АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются прежде всего в коэффициентах ликвидности и платежеспособности, поэтому углубленный финансовый анализ начнем с анализа именно этих показателей.
Показатели ликвидности ООО "ПРОМФИЛЬТР" за 2010-2012. приведены в таблице 2.5
Таблица 2.5 Показатели ликвидности ООО "ПРОМФИЛЬТР" за 2010-2012годы
| Показатель | Годы | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | |
| 1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности | 2,63 | 1,78 | 1,73 |
| 2. Коэффициент быстрой ликвидности | 0,27 | 0,09 | 0,1 |
| 3. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,003 | 0,002 | 0,001 |
| 4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 0,9 | 0,84 | 0,79 |
| 5. Коэффициент финансовой зависимости | 0,024 | 0,051 | 0,081 |
Определим способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в анализируемом периоде.
Так, показатель текущей ликвидности ООО "ПРОМФИЛЬТР"к концу 2012 снизился до 1,73 (нормативное значение от 1,00 до 2,00), тогда как в конце 2010года он составлял 2,63. Предприятие сможет при необходимости погасить в срок свои обязательства.
Коэффициент быстрой ликвидности является более уточненным. В 2010 году этот показатель составлял 0,27 (нормативное значение от 0,5 до 1,0), к концу 2012 года снизился до 0,1.
Снижение коэффициента быстрой ликвидности вызвано общим снижением оборотных средств предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности. По данным нашего предприятия отношение денежных средств и краткосрочных обязательств составляет 0,003 на конец 2010 года и 0,001 на конец 2012 года (нормативное значение от 0,05 до 0,2). Это говорит о том, что погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие не смогло бы.
Динамика рассмотренных показателей свидетельствует об ухудшении ситуации в отношении ликвидности - снизились значения коэффициентов текущей и срочной ликвидности. Низкое значение абсолютной ликвидности свидетельствует о дефиците денежных средств, т.е. низкой платежной готовности предприятия. Вместе с тем, наличие незначительных остатков денежных средств к концу 2012 года вовсе не означает, что предприятие неплатежеспособно - средства могут поступить в течение ближайших дней, некоторые виды активов при необходимости можно превратить в денежную наличность.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами в обоих случаях значительно превышает нормативное значение (должен быть больше или равен 0,1), т.к. основные средства незначительно превышают собственные.
Последний коэффициент соответствует установленным требованиям, поэтому рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности в 2012 году
Этот показатель (0,86) не соответствуют нормативному значению (1 и более), что свидетельствует о наличии у предприятия реальной возможности в течение 3 месяцев утратить свою платежеспособность. Однако из таблицы 2.6. видно, что данный показатель в 2012 году вырос на 0,08 по отношению к 2011 году (0,78). Это может свидетельствовать об улучшении положения предприятия.
Показатели ликвидности и платежеспособности взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии предприятия.
Произведем расчет коэффициента финансовой зависимости. В 2010 году предприятие на 2,4 % зависело от внешних займов, к концу 2012 году - на 8,1 %. Это говорит о том, что предприятие почти полностью независимо от внешних кредиторов.
АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
Рентабельность хозяйственной деятельности характеризует норму возмещения, или вознаграждения, на всю совокупность источников, используемых предприятием. Поэтому анализ хозяйственной деятельности ООО "ПРОМФИЛЬТР" станем осуществлять с расчета уровней и динамики рентабельности активов, оборотного капитала и производственной деятельности на основе показателей финансовой отчетности предприятия за 2010 - 2012 года. Следует отметить, что в связи с отсутствием первоначальных данных за 2010 год, расчеты данных 2010 года будем производить по остаточной стоимости. Однако для того, чтобы произвести предлагаемые расчеты показателей рентабельности, нам необходимо исчислить некоторые показатели, а именно:
среднегодовую стоимость активов:
А2010 = 21005,0 тыс. руб.
А2010 = 20720,85 тыс. руб.
А2010= 17445,45 тыс. руб.
среднегодовую стоимость оборотного капитала:
ОК2010 = 3928,5 тыс. руб.
ОК2011 = 3808,5 тыс. руб.
ОК2012 = 3296,3 тыс. руб.
среднегодовую стоимость производственных фондов:
ОФ2012 = 3928,5 тыс. руб.
