәйкес келмесе, онда стратегия орындала ала ма және стратегияны табысты жүзеге асыру үшін ұйымдық құрылым мен кадрлық ауысымда қандай өзгертулер енгізу керек, деген сияқты мәселелерді шешу қажет. 

Жеке қызметтер түрін топтастыруға бола ма?

• Шешімдер орталықтандырылған басшымен немесе орталықтандырылмаған басшымен (орнында басқаратындар) қабылдану қажет па?

• Ұйым қатал басқару стилін (көптеген тексерулер мен ережелер арқылы) қолдану қажет?

• Көпдеңгейлі ұйымдық құрылымды басқарудың тарытылған аралығымен немесе «тегіс» құрылымды басқару деңгейлерінің аз санымен құрастыру мақсатқа ла йықты ма?

Орталықтандырылған функционалдық құрылым өндірілетін өнімнің шектеулі ассортименті кезінде тиімді. Диверсификацияланған компаниялар өздерінің жеке шаруашылық бөлімшелерін бөлу арқылы басқарудың орталықсыздандырылған құрылымына өтуге тура келеді.

Сол немесе басқа ұйымдық құрылымды таңдау көптеген факторлардан тәуелді, соның ішінде негізгілері:

• ұйымдарға тән қызметтердің түрлі деңгейі мен көлемі;

• ұйымдардың географиялық орналасуы;

• технология;

• сыртқы ортаның қозғалысы;

• кәсіпорынмен жүзеге асырылатын стратегия.

Ұйымдық мәдениет стратегиялық өзгертулер объектісі ретінде . Ұйымдық мәдениет – бұл кәсіпорынның бүкіл тарихындағы ұйымның сыртқы орта талаптарына бейімделу және жұмысшы топтары арасында ішкі қатынасты қалыптастыру ережелері мен тәсілдерінің жиынтығы. Мәдениет стратегиялық курстың ауысуына ұйымның ықпалын көрсетеді, барлық басқару деңгейлеріндегі персоналдардың тәртіп ережелерін белгілейтін нормаларды анықтайды.  

Осы кәсіпорындағы жалпы қабылданған құндылықтар немесе «сенімдердің үстемдігі» дамудың артықшылықтарын анықтайды, кәсіпорынның өміршеңдігі мен сәттілігі үшін не шешуші мәнге ие екенін белгілейді. Мысалы, экономикалық өсудің маңыздылығына сену, сапа мен қызмет көрсетудің жоғары деңгейлігіне сену және т.б.

Ұйымдық мәдениетті қалыптастыру мен қолданудың 5 факторын бөліп қарайды:

• жоғары басшылықты көндіру және құндылықтар;

• басшылықтың қиын жағдайларға реакциясы;

• басшылылар әрекеттерінің стилі және жұмысқа қатынасы;

• қызметкерлерді мадақтаудың сыни базасы;

• таңдау, тағайындау, демеу және ұйымнан шығару критерилері.

Ұйымдық мәдениетті қалыптастырудағы әрбір фактордан, кәсіпорынның мәдениетін саналы өзгерту кезінде сәттілікке қол жеткізуге мүмкіндік беретін арнайы тәсілдерді қолдануды талап етеді. Стратегияны орныдау сатысында негізгі күш ұйымдық мәдениеттің таңдалған стратегияға кейкес келуіне бағытталады.

Стратегиялық өзгертулерді жүзеге асыруды басқару . ADL консалтинг фирмасының зерттеушілері бес негізгі тәсілдерді бөледі. Онда кәсіпорын менеджерлерінің командасы мен көшбасшысының басқару стильдері басты белгі ретінде қаралады. Олардың қысқаша сипаттамасы 8-кестеде көрсетілген.

 

 

8 – кесте.Стратегиялық өзгертулерді жүзеге асыруды басқару

Тәсіл	Көшбасшы үшін басты стратегиялық сұрақ (немесе менеджерлер командасы үшін)	Кәсіпорын менеджерлерінің негізгі ролі
1. Командир (автаритарлық тәсіл)	Мен ұйымның стратегиясын қалай жасаймын?	Стратегиялық жоспарлау саласындағы мамандар
2. Бақылаушы (бақылаушы тәсіл)	Мен ұйым стратегиясын меңгергенмін. Оның жүзеге асырылуын қалай қадағалауым керек?	Барлық құрылымдар бойынша жүзеге асыруды бақылау
3. Әріптес (серіктесуге негізделген тәсіл)	Мен менеджерлерді стратегиялық жоспарлауға қалай тартуым керек?	Негізгі үйлестірушілер
4. Мәдениетті көшбасшы (ұйымдық мәдениеттің өзгеруіне негізделген тәсіл)	Мен стратегияны жүзеге асыру процессіне кәсіпорын персоналдарын қалай тартамын?	Оқытатын тренерлер
5. Толағайларды тәрбиелеуші (толағайлық тәсіл)	Тиімді стратегияны жүзеге асыру арқылы бизнес толағайы болуға ұмтылатын менеджерлерді қалай ынталандырамын?	Кірісу шарттарының тапсырмасы және жеңімпаздар арбитражы

 

Нақты жағдайдан тәуелді бес тәсілдің біреуі таңдалады.

№ 27 дәріс

10.3 Стратеги ялық бақылау

Стратегиялық басқарудың қорытынды кезеңі – стратегиялық жоспардың жүзеге асырылу қадамдарын бақылау. Бақылау стратегияны орындаумен байланысты қауіптерді анықтау және оларды жою үшін қажет. Стратегиялық бақылау үрдісі келесідей жолдармен жүзеге асырылатын өзара байланысқан жұмыстардың жиынтығын сипаттайды:

1. Бағалау немесе бақылау сферасына жататын параметрлерді анықтау.

