Глава 4. Умение учиться на своих ошибках и неудачах

 

Разбор полётов

 

 

В далёком 1969 году я совершил величайшую ошибку в своей жизни. В конце 2007 года о ней неожиданно вспомнил депутат от либерально-демократической партии в палате общин Винс Кейбл, как раз тогда, когда  Virgin Money собиралась выкупить банк  Northern Rock.   выступая с трибуны Парламента Великобритании, он сказал, что я не вполне подходящая кандидатура для управления банком. вот так спустя сорок лет мне вновь пришлось расплачиваться за допущенную мной ошибку.

 

В девятнадцать лет, когда я начал возить пластинки на продажу в Бельгию, я вдруг случайно узнал, что пластинки, купленные в Великобритании и предназначенные для экспорта, не облагаются налогом на добавленную стоимость. Поэтому я купил нужные мне пластинки, как будто бы для экспорта, а потом продал их британским покупателям. Вся хитрость заключалась в том, чтобы перевезти весь товар на четырёх фургонах в Дувр, переправить во Францию, а затем вернуть его на следующем же пароме назад в Великобританию. Это было не только незаконно, но и очень глупо. В мае 1969 года я был пойман с поличным Управлением таможенными пошлинами и акцизами (HM Customs & Excise), заключён на сутки в камеру и обвинён по статье 301 Закона «О таможенных пошлинах» 1952 года. Я чуть было не поставил крест на своих предпринимательских планах; к счастью, всё обошлось. Это было для меня суровым уроком, и я поклялся никогда впредь не совершать противозаконных и идущих вразрез с моралью действий. Тогда я не до конца понимал серьёзность своих поступков и потенциальную опасность для своей репутации. Мои родители освободили меня из тюрьмы, заложив свой дом. В итоге таможенная служба согласилась снять с меня все обвинения, так как я выплатил сумму, в три раза превышающую налог, который я не заплатил – порядка 60 тысяч фунтов стерлингов, – и был освобождён от уголовной ответственности. Тогда я ещё не знал, что крупные розничные торговцы точно так же укрывали налоги, только более профессионально, но вскоре и они столкнулись с той же проблемой.

Оправившись от шока, весь наш штат собрался вместе, и мы согласились работать не покладая рук день и ночь, чтобы расширить компанию, насколько это возможно, чтобы выплатить все наши долги и чтобы меня не отдали под суд.

На это у нас ушло три года. Но я выучил очень важный урок.

 

Никогда не делай того, из-за чего будешь плохо спать ночью.

 

В бизнесе существует одна аксиома. Вы, как и окружающие вас люди, непременно будете делать ошибки. В процессе развития бизнеса их не избежать, и понимать это очень важно. Даже когда дела идут хорошо, никогда не знаешь, что принесёт тебе завтрашний день. Неожиданно все правильные решения, принятые на прошлой неделе, могут нанести непоправимый ущерб вашему бизнесу. Но где же, чёрт возьми, вы допустили ошибку?

В Virgin  мы всегда готовы взглянуть в глаза правде, какой бы неприятной она ни была. Ошибки обычно совершаются тогда, когда руководители далеки от реалий бизнеса. Вы должны доверять окружающим вас людям и учиться на их ошибках. Поиск виноватых тут неуместен.

 

В бизнесе, как и в жизни, всегда действуют факторы риска, которые невозможно контролировать. Цены на нефть могут вдруг подскочить в три раза. Террорист в любой момент может взорвать себя в одном из торговых центров. Стихийные бедствия сравнивают с землёй целые города. Колебание курса валюты порождает новые банкротства.

Но вы можете принять меры для снижения рисков, связанных с бизнесом, и контролировать их. Тогда, в случае беды, ваше внимание не будет занято второстепенными проблемами.

 

Всегда, при любых обстоятельствах, необходимо иметь план на экстренный случай.

 

Когда случится по-настоящему большая неприятность, толпы испуганных людей придут к вам, чтобы услышать ответы на свои вопросы.

Приблизительно в 20:15 23 февраля 2007 года один из наших новых поездов с наклоняющимся кузовом «Пендолино» на скорости 160 км в час сошёл с рельсов в графстве Кумбрия на северо-западе Англии, на отдалённом и живописном участке основной магистрали Западного побережья.

В результате железнодорожной катастрофы погибла Маргарет Мэссон, пожилая женщина, ехавшая домой в Кэрдоналд, который находится в пригороде Глазго. Маргарет, которую в семье называли Пегги, получила сильный удар, когда состав неожиданно тряхнуло и он слетел с рельсов и железнодорожной насыпи.

За десять лет Virgin Trains  без происшествий перевезла миллионы пассажиров по всей Великобритании. А Virgin Atlantic  до сих пор без каких-либо происшествий транспортирует своих клиентов по всему миру. Но в ту ночь жизнь внесла свои коррективы в наши планы. Произошла наша первая авария. Маргарет Мэссон погибла. Несколько человек были серьёзно ранены.

Зерматт, Швейцария. Я со своей семьёй отлично провёл время, катаясь на горных лыжах. Повсюду лежали большие сугробы, мы здорово отдохнули и решили, что день удался. Вечером, уставшие, мы пошли смотреть фильм в местный кинотеатр, как вдруг я почувствовал вибрацию своего мобильного телефона. Я вышел из зала. В текстовом сообщении говорилось, что наш поезд попал в железнодорожную катастрофу высокой степени тяжести. Я позвонил нашему директору по связям с общественностью, Уиллу Уайтхорну (теперь президенту Virgin Galactic),  который входил в совет директоров Virgin Trains.  Звонок был переадресован на автоответчик, это было весьма странно: Уилл всегда находился со мной на связи. Я позвонил на сотовый жене Уилла, Лоу, и она напомнила мне, что сегодня у неё день рождения. Это был единственный раз в году, когда Уилл отключал свой мобильный. Я позвонил Тому Коллинзу, управляющему директору Virgin Trains,  который был ответственен за строительство поездов «Пендолино».