ОФ2012 = 3808,8 тыс. руб
ОФ2012 = 3296,3 тыс. руб
Таким образом, выполнив необходимые расчеты, мы можем подсчитать показатели рентабельности хозяйственной деятельности:
Приведенные данные таблица показывают, что рентабельность активов, т.е. доходность вложенный средств в имущество предприятия, по сравнению с 2010 годом увеличилась в 4,5 раза. В то же время наблюдается увеличение уровней рентабельности оборотного капитала и производственной деятельности соответственно в 4,5 и 5,8 раза.
Таблица 2.6 Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности ООО "ПРОМФИЛЬТР"
| Показатели | Годы | 2012г. в % к 2010г. | ||
| 2010 | 2011 | 2012 | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Чистая прибыль, тыс. руб | 31,2 | 102,7 | 119,0 | 381,41 |
| 2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. | 21005,0 | 20720,85 | 17445,45 | 83,05 |
| 3.Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб. | 3928,5 | 3808,8 | 3296,3 | 83,91 |
| 4.Среднегодовая стоимость производственных фондов, тыс. руб. | 16760,6 | 16220,3 | 10662,0 | 63,61 |
| 5.Рентабельность активов, % | 0,15 | 0,5 | 0,68 | 456,33 |
| 6.Рентабельность оборотного капитала, % | 0,79 | 2,7 | 3,61 | 456,96 |
| 7.Рентабельность производственной деятельности, % | 0,19 | 0,63 | 1,12 | 589,47 |
Изменения в уровнях рентабельности за различные периоды времени происходят под действием различных факторов. Проведем факторный анализ хозяйственной деятельности ООО "ПРОМФИЛЬТР".
Приведенные данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что уровень рентабельности, исчисленный с помощью валовой прибыли, в отчетном году по сравнению с 2010 упал на 138,3 %.
Таблица 2.7 Расчет влияния факторов на рентабельность хозяйственной деятельности ООО "ПРОМФИЛЬТР"
| Показатели | 2010 | 2011 | 2012 | 2012г. в % к 2010г. |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Валовая прибыль, тыс. руб. | 824 | 68 | -725 | -88,0 |
| 2.Среднегодовая стоимость производственных фондов, тыс. руб. | 16760,6 | 16220,3 | 10662,0 | 63,6 |
| 3.Рентабельность производственной деятельности, % | 4,92 | 0,42 | -6,8 | -138,3 |
| 4. Объем реализованной продукции, тыс. руб. | 5149,0 | 3524,0 | 4084,0 | 79,3 |
| 5. Реализация на 1 руб. производственных фондов | 0,31 | 0,22 | 0,38 | 122,6 |
| 6. Прибыль на 1 руб. реализации | 0,16 | 0,019 | -0,178 | -111,25 |
Произведем анализ рентабельности продукции ООО "ПРОМФИЛЬТР"Показатели рентабельности продукции характеризуют, насколько эффективно предприятие осуществляло свою основную деятельность по производству и реализации товаров, работ и услуг. Изучение основной деятельности ООО "ПРОМФИЛЬТР" начнем с расчета уровней рентабельности по показателям прибыли, отражаемым в отчетности предприятия.
Таблица 2.8 Анализ рентабельности реализованной продукции ООО "ПРОМФИЛЬТР"
| Показатели | 2010 | 2011 | 2012 | 2012г. в % к 2010г. | Отклонение | |
| В сумме | В % | |||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Выручка от реализации, тыс. руб. | 5149 | 3524 | 4084 | 79,3 | -1065,0 | -20,7 |
| 2.Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | 4325 | 3456 | 4809 | 111,2 | -484,0 | 11,2 |
| 3. Прибыль от реализации, тыс. руб. | 824 | 68 | -725 | -88,0 | -1549,0 | -12,0 |
| 4.Рентабельность реализованной продукции, % | 19,05 | 1,97 | -17,75 | -93,2 | -36,8 | -6,8 |
Из таблицы видно, что реальный размер прибыли, которую приносит предприятию каждая гривна произведенных затрат по ее выпуску и реализации, снизился в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 36,8 %. Причем на это снижение оказал воздействие ряд факторов, а именно: влияние изменения себестоимости выпускаемой продукции снизило уровень рентабельность реализованной продукции на 25,6 %; влияние изменения оптовых цен на реализованную продукцию повысило уровень рентабельности на 11,2 %. При этом необходимо отметить, что структура ассортимента выпускаемой продукции на предприятии практически не изменилась и не повлияла существенным образом на уровень рентабельности реализованной продукции.