2.Белгілі бір уақыт аралығында қол жеткізу керек болатын, мақсаттардың нақты анықталуын немесе стандарттарды дайындау. Стратегияның орындалу қадамын бағалау үшін қолданылатын стандарттар стратегиялық мақсаттардың нақтылауын көрсетеді. Бақылау жүйесінде стандарттар тек қана соңғы нәтижелерді емес, сондай-ақ ағымдағы нәтижелерді бағалау үшін де әзірленеді. Бұл кезеңде стандарттардан ауытқу көлемі белгіленеді. 

3. Белгілі бір кезеңде жұмыс істеу нәтижелерін бағалау.

4.Орындалған жұмыстардың нәтижелерін белгіленген стандарттармен ұштастыру. Бұл кезеңде: «Қабылданған стандарттан анықталған ауытқуларға жол берілуі мүмкін ба?»-деген мәселе өз шешімін табады.  

5.Егер ауытқу ойластырғаннан гөрі басым болса, оған әсер ететін түзетулерді өңдеу, яғни ауытқудың себебін анықтау және оны жою жолдары. Ескерту, бақылау жүйесі жоспарлар мен стандарттарды қайта қарап шығу қажеттілігіне нұсқауы мүмкін. 

Кәсіпорынды басқаруда бақылаудың үш типін ажыратады: стратегиялық (жұмыс істеу нәтижесі 1 жыл аралығында), тактикалық (6-12 ай), операциялық (6 айға дейін), яғни стратегия иерархиясымен қоса бақылау иерархиясы да болады. Корпоративтік деңгей үшін негізінен стратегиялық бақылау тән. Стратегиялық бақылау басты назарын бизнестің әртүрлі түрлері арасында тепе-теңдікті сақтауға бөледі. Бөлімдер деңгейіне тактикалық бақылау тән. Тактикалық бақылау менеджерлердің көңілін кәсіпорынның бәсекелестік ұстанымдарын жақсартуға шоғырландырады. тактикалық бақылау үрдісінде шығындар деңгейі мен нарық үлесі зерттеледі. Функционалдық деңгей үшін негізінен операциялық және тактикалық бақылау тән. Олардың төңірегінде орындалған тапсырыстардың саны, шағымдардың саны және т.б. секілді көрсеткіштер күн сайын немесе апта сайын зерттеледі. [22]

Кері байланыс механизмі арқылы бағалау мен бақылаудың тиімді жүйесі ақпараттармен тек стратегиялық жоспарларды орындау үрдісін ғана емес, сонымен бірге алғашқы стратегиялық әзірлемелерді қамтамасыз етеді.

Стратегиялардың орындалуы ұйымның өз стратегиясын жүзеге асыра алуы үшін жағдай жасайды.

1) Бақылаудың бірінші элементі.

Бірінші – жүзеге асыруды бағалау жүргізілетін болатын көрсеткіштерді жою

- тиімділік көрсеткіштері;

- адам ресурстарын қолдану көрсеткіштері;

- сыртқы орта жағдайын сипаттайтын көрсеткіш;

- ұйым ішіндегі үрдістерді сипаттайтын көрсеткіш.

2)Бақылаудың екінші элементі.

Бақылау параметрлері жағдайының ізіне түсу және өлшеу жүйесін жасау.

Бірінші жүйе - бұл нарықтық көрсеткіштер негізінде фирманың жұмыс істеуін бақылау жүйесі

- өнімдердің бағасы;

- фирма акцияларының бағасы;

- инвестициялық капитал табысы.

Екінші тәсіл – ұйымның түрлі бөлімшелерінің шығу жағдайын бақылау және өлшеу.

Үшінші тәсіл – толық процедурамен сипатталады, яғни қалай жұмыс істеу керек, қызметті қалай орындау керек?

Төртінші тәсіл – ұйымдағы құндылықтар жүйесі мен қатынастар нормасы белгілеу. Бақылау өзін-өзі бақылауға айналады.

3)Бақылаудың үшінші элементі.

-   бақылау параметрларінің нақты жағдайын олардың қалауындағы жағдаймен салыстыру.

4)Бақылаудың төртінші элементі.

-   салыстыру нәтижесін бағалау және түзеті бойынша шешім қабылдау. Түзетулер мақсаттың өзіне және оған жету құралдарына қатысты болуы мүмкін.

Тиімді бақылау сипаттамасы.

Теріс көріністер байқалуы мүмкін:

- ұйым мақсатын бақылау параметрлерімен алмастыру;

- қызметкерлердің қызметін шамадан артық бақылау;

-басшыларға бақылау жүйесінен келіп түсетін ақпараттардың тым көп болуы.

Бақылау тиімді болу үшін, оған сипаттама:

- стратегияның орындалуына бағдарлану қажет;

- нәтижеге бағдарланған (жұмышылардың қызметін емес, нақты мақсаттарға жетуді бақылау);

- қазіргі заманға лайық болу керек ;

- «іске сәйкес» болу керек (кедергі келтірмей, қайта көмектесу);

- икемді болу керек ;

- бақылау процедурасы түсінікті болу керек;

Бақылау тиімді болу үшін, менеджерлердің әрекеттері келесілерге бағытталу керек: 

- қызметтермен қабылданатын стандарттарды белгілеу;

- қатал, бірақ қол жетімді стандарттарды белгілеу;

- бақылау жүргізу кезінде екі жақты араласуды белгілеу;        

- шамадан тыс бақылаудан аулақ болу;     

- сыйақы беру.   

    Бақылау – кез-келген ұйымның тиімді жұмыс істеуінің негізі.

Бақылау - бұл бір жағынан кез-келген деңгейдегі менеджерлер міндеттерінің бірі, екінші жағынан мамандар тобының негізгі жұмысы болып табылатын және арнайы дайындықты талап ететін қызметтің ерекше бір түрі.

Ең тиімді бақылау өзін-өзі бақылауға негізделеді.