– Боюсь, это серьёзная железнодорожная авария. Поезд сошёл с рельсов и упал в овраг, спасатели пытаются добраться до пассажиров. Мы должны быть готовы к самому худшему.

– Я буду на месте происшествия через пару часов, – сказал я. – Ты сможешь меня встретить?

– Я заберу тебя, как только ты прилетишь. Только сообщи мне время прилёта.

Я не мог лететь вертолётом из-за снега, которому совсем недавно я так радовался: сильный снегопад приостановил транспортное сообщение почти по всей Швейцарии. В аэропортах Сиона и Женевы была объявлена нелётная погода. Лучшее, что я мог сделать, – это направиться в Цюрих, до которого было около пяти часов езды. Я взял машину и ехал всю ночь. Мне удалось улететь из Цюриха первым же рейсом в 6:30 утра. Рейс летел в Манчестер, где я встретился с Тони Коллинзом и Уиллом, которые прилетели сюда из «Хитроу». Они проинформировали меня о развитии событий, а потом мы посмотрели утренние новости BBC.  В репортаже сообщалось, что поезд не повреждён и именно благодаря этому многим людям удалось выжить. Это звучало обнадёживающе: «Пендолино» № 390033, под названием «City of Glasgow», как и все наши новые поезда, был мощным, словно танк. Позже в другом блоке новостей сообщили о том, что авария произошла в связи с неисправностью железнодорожных путей. Эта новость принесла нам облегчение, потому что теперь мы были полностью уверены, что катастрофа произошла не по вине Virgin Trains.

Тем не менее, направляясь в Королевский госпиталь в Престоне, в графстве Ланкашир, мы смутно представляли себе масштабы происшествия. В регистратуре госпиталя нам сказали, что, когда аварийные службы впервые услышали о происшествии в новостях, они были готовы принять сто пострадавших. Поскольку корпус «Пендолино» остался цел, было госпитализировано только 24 человека, однако масштаб приготовлений медиков оказывал угнетающее действие.

Мы отправились на место крушения в Грейриг. Увиденное нами выглядело так, словно какой-то злобный великан схватил гигантский набор железной дороги Hornby и со всей силы бросил его оземь. Внезапно я вспомнил, как долго убеждал Министерство транспорта, которое выделяет большие субсидии на развитие железнодорожной системы, позволить нам повысить уровень безопасности наших поездов. Если бы такое происшествие случилось со старым подвижным составом BR, число пострадавших и погибших было бы во много раз больше. Но, как оказалось, вагоны «Пендолино» не расцепились, и даже окна оказались целы.

Когда я подсчитывал материальный ущерб, мне впервые рассказали о мужестве одного человека. С тех пор, когда я вспоминаю о смелости наших штурманов-испытателей, или о своём друге, исследователе Стиве Фоссете, который, к сожалению, покинул нас, или о гуру воздухоплавания Пере Линдстренде, я думаю о том, какую решительность нужно иметь, чтобы управиться с 400-тонным поездом, сошедшим с железнодорожной колеи. Машинист поезда, бывший полицейский, Иен Блэк проявил исключительные качества в этих обстоятельствах. Сошедший с рельсов поезд по инерции проехал ещё 600 м по железнодорожной насыпи. Иен пытался остановить состав, несущийся по камням. Он был на месте машиниста последнюю четверть мили, прилагая все усилия, чтобы контролировать механизм поезда. Он не покинул кабину машиниста, пытаясь спасти свою жизнь. Напротив, сделал всё, что смог, чтобы спасти пассажиров и в результате получил серьёзную травму шеи. Только благодаря самоотверженным действиям Иена удалось предотвратить большие жертвы. Я считаю, что Иен – настоящий герой.

Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь.

Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту – а может, это мне показалось – откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошёл к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он ещё долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста – Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Бернс – тоже проявили себя исключительно в этой ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь людям – полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам Virgin, Network Rail  и других железнодорожных компаний – это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворённости: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя – добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете своё появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Всё это не принесёт вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие – как это и было в данном случае, – руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании British Midland,  незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Trains  проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнёс: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Ещё один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.

Невозможно защититься от непредсказуемых событий, поэтому нужно всегда следить за тем, чтобы в вашем доме был безупречный порядок. Ведь если придёт беда, вам будет не очень удобно делать двадцать дел одновременно, расставляя неправильные приоритеты перед лицом публики. Поэтому очень важно контролировать внутренние риски бизнеса – те, которые можно снизить.

Несколько раз я не смог воспользоваться приведённым здесь собственным советом, о чём очень сожалел впоследствии. Так, я никогда не умел уменьшать свои убытки. Я должен был проанализировать реальную ситуацию на рынке и продать сеть магазинов Virgin Megastore  раньше на несколько лет, чем это сделал. Моё решение пойти наперекор своим коллегам и держать на плаву этот бизнес стоило нам немалых денег, и его можно оправдать только тем, что сеть этих магазинов, да и сам бренд, были каналом розничной торговли наших же товаров и стали залогом успеха Virgin Mobile.

Не думаю, что руководитель должен вставать на тропу войны, если ктото нарушает планы компании. Руководитель должен вынести урок из произошедших событий и сделать всё возможное, чтобы не повторять своих ошибок. Для начала хорошо бы принести извинения от имени компании – возможно, в средствах массовой информации, иногда лично пострадавшему человеку. Я читал книги по бизнесу, которые советуют никогда не признавать своего поражения, но я не потерплю такого отношения от моих сотрудников. Я не вижу ничего плохого в признании своей ошибки.