Таким образом, получается, что от реализации продукции в 2012 году предприятие понесло убытки,рентабельность реализованной продукции составила -17,75 %. Это говорит о том, что убытки от реализации продукции, понесенные предприятием в 2012 году, были перекрыты за счет реализации основных средств предприятия.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО " ПРОМФИЛЬТР "
3.1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО " ПРОМФИЛЬТР "
Для повышения эффективности финансовой деятельности необходимо не только наращивать производство продукции, но и рационально использовать ее в хозяйстве. В процессе финансовой деятельности предприятие должно получать прибыль, которая должна не только возмещать затраты на производство продукции, но и использоваться для дальнейшего расширенного воспроизводства. Важнейшие результаты деятельности каждого предприятия - прибыль и рентабельность, которые зависят, в основном, от себестоимости и цены реализации продукции. Поскольку цены на продукцию жестко регламентируются правительством Российской Федерации, то достигнуть максимального экономического эффекта при помощи установки приемлемой для предприятия цены не представляется возможным. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО "ПРОМФИЛЬТР"
Количественный и качественный состав персонала ООО "ПРОМФИЛЬТР"
за 2010 - 2012 годы представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1 Кадры предприятия
| Показатели | 2010 | 2011 | 2012 | % |
| Среднегодовая численность, чел. | 415 | 328 | 348 | 83,9 |
| Руководители, чел. | 1 | 1 | 1 | 100 |
| Специалисты, чел. | 18 | 18 | 17 | 94,4 |
| Рабочие, чел. | 396 | 309 | 330 | 83,3 |
Анализируя данные таблицы видим, что общая численность персонала за два года сократилась на 16,1 %, из них руководителей на 0 %, специалистов на 5,6 %, рабочих на 16,7 %. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях предприятия.
Анализ уровня образования работников ООО "ПРОМФИЛЬТР"представлен в таблице 3.2.
Согласно таблице 3.2 состав работников по образованию характеризуется следующими данными: руководитель и большая часть специалистов имеют высшее образование – 44,4 %, среднее специальное – 42,1 %, среднее образование – 11,1 %. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди рабочих 0 % имеют высшее образование, 46,4 % имеют среднее специальное образование, 53,6 % - среднее образование.
Таблица 3.2 Уровень образования работников за 2001 - 2003 годы
| Наименова-ние категории работающих | Уровень образования | |||||||||||
| Высшее | Средне-специальное | Среднее (практики) | Итого | |||||||||
| 2001 | 2002 | 2003 | 2010 | 2002 | 2003 | 2001 | 2002 | 2012 | 2001 | 2011 | 2003 | |
| Руководители | 1 | 1 | 1 | - | - | - | - | - | - | 1 | 1 | 1 |
| Специалисты | 8 | 8 | 7 | 9 | 9 | 8 | 1 | 1 | 2 | 18 | 18 | 17 |
| Рабочие | - | - | - | 153 | 153 | 153 | 243 | 156 | 177 | 396 | 309 | 330 |
Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.
Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за неудовлетворенности заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.
Оплата труда работников производилась на основании Единой тарифной сетки и "Положения по оплате труда подразделений ООО "ПРОМФИЛЬТР". Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2010-2012 годов.
Таким образом, из таблицы 3.3 видно, что в 2012 году средняя заработная плата снизилась на 20,4 %. Уменьшение объясняется увеличением количества работников при уменьшении объема работ.