Бақылау сұрақтары

1. Мәдениет пен ұйымдастырылған құрылым стратегиялық өзгерістер объектісі ретінде

2. Стратегиялық өзгерістердің жүзеге асуын басқару

3. Стратегиялық бақылау

4. Стратегия орындаудың негізгі сатылары

5. Ұйымдастырылған өзгерістер типтері

Тема 11. Стратегияны дайындау және енгізу

11.1 Стратегияны тұжырымдау                                                                       

11.2 Стратегияны дайындау кезеңдері

11.3 Стратегияны іске асырудың ұйымдық қамтамасыз етілуі

11.4. Стратегияны дайындау процесін ақпараттық қамтамасыз ету

11.5. Ұйымның жоспарлар жүйесін стратегиялық талдау

11.6 Басқару шешімдерін, шешімдер көрсеткіштерін, стратегиялық ұстанымдардың тиімділігін бағалау

№ 28 дәріс

11.1 Стратегияны тұжырымдау

Компания қызметінің даму стратегиясының табиғатын, құрылымы мен аспектілерін түсіну көптеген қорытындыларды, тұжырымдарды жасауға мүмкіндік береді.

Біріншіден, оңтайлы стратегия мынадай үш құраушыдан құрылуы керек:

- қызметтің басты мақсаты немесе міндеттері;

- ең маңызды ережелер немесе процедуралар;

- қойылған мақсатқа жетуге бағытталған шаралардың тізімі.

Екіншіден, тиімді стратегия бірнеше санды шектелген тұжырымдамалар мен бағыттар шеңберінде дамиды.

Үшіншіден, стратегияның болжап болмайтын ғана емес, сонымен қатар белгісіз факторлармен де байланысы бар.

Төртіншіден, бақсарудың әрбір деңгейі үшін өзінің стратегиясын жасау керек. Осымен стратегиялардың бағыныштылығы, жоғары дәрежелі стратегиямен келісушілік нақты анықталуы керек.

Тиімді стратегияға қойылатын талаптар:

- нақты қисынға келтірілген стратегиялық мақсаттардың болуы. Компания болашақта не мақсатқа жетуі керектігін білуі тиіс.

- ұйымның бүкіл қызметкерлері үшін маркетингтік ойды қамтамасыз ету. Қызметкерлердің мүдделері мен құндылықтары оларға жүктелген рольге сай келуі тиіс, егер олар өзінің компаниясының өсуіне мүдделі болса.

- сыртқы ортаға әсер ету мүмкіндігін қамтамасыз ете отырып, стратегия икемді болуы керек;

- стратегия компания ұстанымдарын қорғауды қамтамасыз етеді. Фирма бәсекелестер тарапынан шабуыл болған жағдайда, қорғаныс жүйесінің сенімділігін құру жайлы бас қатырады, күшті тарапын күшейте отырып, әлсіздіктерден арылады.

Стратегияны тұжырымдау – стратегиялық талдауды бақылайтын процесс, ол баламалы стратегиялардың бірін таңдауға көзделеді.

Стратегияны тұжырымдау процесінің құрамына келесідей негіздер кіреді:

- идеологиялық негіз – бұл бизнес жағдайы жайлы көрініс, құбылыс, осыған сай ұйым өзінің бизнесін жүргізеді. Көрініс, миссия, мақсаттар мен тұтынушылық бағалаудан құралады.

- ұйымдық негіз, оның құрамына келесідей факторлар кіреді:

а) сыртқы тиімділік – ұйымдастырылудың қажеттіліктерінің құрылымы мен қанағаттандыру дәрежесінің маңызы, ол жеке алғанда нарықтағы ұйымның үлесімен және олардың өзгеру үрдістерімен анықталады. Сыртқы тиімділіктің құрамына кәсіпкерліктің жаңа сферасын құру және оларды ұйымдастыруға қабілеттілігі, ұйымның іскерлік мүмкіндіктерін және оның әлеуетін көрсету кіреді;

- ішкі тиімділік – шығындар, капиталды қолдану және өнімділіктің динамикасы көзқарасынан алғандағы кәсіпорынның жағдайы.

Стратегиялық басқаруға қабілеттіліктің сипаттамасы – бұл басшылықтың стратегияны жасаумен қалай айналысып жатқандығын бағалайды. Бағалау зерттеу сәтінде көрінетін жағдайға ғана емес, сонымен қатар ахуалдың даму мүмкіндігіне де қатысты. Басшылық дұрыс бағыт таңдай алуы және осы бағыт бойынша бүкіл ұйымды жүргізуге қабілетті болуы керек.

Берілген ақпарат негізінде компания даму стратегиясын жасай алады, дегенмен, стратегияның тиімділігі көбінесе оны іске асыру кезінде басқару жүйесі қаншалықты икемді болатынына байланысты болады. Стратегияны жасау процесі жоспарланған емес, фрагментарлы, эволюциялық және көбінесе интуитивтік сипатқа ие болады.

 

11.2 Стратегияны дайындау кезеңдері

Стратегияны дайындау процесі жалпы түрде тізбекті кезеңдерден құралады. Стратегияны тұжырымдау процесінің құрамына компанияның сыртқы ортасы тарапынан әлеуеттік мүмкіншіліктер мен қауіп қатерлерді анықтау, тәуекел және ортаның баламалы мүмкіндіктерін бағалау жатады.

Стратегияны дайындаудың бірінші кезеңі.

- компанияның ішкі жағдайына талдау жүргізіледі, күшті және әлсіз тараптарын анықтайды, компанияның сыртқы макро және микроортасы бөлшектеп оқып үйреніледі;

Стратегияны дайындаудың екінші кезеңі.

- әртүрлі сыртқы орта жағдайын, компания ресурстарын және стратегиялық мақсаттарын есепке алатын стратегиялық баламалар тұжырымдалады.

Дайындаудың үшінші кезеңі.

- алынған стратегиялық баламаны бағалау, барлық алынған нарықта өзінің даму перспективаларын бағалау.