Предприниматель должен принимать решения. Считается, что для этого требуется жёсткость характера. Я так не думаю. Не думаю, что я жёсткий человек, хотя иногда мне приписывают это качество те, кто совсем меня не знает и с кем я даже никогда не встречался. В моём бизнесе есть некоторые вещи, о которых я сожалею, – иногда я поступал с людьми неправильно. Моя вина в том, что я часто был сфокусирован на бизнес-проектах или бизнес-идеях и не интересовался тем, что происходит в чьей-то жизни прямо у меня перед носом. Я пытаюсь измениться, больше прислушиваюсь к мнению окружающих. На самом деле, по-моему, жёсткость характера приводит к обратным результатам.

 

Вы должны относиться к людям так, как вы относитесь к самому себе, и даже лучше.

 

Давайте внесём ясность в вопрос об ответственности руководителя. За рубежом бытует мнение, что начальник должен оставить свой пост, если на то появятся веские причины. Вот так наслушаешься досужих мнений, и может показаться, что отставка – единственно верное решение, которое может принять руководитель пошатнувшейся компании. Это полная чушь! К слову, никогда в бизнесе или политической истории не было случаев, чтобы талантливые люди уходили в отставку из-за мелочей или из-за того, что у них обострённое чувство справедливости. Это – миф.

Если катастрофа случается по вине одного из директоров, то председатель совета директоров должен подумать об отстранении его от должности. Если служба безопасности крупного банка не может защитить его от финансовых мошенников, которые нанесли огромный ущерб компании, председатель совета директоров и исполнительный директор должны рассмотреть вопрос об увольнении этих сотрудников. Ведь они несут за это ответственность.

Но в большинстве случаев менеджеры должны оставаться на своих местах и пытаться исправить свои ошибки. Ведь они получают за это деньги. В первую очередь, очень важно, чтобы нашёлся тот, кто принесёт официальные извинения за происшествие.

Столкнувшись с серьёзной проблемой, вы должны окружить себя самыми лучшими людьми. Не старайтесь разрешить проблемы самостоятельно. Не бойтесь обратиться за помощью и советом к специалистам. Если кто-то может справиться с ситуацией лучше вас, то, ради бога, поручите это дело ему. И не стоит перегрызать ему глотку, если он не справится с этой задачей.

Руководители Virgin  считают, что 2003 год не был для нас успешным. В этом году появился музыкальный плеер iPod Apple. У нас побывали несколько представителей компаний Palm,  которые презентовали свою новую версию MP3 и целый ряд аксессуаров. Бизнес-план, составленный командой менеджеров, не производил впечатления, но я настаивал на том, чтобы мы двигались в этом направлении – разрабатывали наш фирменный MP3-плеер Virgin Pulse! Мы должны были хорошенько продумать, как наладить его производство, потому что вынуждены были закупать детали в Китае и Тайване. Компания потратила 20 миллионов долларов на разработку дизайна и внедрение плееров на рынок, однако наша продукция была критически воспринята в Соединённых Штатах: плеер не был так удобен в навигации, как iPod, а стоимость производства сделала нас неконкурентоспособными на рынке. Apple  заказывала корпус плееров у компании Texas Instruments,  специализирующейся на производстве карманных калькуляторов, которая уже многие годы занимает доминирующие позиции на рынке. Если вы лидер в своей области, то имеете возможность снизить розничную цену на свой товар, и ваши конкуренты уже никогда не смогут вас догнать, потому что они не будут получать прибыль. Лидеру рынка приходится быть смелым, ведь, выкидывая на рынок новый качественный продукт по низкой цене, он может разрушить сложившееся равновесие на рынке. Именно это и произошло, когда Apple  запустила свой компактный и недорогой iPod nano – тем самым он не оставил ни единого шанса всем остальным, полностью вытеснив их с рынка. Virgin Pulse ощутила этот удар, и нам пришлось распрощаться с 20 миллионов долларов.

В бизнесе всегда сложно признавать свои ошибки. Так, например, в 2000 году мы установили в самолётах Virgin Atlantic  инновационные кресла для первого класса. У нас ушло много времени на их разработку, к тому же мы не держали свой проект в секрете! British Airways  пронюхала о наших планах и, ухватившись за эту идею, превзошла нас по части комфортабельных кресел. Клиенты мгновенно отреагировали, и это не пошло нам на пользу. Многие стали путешествовать другими авиалиниями, набивая золотом карманы наших конкурентов, а наша авиакомпания несла убытки. Мы могли эксплуатировать наши новые кресла до тех пор, пока они не износятся, но жить с осознанием своей ошибки было просто невыносимо. Мы вовремя прекратили невыгодное дело и отправили кресла на свалку. Сколько нам это стоило? Сто миллионов фунтов стерлингов. Что мы выиграли? Сегодня в наших самолётах бизнес-класса установлены лучшие кресла в мире, раскладывающиеся в горизонтальные кровати. Они были специально разработаны нашими специалистами, и мы создали продукт, который нашим конкурентам до сих пор не удалось превзойти. Благодаря этому нововведению мы легко возместили убытки.

Признаваться в таких вещах стыдно. Я думаю, именно чувство стыда лишает многих директоров и руководителей уверенности в себе, и они уже не могут хорошо выполнять свою работу. Бессмысленно сидеть сложа руки и размышлять, почему ваш бизнес пошёл наперекосяк. Нужно встать из-за своего стола и проверить качество своего продукта – только так можно понять, в чём проблема. Установив её причину, следует предпринять следующий шаг и привлечь свою команду к разрешению проблемы, а не увольнять служащих. Таким образом вы сможете сплотить свой коллектив и не позволите конкурентам учиться на ваших ошибках, взяв к себе на работу тех людей, которые только что получили горький опыт.

Начать войну напитков с Coca-Cola  было сумасшествием. Эта была одна из наших величайших ошибок в бизнесе, хотя благодаря этому Virgin  приобрела популярность в Америке. Запуская Virgin в 1994 году, мы веселились и наслаждались своей отвагой, радуясь случаю полаять, словно Моська на слона. Войдя в этот бизнес, мы научились двум вещам: создавать замечательную колу с разными вкусовыми качествами и противостоять глобальному бизнесу, выручка которого в 2007 году составила 28 миллиардов долларов с чистой прибылью в 5 миллиардов долларов.