Таблица 3.3 Фонд оплаты труда СООО "Злагода" за 2001 - 2003 годы
| Год | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | Среднесписочная численность работников, чел. | Средняя заработная плата за год, руб. | Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду |
| 2010 | 1062000 | 415 | 213,2 | - |
| 2011 | 1086000 | 328 | 276,3 | 129,6 |
| 2012 | 9200000 | 348 | 220,0 | 79,6 |
Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала ООО "ПРОМФИЛЬТР"
Таблица 3.4 Движение кадров на предприятии за 2010 – 2012 годы
| Показатели | 2010 | 2011 | 2012 |
| 1. Среднегодовая численность (чел.) | 415 | 328 | 348 |
| 2. Принято в течение года (чел.) | 23 | 11 | 25 |
| 3. Уволено в течение года (чел.) | 21 | 98 | 5 |
| 4. Оборот кадров по выбытию (%). | 5,1 | 29,9 | 1,4 |
| 5. Оборот кадров по приему (%). | 5,5 | 3,4 | 7,2 |
| 6. Сменяемость кадров (%). | 5,1 | 3,4 | 1,4 |
| 7. Текучесть кадров (%). | 5,1 | 29,9 | 1,4 |
На основе полученных данных, можно сделать выводы, что:
1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2010 году составил 5,1 %, в 2011 – 29,9 %, в 2012 – 1,4 %.
2) Оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2010 году составил 5,5 %, в 2011 – 3,5 %, в 2012 – 7,2 %.
Таким образом, при сравнении оборота кадров по выбытию и приему видно, что в 2011 году выбыло значительно больше, чем прибыло (на 26,5 %), в 2012 году наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 5,8 %).
3) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2010 году составила 5,1 %, в 2011 – 3,4 %, в 2012 – 1,4 %.
4) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2010 году составила 5,1 %, в 2011 - 29,9 %, в 2012 – 1,4 %. Анализ текучести показывает, что движение кадров в 2012 году относительно стабильно.
Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2011 году число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2012 году наблюдается обратная ситуация.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В процессе формирования организационной структуры управления решаются следующие задачи:
1) Определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной организационной структуры управления ООО "ПРОМФИЛЬТР" наиболее приемлемым выбором для предприятия будет дивизионный тип структуры управления.
2) определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.
В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО "ПРОМФИЛЬТР"
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Приемлемой моделью для ООО "ПРОМФИЛЬТР" в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений ( рис З.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство предприятия от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами предприятия в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.
Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.
В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений предприятия. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.
Центры прибыли, включенные в состав самостоятельных подразделений должны представлять собой структурные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные в технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности.
В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования.
Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит ООО "ПРОМФИЛЬТР" повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.
Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:
- определение типа структуры управления;
- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
- определение характера соподчиненности между звеньями организации;
- расчет затрат на содержание аппарата управления.
Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, предъявляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
При совершенствовании организационной структуры управления ООО "ПРОМФИЛЬТР" важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Главный бухгалтер подчиняется напрямую директору предприятия. Штат отдела бухгалтерского учета насчитывает 8 человек. Более полное использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 4 человек.
Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом отделе работает 2 человека.
Бригадиры тракторной, рисоводческой, садово-овощеводческой, электро-сантехнической и строительной бригад, а также управляющий зернотоком, пекарней, столовой и консервным цехом тоже подчиняются напрямую директору предприятия. Подчинение такого количества производственных подразделений разного производственного направления директору напрямую сильно снижает эффективность управления их деятельностью. Целесообразно передать управление пекарней, зернотоком, строительной бригадой, столовой и консервным цехом начальнику экономического отдела. Управление тракторной, рисоводческой и садово-овощеводческой бригадами передать главному агроному.
Отдела кадров укомплектован 1 сотрудником и подчиняется директору предприятия.
Таким образом, директору предприятия остается контроль за отделом бухгалтерского учета, экономическим отделом, отделом кадров, электро-сантехнической и строительной бригадами.
Рекомендуется также ввести должность специалиста по маркетингу, который будет подчиняться напрямую директору предприятия.
В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. Они проявляются в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, которое в основном будет осуществляться по финансовым результатам.
Таким образом, предложенные изменения дадут следующий экономический эффект:
1. Сокращение отдела бухгалтерского учета до 4 человек позволит снизить внепроизводственные расходы на 10,56 тыс. грн. или на 2,5 %.
2. Введение единицы специалиста по маркетингу позволит получить максимальную прибыль от реализации продукции предприятия, так как это даст возможность реализовывать продукцию предприятия непосредственно покупателю, минуя целую цепочку посредников.
Таким образом, после внедрения данных изменений предприятие получит дополнительную прибыль в размере 8930000. руб.
Дата добавления: 2018-10-25; просмотров: 223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!