Дайындаудың төртінші кезеңі.

- бір немесе бірнеше ең жақсы стратегияларды таңдау. Мүмкін болар барлық нұсқаларды пысықтауға қажетті ресурстардың (уақыттың) жетіспеушілік факторын есепке алу керек. Тиімді стратегияны дайындаудың ережесі

1. СВОТ-талдау нәтижесінде алынған стратегиялық факторлармен арақатынасты орнату.

2. Стратегиялық балама алдын қойылған мақсаттардың орындалуын қамтамасыз ете алады ма.

3. Барлық жұмыс істейтін стратегиялар өзара байланысқан.

4. Бұл берілген баламаның тәуекел деңгейін ескеру.

Тұжырымдалған стратегия өзінің қабылдануы мен жариялануы сәтінен бастап ескіре бастайды, себебі сыртқы орта мен ұйымның үзіліссіз өзгерістері жүріп жатады.

Кез келген стратегия негізінде бәсекелестік басымдылықтар жатады.

Бәсекелік басымдылықтар – кәсіпорынның қандай да бір аймақтағы құзыреттілігі, ол бәсекелестердің әсерін жеңу, тұтынушұылар назарын аудару және фирманың тауарына деген олардың берілгендіктерін сақтаудың ең жақсы мүмкіндіктерін құрады.

Кәсіпорын ресурстарының жүйеленуі:

- сезілетін немесе материалдық (нақты активтер, қаржылық активтер);

- сезілмейтін немесе материалдық емес (бедел, ноу-хау, қызметкер).

Кәсіпорынның стратегиялық әлеуеті.

Ұйымның стратегиялық әлеуеті дегенде дайындалған стратегияны жасау мен іске асыруға қажетті ресурстар мен мүмкіншіліктердің жиынтығы түсіндіріледі. Стратегиялық әлеует стратегиялық шешімдерді іске асыру нәтижесінде өзгеруі мүмкін ресурстарды тұжырымдайды. Ұйым әлеуетінің сараптамасы қызметтің барлық сфераларын қамтиды: басқару, НИОКР, өндіріс, маркетинг, қаржы, кадрлар.

Бәсекелік басымдылықтардың формалары.

1. Экономикалық факторлар негізінде құрылған бәсекелік басымдылықтар.

2. Нормативті-құқықтық сипаттағы бәсекелік басымдылықтар.

3. Құрылымдық сипаттағылар.

4. Нарық инфрақұрылымының дамуымен байланыстылар.

5. Технологиялық сипаттағы.

6. Ақпараттық қамтамасыз ету деңгейімен байланыстылар.

7. Географиялық факторлар негізінде құрылғандар.

8. Демографиялық факторлар негізінде құрылғандар.

9. Құқыққа қарсы әрекеттер нәтижесінде қол жеткізгендер.

Бәсекелік басымдылықты қорғау.

Негізгі талап – өзінің бәсекелерінен шынайылығы, айқындығы, маңыздылығымен ажыратылып тұру керек. Фирманың бірнеше бәсекелік басым жақтары болуы керек, оларды қорғау тиіс. Құралдар:

- монополия ( коммуналды қызметтер сферасындағы монополия);

- патенттер (сусындар дайындау рецептері);

- шикізат көзіне немесе коммуникацияға қол жеткізу (Ресейдегі газ саласы).

Бәсекелік басымдылықтар мәңгілік болып саналмайды, олар қызметтің барлық түрлерін жетілдіру кезінде қол жеткізіледі және сақталады.

 

№ 29 дәріс

11.3 Стратегияны іске асырудың ұйымдық қамтамасыз етілуі

Стратегиялық менеджменттің төртінші кезеңі – стратегияны орындау ең күрделі іс болып саналады, өйткені дәл осында алдыңғы кезеңдегі барлық әзірлемелер мен ойлар іске асырылады.

Стратегиясы нәтижелі іске асырылған фирмалар келесі ережелерге сүйенеді.

Біріншіден, мақсаттар, стратегиялар және жоспарлар жұмысшыларға дейін жеткізіледі, олардың тарапынан түсінікке ғана емес, сонымен қатар стратегияны іске асыру бойынша олардың фирманың алдындағы міндеттерін орындауға қол жеткізу, яғни, стратегияны орындау процесіне қызметкерлерді тарту.

Екіншіден, басшылық стратегияны іске асыруға қажетті барлық ресурстардың түсуін өз уақытында қамтамасыз етіп қоймай, сонымен қатар мақсатты орнатылым түріндегі стратегияны іске асыру жоспарына ие болды және әрбір мақсаттың жеткізілуіне назар аударды.

Стратегияны іске асыру – барлық факторларды есепке ала отырып стратегияны қолдану. Стратегияны іске асыру келесі мәселелерді шешуге бағытталған:

- басым міндеттерді анықтау;

- таңдалған стратегия мен ұйым ішіндегі процестер арасында сәйкестік орнату;

- жүзеге асырылатын стратегияға сай жетекшілік стилі мен ұйымды басқару қадамын таңдау және келтіру.

Стратегия бойынша жұмыс келесілерді қамтиды:

- стратегияны нәтижелі орындауға қажетті ұйымдық мүмкіндіктерді жасау;

- құралдарды пайдалы түрде орналастыру мақсатымен бюджетті басқару;

- стратегияның іске асырылуын қамтамасыз ететін фирманың саясатын анықтау;

- стратегияны іске асыру бойынша ең жақсы нәтижелерге жету мақсатымен қажет жағдайда қызметкерлердің міндеттерінің түрін өзгерту және жұмыс сипатын өзгерту кезінде жұмыстың тиімді болуы үшін қызметкерлерді ынталандыру;

- көрсетілген мақсаттарды нәтижелі орындау үшін компанияның ішіндегі жағдайды қолайлы ету;

- қызметкерлердің жұмысын тұрақты түрде жақсарту үшін ең алдыңғы орындағы тәжірибелерді қолдану;

- ішкі басшылықты қамтамасыз ету, ол стратегияны іске асыру жолы бойынша қозғалу және стратегияның қалай орындалатынын бақылау жасау үшін қажет.