Только несколько лет спустя я узнал, что Coca-Cola  создала специальное подразделение, целью которого было добиться того, чтобы Virgin Cola  долго не задержалась на рынке газированных напитков. Да, мы недооценили силу и влияние глобального бренда, который просто-таки олицетворяет мощь и размах американского капитализма.

Итак, я расскажу вам, что мы сделали, но, чем бы вы ни занимались, не пытайтесь повторить это сами.

Дочерняя компания Virgin Trading Company,  полностью принадлежащая Virgin,  стала нашим подразделением по производству безалкогольных напитков. Virgin Spirits  – совместное предприятие с компанией – производителем шотландского виски William Grant  – стало поставлять на рынок водку Virgin. Даже сейчас вы можете попробовать Virgin Vodka, её, как и особый шотландский виски Glenfiddich, можно приобрести во время полётов Virgin Atlantic.

Virgin Cola Company  была совместным предприятием с канадской компанией Cott Corporation,  крупнейшим в мире поставщиком безалкогольных напитков под собственной маркой. Cott  продаёт свои напитки в такие сети магазинов, как A & P, Loblaw's, Safeway  в Канаде, а также Albertson's, K Mart, Safeway, 7-Eleven  и Wall-Mart  в Соединённых Штатах. Virgin Cola впервые появилась в Великобритании в 1994 году, и поначалу нам удалось достичь успеха в розничной торговле напитком в пабах и ресторанах. Ныне покойный Джерри Пенсер, в то время исполнительный директор Cott Corporation,  убедил меня в том, что мы в силах замахнуться на львиную долю глобального рынка. Поскольку у Cott  были покупатели в Австралии, Великобритании, Гонконге, Израиле и Японии, это были основные рынки сбыта для нас. Но Cott  не захотела всерьёз заниматься колой. И мы вынуждены были смириться с этим.

Мы знали, что очень многое решалось за кулисами. Старший директор закупочного отдела сети супермаркетов Tesco,  Джон Гилдерслив, который служил неисполнительным директором в нескольких компаниях, заявил, что они готовы приобрести миллион ящиков Virgin Cola. Но спустя некоторое время сообщил Саймону Лестеру из Cott  об изменении своих намерений. Это случилось за три недели до открытия компании, когда мы уже разослали все пригласительные на открытие в лондонском Planet Hollywood.

Я позвонил Джону, чтобы спросить, почему они изменили своё решение. Он ответил: «Это было очень хорошее решение, но они сомневались в нём». Он знал о том, что я хотел сделать заявление прессе, знал он также и о том, что я должен быть уверен в наличии крупной розничной сети сбыта. «Нас заботят две вещи. Во-первых, у нас возникли сомнения коммерческого характера. Но их можно разрешить. Во-вторых, мы задумались над позиционированием нашего бренда и над тем, чем всё это обернётся в конечном счёте».

Он объяснил мне, что наша эксклюзивная сделка с Tesco –  палка о двух концах. Он говорил о том, что Tesco  будет ассоциироваться с нашим продуктом, неважно, хорош он или плох. Если этот бизнес надоест мне через три месяца, это, так или иначе, отразится и на Tesco.  Он сказал, что, ещё когда Sainsbury's  запустила собственный бренд Classic Cola, Tesco  приняла решение продавать только «настоящую колу».

Джон был немного обеспокоен тем, что своими действиями мы сможем поссорить его с Coca-Cola.  Он указал на то, что Coke очень хорошо продаётся в Tesco  и что меньше всего он хотел бы, чтобы эта компания отозвала свой товар из его магазинов. Он честно высказал мне своё мнение, и это не могло не вызвать моего уважения. Я понимал позицию Tesco,  но для Virgin Cola  было очень важно оказаться на прилавках супермаркетов, предпочтительнее в конце зала, где обычно выставляется специальное предложение.

Я объяснил, что мы ещё никогда не отказывались от начатой нами кампании, что мы хотим предоставить покупателям выбор и что наша рекламная компания была направлена на укрепление собственных позиций, кроме того мы хотели объяснить, почему наш напиток лучше других – мы не были заинтересованы в том, чтобы смешать с грязью своего конкурента. Я сказал Джону, что это касается всех наших компаний – и даже нашего противостояния между Virgin Atlantic  и British Airways.  Я обратил внимание, что мы пользуемся хорошей репутацией у своих покупателей. (Результаты исследования NoP,  опубликованного в одном из номеров PR Week,  стали убедительным подтверждением моих слов!) Дэвид Сейнсбери из Sainsbury's  и Арчи Норманн из ASDA  сообщили, что будут закупать Virgin Cola.

На следующий день Джон пришёл, чтобы встретиться со мной лично. После телефонного разговора и нашей встречи Tesco  изменила свою политику и приняла решение о продажах нашей колы. Это было очень важно для нашего бизнеса. В декабре продажи колы увеличились в Tesco  на 36 %, причём продажи Virgin Cola составили 75 % от этого количества.

А потом Coke стала портить нам жизнь.

Я находился на собрании Virgin Trains,  когда один из бывших директоров British Rail  сказал мне, что он был на семинаре по агрессивному менеджменту для руководителей и встретил там менеджеров из компании Coca-Cola.  Он поинтересовался, что они делали на этом семинаре. И получил такой ответ: «Готовимся дать отпор Virgin Cola».

В то время я думал, что эта история исчерпала себя, но теперь понимаю, что раз уж Coke  оживилась, значит, запуск Virgin Cola  стал для них объявлением войны.