Стратегияны іске асырудағы басшылықтың ролі. Ұйымдағы орындау кезіндегі шешуші маңызға жоғары басшылық ие болады. Осы кезеңдегі оның қызметі 5 қадам түрінде келтірілген.

Бірінші қадам – ортаның жағдайын, мақсаттары мен дайындалған стратегиясын тереңінен үйрену. Стратегия ойын, мақсаттарын фирманың қызметкерлеріне дейін кеңінен жеткізу.

Екінші қадам – фирмадағы ресурстарды тиімді қолдану бойынша шешімдерді жоғары басшылық қабылдау керек, ресурстарды бағалауды жүргізу керек, қызметкерлерді мүдделі қатыстыру үшін оларды үлестіру, дайындау бойынша шешімдерді қабылдайды.

Үшінші қадам – ұйымдық құрылым бойынша шешімдерді қабылдау, ұйымдық құрылымның қабылданған стратегияға сәйкестігі анықталады.

Төртінші қадам – фирмада қажетті өзгерістерді жасау, ол өзгеріссіз стратегияны іске асыруға кірісе алмайды.

Бесінші қадам – жаңа жағдай қажет ететін жағдайда жоғары басшылықтың стратегияны жүзеге асыру жоспарын қайта қарауы. Стратегиялық жоспар қатаң қағида емес, ол түрлендірілуі мүмкін.

Стратегияны іске асырудағы ұйымдық құрылымның маңызы.

Жаңа ұйымдық құрылымды (3 қадамды жүзеге асыру кезінде) жобалау маңызды, себебі болашақ басқа төрт қадаммен байланысты және әсерін тигізеді. Барлық алгоритмге әкеп тіреледі. Ұйымдық құрылымды дайындау процесінің көптеген кезеңдерін орындау үлкен көлемді ақпаратты және компания қызметінің бөлшектеп талдануын талап ететіні маңызды. Басқарудың ұйымдық құрылымына, қисынға келтірілген стратегияға, сыртқы ортаны талдау нәтижесіне қойылатын талаптарды талдау негізінде фирманың процедурасын анықтауға қажетті арнайы критерилерді дайындауға болады. Осы критерилерді ұйымдық құрылымның негізгі типтерінің қасиетін бағалауға қолдана отырып, ең бір қолайлы құрылымды іздеудің уақытша шеңберін тарылтуға болады.

 

11.4. Стратегияны дайындау процесін ақпараттық қамтамасыз ету

Шешімді қабылдау үшін қандай ақпарат керек екендігін ғана емес, сонымен қатар қандай талаптарға ие екендігін және қалай алынатындығын білу маңызды.

Ақпарат – мәліметтер жиынтығы, оның маңызды сипаттамасы болып шешімнің дұрыстығына әсер ететін құндылығы табылады.

Құндылық толықтығымен байланысты, толықтығы мәселені шешу кезінде маңызды болып саналатын мәндер мен параметрлердің мазмұнын анықтайды.

Сенімділік – негіздердің техникалық мүмкіндігіне байланысты, қателердің болуын анықтайды.

Растық – сәйкес келу деңгейін сипаттайды.

Мақсаттық қызметі - әмбебап, мұнда әртүрлі мәселелерді шешу кезінде бірдей мәліметтер қолданылады, мақсатқа бағытталған, мұнда мәліметтер нақты мәселені шешу кезінде қолданылады.

Зерттеу әдістері.

Қол үзілген зерттеулердің әдісі – екіншілік мәліметтерді үйренуді ұйғарады, яғни, сонда бар ақпаратты, ол ақпарат ағымдағы зерттеуден өзгеше мақсаттар үшін ішкі және сыртқы көздерден (негіздерден) алынады.

Шеткі зерттеу әдістері – нақты зерттеу мақсатына сай бастапқы мәліметтерді жинау және талдау. Ақпаратты жинау әдісіне келесілер жатады:

Бақылау – талданатын жүйеге қатысатын тұлғалар мен ахуалдға тікелей бақылау жүргізіледі.

- тікелей, тікелей емес;

- ашық, жабық;

- құрылымданған, құрылымданбаған;

- адаммен немесе механикалық құрал көмегімен жүзеге асырылатын.

Эксперимент – бағынышты айнымалыларға (мысалы, нарықтағы сұраыс пен ұсынысқа берілетін өнімнің көлемі) әсерін анықтау мақсатымен тәуелсіз айнымалыларды өзгерту. Мынадай түрлері бар:

Зертханалық – жанама факторларды (өнімді сынау, тұтынушының реакциясын анықтау) есептен шығаратын кейбір жасанды жағдай жасалады;

Шеткі – шынайы жағдайларда, жүргізу қиындау, дегенмен, шынайы көрініс алынады. Кемшілігі – эксперименттің ұзақтығы;

Сауалдама – бастапқы ақпаратты жинау (обьектілер – жеке тұлғалар, кәсіпорын, ұйымдар).

Іріктеуді жүргізудің әдістері – жаппай, іріктемелі сауалдама. Сауалдаманы жүргізу тәсілі:

- сауалнама жүргізу;

- телефонды интервью;

- жеке әңгімелесу.

Бенчмаркинг – баламалы стратегия жасауға қажетті ақпаратты жинау мен талдауға жаңа қадам жасау. Мақсаты – басқаларды үйрету, олардан үйрену, яғни, серіктес-фирмалар, бәсекелестер жұмысының тәсілдерін алу, оларды жеке компанияның қызметінде қолдану.

Мынадай қадамдар тізбегін жүзеге асыруды ұйғарады:

1. Бенчмаркинг-командаларды ұйымдастыру. Оның мүшелері фирмадағы жұмыстың жағдайы жайлы ақпаратталынуы керек және жаңа тәжірибені ендіру бойынша шешімді қабылдауға дайын болады.

2. Салыстыру үшін критерилерді іріктеу - өндірістің тиімділігіне үлкен дәрежеде әсер ететін процестерді салыстыру.

3. Өндірістің қажетті көрсеткіштерін сәйкестендіру – анықталған процестерді оңтайландыру.

4. Ең жақсы фирманы анықтау, онымен компанияның қызметі салыстырылады.

5. Жекефирманың тиімділігін бағалау.

6. Ең жақсы фирмалардың тиімділігін анықтау.

7. Компанияның тиімділігін арттыру үшін әрекет ету жоспарын дайындау – жеке фирманың қызметінің нәтижелерін зерттелетін фирмамен салыстыру негізінде жүзеге асырылады.

8. Компанияның тиімділігін арттыру бойынша әрекет ету жсопарын іске асыру және оның іске асырылу жағдайын қамтамасыз ету.

9. Бенчмаркинг бойынша шараларды көкейкесті ету.

 

№ 30 дәріс

11.5. Ұйымның жоспарлар жүйесін стратегиялық талдау

Стратегиялық талдау – ортаны талдау нәтижесінде алынған деректерді ұйымның стратегиялық жоспарына түрлендіруші құрал.

Стратегиялық талдаудың құрамына ұйымның ішкі және сыртқы ортасын зерттеу кіреді.

Стратегиялық талдаудың аспаптарына келесілер жатады:

- формальды үлгілер және санды әдістер;

- осы ұйымның өзіндік ерекшелігі, менеджерлер мен жоспаршылардың талдаушылық және интуитивті қабілеттіліктері негізінде құрылған дербес шығармашылық талдау.

Үзілісті талдау – фирманың мақсаты мен мүмкіншіліктері арасында үзіліс туындаған кездегі ахуалды анықтау.

Стратегиялық талдау 2 негізгі кезеңге бөлінеді:

- орта ұсынатын, фирма белгілеген бағдарлар мен шынайы мүмкіндіктерді салыстыру, олар арасындағы үзілісті талдау;

- фирма болашағының мүмкін болар нұсқаларын талдау, стратегиялық баламаларды анықтау.

Стратегияны тұжырымдау стратегиялық талдау кезеңінен кейін жүреді және стратегиялық баламалардың бірін таңдауға бағытталған.

Стратегиялық талдау процесінде ұйымның басшылығы стратегияның мүмкін болар нұсқаларының бірін таңдауға бейімделеді, ол нұсқа ішкі және сыртқы орта жағдайына, сонымен қатар қызметтің таңдалған мақсаттарына сай келеді.

Жоспар – кез келген жоспарлау түрінің нәтижесі, оның құрамына жазба түрде түсірілген және ұйымның басшылығы бекіткен мақсаттар мен міндеттер, қол жеткізу мерзімі, атқарушылары, ресурстары жайлы мәліметтер кіреді. Ұйымда жоспардың барлық түрлерін бірыңғай жүйеде түзеді.

Ұйымның жоспарлар жүйесі құрамына келесілер кіреді:

1. Стратегиялық жоспар, кейде оны фирманың басты жоспары деп атайды;

2. Фирма құрамына кіретін жеке құрылымдық бірліктердің стратегиялық жоспарлары.

3. Ұйымның қысқа мерзімдік және ұзақ мерзімдік жоспарлары:

ағымдағы қызметтің жалпы фирмалық жсопарлары, оларды шаруашылық жоспарлары немесе «кіріс жоспароы» деп атайды, ол бір жылға есептеледі. Ағымдағы қызметтің жсопарлары көмегімен тауарлар мен қызметтер өндіріледі және нарыққа жеткізіледі;

4. Тактикалық жоспарлар, олар ұйымның қызметін регламенттейді:

стратегиялық жоспарларға, олардың дамуына толық сай түрде өңделінеді; стратегиялық, қысқа мерзімдік және ұзақ мерзімдікке қарағанда өте қысқы уақыт аралығына есептелген, сондықтан іске асырудан алынған нәтижелер жылдамырақ шығарылады және анықталған ауытқулар бойынша шаралар жылдам қабылдануы мүмкін;

5. Мақсаттық жоспарлар:

- жаңа өнім мен технологияны дайындау;

- өндіріске кететін шығынның төмендеуі;

- энергоресурстарды үнемдеу;

- жаңа нарыққа ену және т.б.

11.6 Басқару шешімдерін, шешімдер көрсеткіштерін, стратегиялық ұстанымдардың тиімділігін бағалау

Нарықта стратегиялық ұстанымдардың тиімділігін бағалау келесідей критерилер негізінде жүзеге асырылады:

1. Фирмамен бақыланатын нарық үлесі және басты бәсекелестермен салыстыру бойынша осы бақылаудың салыстырмалы деңгейі;

2. Осы стратегиялық сегментте маркетингтік негізі факторларды және жалпы шаруашылық қызметті толық қолдану мүмкіндігі (шикізат көздеріне, энергия, арзан несиеге,техникалық және өндірістік мүмкіндіктерге, өткізудің тиімді арналарына және т.б. рұқсат);

3. Саланы дамытудың жалпы перспективалары (тіршілік ету циклының сатылары, оның технико-экономикалық дамуының болашағы, өндірілетін өнім номенклатураларының тұрақтылығы, бәсеке деңгейі, оның «жасару» мүмкіндігі).

Басқару шешімі – болып жатқан жағдайларды талдауға, іс-әрекеттің мақсатын және мақсатқа жету бағдарламаларын анықтауға негізделген басқару объектілеріне мақсатты бағытталған әсерлердің директивтік актісі.