Диверсионно-десантные отряды Coca-Cola  приступили к боевым действиям. Секретный рецепт напитка, сиропную эссенцию, отправляют в сотни независимых компаний по всему миру, которые ответственны за производство, розлив, распространение и мерчендайзинг напитка. Представители Coke  посетили все эти компании и каждой из них заявили, что они не хотели бы, чтобы Virgin Cola производилась на их заводах. Coca-Cola  производит не только колу – независимые компании получали прибыль и от других безалкогольных напитков из линейки Coke, таких как Sprite, Fanta, Diet Coke и Minute Maid. Такое положение дел было очень выгодным для них.

В 1998 году мы выкупили долю Cott  в этом бизнесе и совершили повторный запуск Virgin Cola, инвестировав в него 25 миллионов долларов. Нашей целью было бросить вызов Coca-Cola  на её же территории. Coke  желала войны. Поэтому мы ввели британский танк на Таймс-сквер в Нью-Йорке и пустили холостую очередь по вывеске Coca-Cola  (накануне вечером при помощи пиротехнической команды мы тайно подключили к ней провода, и теперь она исчезла в дыму), пробиваясь сквозь внушительную стену из жестяных банок колы. Туристы с криками убегали с площади, и всё закончилось тем, что мы чуть не оказались за решёткой.

Virgin Cola моментально разлеталась с полок магазинов в Британии. Во Франции мы догнали Pepsi, наши дела хорошо шли также в Бельгии и Швейцарии, мы даже вели переговоры об открытии франшизы в Японии и Италии. Мы думали, что нам это по плечу.

В 2004 году меня пригласили познакомиться с новым директором нашего банка Дайаной Брайтмор-Армор, очень умной женщиной, она работала в Lloyds TSB  в Лондоне. Мы с ней довольно мило общались, как вдруг она неожиданно призналась мне: «Ричард, ты не знаешь этого, но, когда ты открыл Virgin Cola,  я работала в Coca-Cola  в Атланте – и знала, какое это окажет на вас воздействие, поэтому убедила руководителей высшего звена создать специальное подразделение, которое обеспечило бы провал Virgin Cola».

Я был поражён. В 1997 году я знал, что Coca-Cola  горела желанием выбросить нас из бизнеса, но не осознавал, насколько это всё серьёзно.

«Я присутствовала на собрании директоров, когда было объявлено, что вы собираетесь продавать свою колу в США. Большинство из собравшихся в главном офисе потеряли бдительность. Они ничего не знали о Virgin  и думали, что это очередной мелкий бренд по производству напитков». Но она заручилась поддержкой одного или двух британцев, присутствовавших на собрании, и они помогли ей предостеречь руководство: «Это вам не просто человек с улицы – это сам Ричард Брэнсон, у него большие связи, и он может построить мощный бренд. Мы должны остановить его, и чем скорее, тем лучше», – сказала она им.

Coca-Cola,  уж точно не воспринимающая всерьёз конкуренцию колы и других своих продуктов с региональным брендом на родном рынке, вовсе не хотела столкнуться лицом к лицу с ещё одним своим конкурентом – компанией PepsiCo.  Моя собеседница открыла мне за ужином, что специальная команда отправилась в Англию, чтобы создать ещё одну такую команду, которая стимулировала бы дистрибьюторов и сети супермаркетов продавать Coke и держать нашу продукцию подальше от их прилавков. Позже я услышал, что число сотрудников Coca-Cola,  пытавшихся воспрепятствовать нам, было больше, чем вся команда Virgin Cola  вместе взятая! Нам не оставалось ничего другого, как оставаться в тени.

После того как наши продажи в Tesco  достигли своего пика (75 %), а объём рыночных продаж в Великобритании составил 10 %, объём рыночных продаж начал падать. Специально созданные «отряды» Coca-Cola  приступили к карательным действиям. Компания снизила стоимость своей колы до такого уровня, что теперь она была дешевле, чем бутилированная питьевая вода – мы ничего не могли предпринять против такого предложения: у нас не было денег. Единственной возможностью заработать на товаре с очень низкой стоимостью было продавать большие объёмы продукции – именно это и делала Coca-Cola.  Она припугнула мелкие сети розничной торговли, что если они будут продолжать закупать нашу продукцию, то изымет у них свои холодильные камеры. Они также намекнули, что вообще отзовут свою продукцию из их розничных сетей.

Наша авантюра с напитком вызвала появление многочисленных статей в прессе, ключевой темой которых было наличие у Virgin  правильной стратегии. Так, главная статья Business Week  обсуждала вопрос, есть ли у нас силы справиться со своей «разношёрстной» империей. Конечно же, у нас были силы. Наш бренд претендовал на стиль жизни, мы последовательно предлагали нашим клиентам всё новые качественные услуги – от полётов через Атлантику до звонков по мобильному. В Virgin  не было никакого хаоса, мы полностью сконцентрировались на реализации своих основных ценностей в различных секторах бизнеса.

В основном колу пьёт молодёжь, поэтому мы посчитали, что создание Virgin Cola  было хорошей идеей. Coca-Cola  – огромная корпорация, а Virgin  любит потягаться с гигантами в своей области, вот мы и ухватились за возможность бросить им вызов. Разницу между колой, выпускаемой различными производителями, практически невозможно почувствовать, и в основном выбор покупателя зависит от того, какой бренд выпускает их любимый напиток. Бренд Virgin очень популярен, так почему же мы должны были проиграть?

Мы проиграли, сделав ставку не на весомо звучащее, интересное для покупателя предложение, а на нечто противоположное: как производители колы, мы не смогли завоевать первое место в глазах потребителей. Coca-Cola  была повсюду. Каждый день, в любой точке мира их  продукция доставлялась прямо в руки потребителя. Они  предлагали свою продукцию по самой демократичной цене, потому что у них была наибольшая экономия, обусловленная самой большой масштабностью производства на планете. Они  предлагали своим покупателям отличный безалкогольный напиток по очень выгодной цене. Их бренд очень сильно отпечатался в сознании людей, поэтому когда они говорят кола, то подразумевают Coca-Cola.

Итак, Coca-Cola  заняла по отношению к нам жёсткую позицию. Мы уже проиграли. Мы до сих пор производим безалкогольные напитки под брендом Virgin, но занимаем более чем скромную нишу в этом бизнесе. Хотя Virgin Cola до сих пор остаётся колой номер один в Бангладеш!

Я обратил внимание на то, что Red Bull  начала производство своей собственной колы. Я знал, что у них уйдёт много времени и большие деньги на то, чтобы завоевать значительную долю рынка. Но для них, как компании, специализирующейся на производстве безалкогольных напитков, это было привычным делом.

Возможно, лучшее, что у нас вышло из затеи с Virgin Cola, – это замечательная новая компания под названием Innocent Drinks,  которой сейчас управляют несколько предприимчивых менеджеров, работавших в Virgin Cola  и усмотревших щель на рынке в области производства свежих фруктовых коктейлей. Им удалось построить бизнес, который оценивается сейчас в несколько сот миллионов долларов. Всё ещё находясь под крылом Virgin,  они поставили свой киоск на фестивале Virgin,  чтобы отдыхающие могли попробовать их продукцию. У них было две корзины: корзина с надписью «да» и корзина с надписью «нет». Они задавали людям вопрос, стоит ли им оставить свои рабочие места в Virgin  и образовать свою компанию. Люди дегустировали их продукцию, и в конце дня корзинка с надписью «да» была переполнена. Даже несмотря на то что Virgin Company  их потеряла, я чувствовал большое удовлетворение от мысли, что эти ребята «съели собаку», работая у нас, и смогли открыть свой собственный бизнес.

 

В 1971 году, когда я был ещё очень наивным, я написал в своей записной книжке:

 

Нам не нужны юристы.

 

Но за годы работы я не раз убедился, насколько важны для успеха точно сформулированные и юридически выверенные контракты. Так, в особенности контракт с T-Mobile  оказался для нас очень важным. На первый взгляд может показаться, что, выбрасывая огромные деньги за юридические услуги при открытии бизнеса, вы можете пошатнуть материальное положение компании, но я считаю, что правильнее было бы не игнорировать юристов, а с самого начала получить у них квалифицированную консультацию. При открытии нового бизнеса необходимо особое внимание уделить юридической правильности оформления всех договоров.

Наш бизнес Virgin Mobile  оказался очень успешным в Великобритании. Мы начали невероятную PR-кампанию и попали в самое яблочко молодёжного рынка в Великобритании, создав яркую и запоминающуюся рекламу и выгодные предложения. Том Александер и его команда работали целеустремлённо, они привлекли тысячи новых абонентов, причём им удавалось сохранить атмосферу праздника. В первые три месяца 2003 года наш оборот составлял более одного миллиона фунтов стерлингов в день.

Наши рекламные ролики на телевидении собирали награды за инновационный маркетинг, мы смогли отвоевать долю рынка у orange, Vodaphone  и даже у наших партнёров по сети T-Mobile.  Нам удалось пригласить в Великобританию на съёмки культового рекламного ролика звезду американского рэпа Вайклефа Жана. В этом ролике рэпер случайно подписывает контракт, по условиям которого он попадает в сексуальное рабство и должен работать в автофургоне. И он не в силах ничего изменить, потому что именно такие условия записаны в договоре. Основная мысль ролика – «Читайте то, что вы подписываете» – демонстрирует преимущество подключения к Virgin Mobile  без заключения контракта.

Однако для всех в Virgin Mobile  у этого рекламного ролика был свой скрытый контекст.

По условиям договора T-Mobile  предоставляла нам свою сеть, а Virgin  занималась выпуском мобильных телефонов, маркетингом и собственным брендом Virgin Mobile. По этой налаженной схеме мы работали, пока в Великобританию не приехал новый директор Харрис Джонс из США. Его приход нарушил существующее равновесие.

Харрис был очень умён. Он изучил наш контракт и увидел, что наше совместное предприятие оценивалось в один миллиард фунтов стерлингов, 50 % которого принадлежало Virgin:  удивительная история успеха для обеих сторон. Харрис Джонс, и особенно его руководство, отчаянно хотели заполучить нашу долю и испробовали все способы для того, чтобы добиться этого.

Но в чём же была проблема?

Они смотрели на Virgin Mobile  как на статью расходов, поскольку T-Mobile  ежемесячно выплачивала Virgin Mobile  деньги из тех средств, которые взимались ею с абонентов других сетей за звонки на Virgin Mobile  в качестве платы за соединение. Хотя сама сеть нам не принадлежала. Но именно так чёрным по белому было написано в нашем контракте.

T-Mobile  заявила, что условия контракта с юридической точки зрения вызывают много вопросов. Хотя мы считали, что в нашем договоре не может быть никаких разночтений, но обращаться в суд всё же было страшно: T-Mobile  была серьёзным бизнес-игроком, и у них хватило бы средств оплатить дорогостоящую судебную тяжбу. Консультация юристов не только стоит дорого, но и отнимает массу времени у руководителей. Наши взаимоотношения вскоре были совсем испорчены, мирные времена совместного предприятия остались в далёком прошлом.

Конец нашему спору был положен в лондонском Верховном суде: T-Mobile  проиграла процесс. Как мне рассказали, судья заявил о том, что поведение T-Mobile  «заслуживало морального осуждения».

Глава T-Mobile  в Германии сумел сгладить последствия нашего конфликта. Он был настолько мил, что пригласил меня в Германию, чтобы лично принести свои извинения – это был благородный жест, и мы его оценили. Спустя многие месяцы нам уже без судебных разбирательств удалось прийти к согласию с руководством Харриса Джонса в Германии и с их новой командой, возглавляемой его преемником Брайаном МакБрайдом в Великобритании. Суд постановил, что они должны продать нам свои акции за один фунт стерлингов (Брайан даже поместил монету в специальный футляр!), и T-Mobile  предложила нам новый контракт, который действует и по сегодняшний день. Во многом именно благодаря этому мы смогли разместить свои акции на фондовой бирже.