 

9-кесте. Стратегиялық және жедел шешімдер

Сипаттамалары	Стратегиялық шешімдер	Жедел шешімдер
Әрекет ету ауқымы	Жаһандық	Локальдық
Ұзақтылығы	Ұзақ мерзімді	Қысқа мерзімді
Қайтымдылық	Әлсіз	Күшті
Параметрлер	Көппрофильді	Бірпрофильді
Уақыт	Түрленбелі	Тапшы
Мақсаттар	Көп мақсатты	Бір мақсатты
Ақпарат	Бөлшектеп	Нақты
Кәсіпорынның иерархиялық деңгейі	Жоғары	Түрлі
Тәуекел дәрежесі	Үлкен	Қарапайым
Қабылдаудың жиілігі	Бір рет	Үнемі

 

Ережелермен, процедуралармен сәйкес бағдарланған шешімдер қайталанатын жағдайда шешім қабылдау процессін жеңілдетеді.

Бағдарланбаған шешімдер ерекше, айрықшалықты жағдайларда қолданылады. Соның ішінде:

Құрылымдық шешімдер – белгілі мәселелерге сәйкес келеді.

Құрылымдық емес шешімдер – оригиналды, интуитивті шешімдер ізденісінен туындаған шешімдер. Көрсеткіш – әлеуметтік-экономикалық құбылыстар пен үрдістердің сандық және сапалық сипаттамасы. Мұнымен, сапалық жағы уақыты мен орны нақты болған жағдайдағы құбылыстар мен үрдістердің мәнін бейнелейді, ал сандық жағы мөлшерін, абсолютті және салыстырмалы көлемін бейнелейді.

Стратегиялық жоспарлауда қолданылатын көрсеткіштер деп, оған сандық және сапалық нақтылық беріп тұратын жоспарлау тапсырмаларының шегін түсінуге болады. [26]

Стратегиялық жоспарларда қолданылатын көрсеткіштер жүйесі келесі талаптарға жауап беру қажет:

- нақты жоспарлау деңгейі үшін жалғыздылығы мен міндеттілігі;

- салыстырымдылық;

- көрнекілік;

- икемділік (олардың түзетілу мүмкіндігі);

- шектеулілік (мүлдем артық көрсеткіштер болмау керек, олар шатастырмау қажет);

- салыстырмалы қарапайымдылық (көрсеткіштерді түсіну және есептеу үшін, олар тым күрделі болмау қажет).

Стратегиялық жоспарлау объектілерінен тәуелді көрсеткіштер мыған жіктеледі:

- соңғы және аралы;

- натуралдық және құндық;

- сандық және сапалық;

- көлемдік және желілік;

- абсолютті және салыстырмалы;

- бекітілген, есептелген және ақпараттық.

 

Қорытынды

 

Стратегиялық менеджментті барлық ресурстардың қозғалысын басқару механизмі, капиталды тиімді және оңтайлы қолдану жүйесі ретінде анықтауға болады.  Стратегиялық менеджмент қаржы ресурстарын, инвестицияларды және капитал көлемін ұлғайтуға бағытталған.

   Стратегиялық менеджмент, капитал қозғалысын басқара отырып, өндіріс қуатын арттыруға бағыттай алуы мүмкін, ал сәйкесінше ресурстар қозғалысын басқарудан түскен түсім капиталдың өсімі мен өзіндік құнының төмендеуіне қолдану мүмкіндігі туады.

Осылайша, стратегиялық менеджмент басқару тактикасы мен стратегиясын қамтиды. Бұл жағдайда стратегия деп, алға қойған мақсатқа жету үшін құралдарды қолдану тәсілі мен жалпы бағыттарды түсінеміз. Бұл тәсілге шешім қабылдаудағы шектеулер мен белгі бір ережелер жиынтығы сәйкес келеді. Стратегия бар күшін қабылданған стратегияға қайшы келмейтін шешімдер нұсқасына шоғырландыруға мүмкіндік береді. Мақсатқа жеткеннен кейін стратегия оған жетудегі құрал мен бағыт ретінде өз жұмысын тоқтатады. Жаңа мақсаттар жаңа стратегияны дайындау міндетін қояды. Тактика- бұл нақты жағдайда алға қойған мақсатқа жетудегі нақты әдістер мен тәсілдер. Басқару тактикасының міндеті ең оңтайлы шешімді таңдау және осы шаруашылық жағдайда ең көп қолданылатын басқару әдістері мен тәсілдерін таңдау болып табылады. Нарық жағдайында түрлі меншік формасында фирмалар мен кәсіпорындардың жұмыс істеуі стратегиялық басқаруға сапалы жаңа талаптар ұсынады. Бұл жағдайда стратегиялық менеджмент фирма қызметі үшін қажетті стратегиялар, жоспарлар, құралдардың оңтайлы көлемін жоспарлап қана қоймай, оларды максималды пайда алуға мүмкіндік туғызатындай етіп орналастыру және жұмылдыруға мүмкіндік береді. Стратегиялық менеджмент қаржы, басқару, есеп, талдау саласында теориялық әзірлемелер мен соның төңірегінде тәсілдерге негізделген практикалық әзірлемелердің ұтымды үйлесімі бар экономикалық ғылымда ең перспективті бағыттардың бірін сипаттайды. 

Стратегиялық менеджмент нарықтық экономика жағдайындағы қатынастар мен басқаруда жаңа қағидаларды, әдістер мен тәсілдерді игеріп, курстың теориялық негізін меңгеруді, тәжірибелік дағдыларды қалыптастыруды, нақты жағдайда өздігінен оңтайлы шешім қабылдауды болжамдайды.

 

Қолданылған әдебиеттер тізімі

1. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998, С 117-125.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер»,1999, С 215-224.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И.Евенко - Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989, С 56-75.

4. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. : Пер. с англ./ Под ред. М. Калантаровой.- М.: 1994, С 99-104.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.:1996, .