Мораль этой истории такова: следует очень внимательно читать свои контракты.

 

Контракт – это документ, который действительно заслуживает вашего внимания.

 

Если возникнет необходимость, будьте готовы обратиться в суд, чтобы защитить свою компанию. Боюсь, что, подписывая контракт на создание совместного предприятия, нужно всегда принимать во внимание то, что может случиться, если у вас с партнёром начнутся размолвки или, что ещё хуже, если партнёр начнёт оказывать на вас давление. Было бы прекрасно, если бы все сделки в бизнесе заключались одним только рукопожатием – я заключил огромное количество сделок именно таким образом. Но в мире существует немало бессовестных людей, и нужно уметь оградить от них себя и своё дело. Мы не проиграли ни одного крупного судебного процесса за сорок лет нашей работы в бизнесе. В тяжбе с GTech  (в которой мне был нанесён крупный моральный ущерб), British Airways  и T-Mobile  мы всегда стояли на своём и защищали свою точку зрения.

 

Береги свою репутацию. Не бойся ошибаться.

Этим правилам я следую в жизни. Эти два утверждения не противоречат друг другу, но многие бизнесмены ошибочно полагают, что это не так. Конечно, никто не отрицает: люди чаще помнят плохое, и испорченная однажды репутация может надолго закрепиться за вами в бизнесе. Вы можете выполнять все свои обещания, держать своё слово, работать честно, благородно вести себя по отношению к конкурентам, но в вашу сторону всё равно будут сыпаться упрёки, которые подмочат вашу репутацию. И ещё долгое время после того, как вы усвоите урок и пойдёте дальше, люди будут вспоминать вашу неудачу или ошибку. Я встречал многих талантливых и заслуживающих доверия бизнесменов, на которых лежала печать их прошлых ошибок, от чего страдала их карьера.

Вряд ли мы найдём способ решить эту проблему, зато в наших силах уменьшить её последствия. И конечно же, ни в коем случае  нельзя ходить с опущенной головой. Это не приведёт ни к чему хорошему, а только закрепит за вами имидж неудачника.

Итак, в первую очередь, вы должны наладить связи с общественностью. В Virgin  мы всегда следим за тем, чтобы пресса была в курсе наших планов. С одной стороны, это укрепляет наш позитивный образ, с другой – даёт повод честным журналистам освещать как хорошие, так и плохие новости. Однако благодаря нашей открытости средствам массовой информации, плохие новости не обрастают домыслами и сплетнями, прежде чем обнародуются перед публикой. Публика легко простит вам все ваши ошибки в бизнесе, за исключением лицемерия и изворотливости, которые непременно выйдут вашей компании боком.

Мы всегда делаем то, что проповедуем. Мы ищем людей с интересными и «живыми», а не безукоризненными резюме. Мы вовсе не легкомысленны, но всегда готовы пойти на риск, дать людям шанс подняться по карьерной лестнице, чтобы увидеть, как они справляются со своими задачами, и найти для них подходящее место. Такая корпоративная культура приносит тем больше плодов, чем дольше вы в бизнесе, потому что в итоге люди понимают, что наша компания знает, как справиться с проблемами, и готова рисковать.

На протяжении многих лет Virgin приобрёл репутацию дерзкого  и бесстрашного  бренда. Не кажется ли вам странным то, что так мало брендов сегодня могут показать своё бесстрашие? С коммерческой точки зрения, репутация компании, которая ничего не боится, всегда играла нам на руку. Именно благодаря ей наша война с Coca-Cola,  которая была для нас не выгодной с коммерческой точки зрения, превратилась для нас в PR-кампанию, которая, выражаясь научным языком, укрепила лояльность наших клиентов.

Испорченная репутация может нанести непоправимый урон, а самое страшное: это происходит так быстро, как разносятся слухи. Жёлтая пресса, скажем журнал Private Eye,  обожает рыться в грязном белье, чтобы рассказать о том, как много успешных и уважаемых людей запятнали себя недостойными знакомствами. Но это и не удивительно: люди в действительности намного лучше, чем утверждают досужие слухи.

Вы всегда можете положиться на своих друзей, они окажут вам помощь в восстановлении репутации. Они способны не просто оправдать вас, но и заступиться за вас. Непоколебимость их репутации может помочь вашей собственной. Сильные мира сего вовсе не глупы, они понимают, что им ничего не стоит оказать кому-нибудь посильную помощь, а их собственная репутация уже ни у кого не должна вызвать сомнений. (Они через многое прошли и хорошо понимают, какова на самом деле жизнь.) Поэтому никогда не стоит бояться обращаться за советом или помощью к более сильным личностям из вашего круга общения.

Я знаю, о чём говорю, потому что в 2004 году, когда мы рассматривали возможность размещения акций Virgin Mobile  на Лондонской фондовой бирже, одним из факторов риска был я сам.

У инвесторов обычно короткая память. Но старожилы Лондонского Сити, которых легко узнать по старомодным подтяжкам, вспомнили, что в ноябре 1986 года я, возлагая большие надежды, уже размещал акции Virgin Group  на фондовой бирже, а затем, в октябре 1987 года, когда фондовая биржа потерпела крах, захотел изъять их из обращения. У меня было такое ощущение, словно на лбу у меня большими красными буквами написано: «Осторожно! Этот человек не надёжен».

Размещение акций Virgin  на бирже вызвало повышенный интерес, и он оказался выше всех предыдущих дебютов на фондовой бирже. И всё это несмотря на то, что в то же самое время проходила государственная программа по приватизации газовой, электрической отраслей и сферы телекоммуникаций. Однако мой первый опыт превращения Virgin  в публичную компанию был самым ужасным периодом за всё время в бизнесе. Я устал от бесконечных встреч с аналитиками и собраний с инвесторами. Мне жутко не нравилось то, что я обязан отчитываться перед институциональными акционерами, которые совсем не понимали нашей философии – я знаю, многие директора публичных компаний понимают, о чём я говорю, но могут только посочувствовать мне. Никто не понёс никаких финансовых потерь, когда мы изменили свой курс; наши инвесторы получили не только ожидаемый процент от прибыли нашего предприятия, но и довольно значительные дивиденды.