6. Зиньковская Н.В., Волкова А.М., Кошевая Н.П. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Гос. Акад. Управления, 1993, С 55-62.

7. Парамонов В.В. Экономика Казахстана – Алматы: Гылым, 2000, С 71-77.

8. Р.А.Камшибаев, Б.И.Истлеуов Сбалансированность и эффективность развития экономики региона: методология и методы. – Алма-Ата, Гылым, 1991, С 87-95.

9. Р.И.Шнипер Регион: экономические методы управления – Новосибирск, Наука, 2001, С 7-15.

10. Козлов Л. Экономические проблемы регионов и региональная структурная политика – РЭЖ, 2003, С 38-45.

11. Бердалиев К.Б. Некоторые методы управления региональной экономикой. – Алматы, КазГАУ, 2003, С 111-124.

12. Бердалиев К.Б. Стратегическое планирование – КазГАУ, Алматы, 2002, С 15

13. Курманбаев С. Стратегическое планирование – Экономика, Алматы, 2003, С 55-62

14. А.Г.Воронин Основы управления муниципальным хозяйством – Дело, 2001

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1998 г.

16. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. «Практикум по менеджменту»: М., Высшая школа, 1998, С 22-27.

17. Теория и практика менеджмента / Под.ред. д.э.н., профессора Кубаева К.Е. - Алматы: Казак Университет!, 2005, С 20-36.

18. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. - Алматы. КазГАУ, 1994, С 124-129.

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики,1999, С 36-51.

20. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА, 1998, С 52-59.

21.  А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Управление - это наука и
искусство. - М., 1992, С 85-92.

22. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ.- М., 1991, С 18.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; Пер. с англ.-М:.ИНФРА-М, 1998, С 121-129.

24. Основы менеджмента / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1998, С 47-56.

25. Кабушин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БЭГУ, 1997, С 79-88.

26. Кубаев К.Е. Теория построения систем управления. - Транзитная экономика, 3998, №2, С 33-36.

27. И.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, С 26-31.

28. Кузнецов Ю.В., Подлесный В.И. Основы менеджмента.  Учебное пособие.-М.: ОЛБИС,1998, С 4-11. 

29. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998, С 47-51.

 

Глоссарий

Стратегиялық басқару – бұл ішкі және сыртқы нарықтың қатал бәсеке жағдайында ұзақ мерзімді болашақтағы өміршеңдігі мен бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуге мүмкіндік беретін даму тұжырымдамасын өңдеуге бағытталған болжамды басқару.

Стратегия – бұл ұйым ішіндегі өзара қатынасқан жүйелер мен ұйымның мақсатына жетелейтін қоршаған ортадағы ұйым позициясына, ұйым қызметінің формасы, құралдары және салаларына қатысты ұзақ мерзімді сапалы анықталған ұйымның даму бағыты. 

Ұйымдастырылған құрылым – бұл кәсіпорынды басқару элементтерінің бірі.

Басқарушының міндеті – бәрінен бұрын ұйым міндеті мен мақсатына жауап беретін, сыртқы ортамен максималды тиімді өзара әрекеттесуге, өз қызметкерлерінің күшін мақсатты бағыттауға мүмкіндік беретін құрылымды таңдау болып табылады.

Сату (айналым) рентабельділігі - өнімді сатудан түскен пайда немесе таза пайданың түсім соммасына қатынасы

Капиталдың (табыстылық) рентабельділігі - баланстық пайданың орта жылдық капитал құнына қатынасы.

Шаруашылық қызметті талдау сәйкес көрсеткіштер бойынша белгілі бір кезеңдегі салалардың, кәсіпорын қызметінің нәтижесін көрсетуді білдіреді. 

Басқару – бұл алға қойған мақсатқа жетудегі адамдар тобына мақсатты бағытталған ықпал. Американдықтар үшін басқару – бұл басқа адамдардың білімін, еңбегін, мотивын қолдана отырып, алға қойған мақсатқа жету.

Ақпарат – басқарушының еңбек заттары мен құралдары. Басқарушы субъект пен объект арасындағы байланыс тек ақпараттың көмегімен жүзеге асырылады. 

Ақпаратпен қамтамасыз ету - бұл басқару шешімдерін қабылдауға қажетті ақпараттар жиынтығы.

Ақпаратты басқару – бұл дәлелденген шешімдерді қабылдау үшін пайдалы және жаңа дүниелер енгізетін қатынастар жиынтығы.

Өндірісті ұйымдастыру – бұл өнім дайындау процессінде тәртіп пен келісілген іс-әрекеттерді қамтамасыз ету.

Басқаруды ұйымдастыру - бұл басқару процессінде алға қойған мақсатқа жету бойынша тәртіп пен іс-әрекеттердің келісімін қамтамасыз ету, яғни белгілі бір типтегі басқарудың ұйымдастырылған жүйесін құру.

Жүйе – бұл тұтастай құрылымды құрайтын, өзара әрекеттесетін элементтердің жиынтығы, бірақ олардың әрбірі өз заңдары негізінде дами отырып, жүйенің басты мақсатына бағынады.

Басқару жүйесі – бұл органдар мен звенолардың жиынтығы, олардың мақсатқа жету процесіндегі өзара әрекеті мен өзара байланысы.

 

Э.М. Сихимова

 

СТРАТЕГИ ЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Дәрістер жинағы

 

 

Редактор Э.М. Сихимова

 

______________ баспаға ұсынылды

                        (күн, ай, жыл)

Қағаз форматы X^xY 1/16

Баспа қағазы. Офсеттік баспа. Көлемі ..... б.т.

Таралымы _________дана. № ________тапсырыс

© М.Әуезов атындағы Оңтүстік Қазақстан мемелекеттік университетінің баспасы

 

М.Әуезов атындағы ОҚМУ баспахана орталығы, Шымкент қаласы, Тауке хан даңғылы, 5

 

 

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!