Но кое-что всё же произошло. В 1985 году наша недавно дебютировавшая авиакомпания Virgin Atlantic  оказалась вовлечённой в трансатлантическую ценовую войну, и наши наличные средства постепенно истощались. Консультанты убедили меня в том, что нужно расширить базу активов и собственный капитал корпорации. Дон Круикшанк взялся за подготовку подразделений Virgin  из сферы музыки, розничной торговли и кино-продукции к присоединению к нашей публичной компании Virgin Group,  35 % акций которой были размещены на Лондонской фондовой бирже и NASDAQ.

С высоты своего опыта замечу, что это было неблагодарным занятием. Считалось, что инвестировать в Virgin Atlantic  было рискованным, поэтому её и не включили в этот пакет. То же самое касалось и наших ночных клубов, а также Virgin Holidays  и Virgin Cargo.  Тем не менее Virgin Atlantic  стала вторым крупнейшим авиаперевозчиком на дальние расстояния в Великобритании, Virgin Holidays  сегодня является лидером среди туристических операторов, специализирующихся на дальних странах, наши ночные клубы заработали огромное состояние, а Virgin Cargo  к 2000 году перевезла около 100 тысяч тонн груза!

В начале 1986 года Дон совместно с Тревором Абботтом, которого Дон принял на должность финансового директора, получили 25 миллионов фунтов стерлингов от Morgan Grenfell  за счёт частного размещения конвертируемых привилегированных акций. Но у нас не было никаких законных оснований для того, чтобы обратить эти деньги в акции, хотя на первый взгляд это и могло показаться таким простым делом. На открытых торгах финансовые учреждения могут дополнительно эмитировать свои привилегированные акции в размере до 15 % от доли публичной компании, и мы как раз собирались выпустить новые акции для новых инвесторов, таким образом мы собирались привлечь в будущем ещё 30 миллионов фунтов стерлингов. В итоге я продолжал бы владеть 55 % акций Virgin Group,  в то время как инвесторам достались бы оставшиеся 34 %. Бизнес, который год тому назад банк Coutts  признавал находящимся на грани банкротства, теперь оценивался в 240 миллионов фунтов стерлингов. Часть наличных средств была вложена в проект Voyager  – компанию, специально основанную для привлечения инвестиций в Virgin Atlantic.

В начале 1987 года мы использовали средства, вырученные от размещения акций на бирже для разработки плана поглощения EMI Music,  принадлежащей Thorn EMI,  а также для открытия в США дочерней музыкальной компании Virgin Records America.  Как и следовало ожидать, эти два проекта выжали из нас все наши средства. Затем, в октябре 1987 года, произошёл крах фондовой биржи, и я допустил ошибку. Я продолжал покупать акции EMI,  в то время как они стремительно падали. Дон Круикшанк и другие наши директора в один голос твердили мне: «Ричард, не смей этого делать. Ты выбрасываешь свои деньги, а взамен получаешь ничего не стоящие бумажки». Имей мы тогда больше средств, мы просто обязаны были бы выкупить их акции, однако тогда у нас не было таких денег.

Мир приходил в себя от октябрьского шока, а я ожидал, что наши акции снова поднимутся в цене, особенно после того, как мы представили свои годовые отчёты: в июле 1987 года наша прибыль увеличилась за год более чем в два раза, с 14 до 32 миллионов фунтов стерлингов. Однако цена наших акций падала, как падала цена на акции других компаний – со 140 пенсов при выпуске акций на биржу до 70 пенсов. Наша прибыль увеличилась в два раза, а цена акций вдвое уменьшилась – весьма странная логика! В июле 1988 года мы объявили на рынке, что проводим внутренний управленческий выкуп по изначальной цене 140 пенсов за акцию. Я не хотел подвести целую армию всех наших мелких инвесторов – включая многих близких друзей, – которые верили в нас и вложили в наш бизнес свои сбережения. Чтобы реализовать свой план, мы взяли кредит в 300 миллионов фунтов стерлингов. Теперь мы находились в очень зависимом положении. Моя мечта завладеть EMI Music  разбилась вдребезги. Лондонский Сити был не прав в оценке нашего бизнеса – тогда мы чуть было не вышли из игры, но очень скоро превратились в одну из крупнейших в мире групп компаний с частным капиталом и мощной инвесторской поддержкой в придачу.

В 2004 году я надеялся, что размещение акций Virgin Mobile  на бирже в Великобритании реабилитирует нас в глазах Сити.

C самого начала в бизнес-прессе ходили слухи о том, что мы выставляем свои акции на биржу, а Sunday Times  назвала Virgin Mobile  новым бриллиантом в короне Virgin.  Однако мы немного сомневались, размещая свои акции на фондовой бирже в июле – по большей части это было вызвано внешними рыночными условиями, фирмам становилось всё сложнее котироваться на Лондонской бирже.

По иронии судьбы, нам нужно было выпустить свои акции на той же неделе, что и Premier Foods,  производителю маринованных овощей «Брэнстоун Пикл», что дало прессе повод поиграть словами – в заголовках газет красовалось: «Солянка Брэнстоуна».

Как восприняли инвесторы возвращение крупнейшего бизнеса Брэнсона в июле 2004 года? На этот раз всё было совсем по-другому. Я многое узнал о бизнесе за все эти годы, и я знал, что, пока моё бородатое и улыбающееся лицо красуется на страницах газет, я не буду возглавлять совет директоров какой-либо нашей публичной компании, и поэтому никто не сможет осуществлять надо мной прямой контроль. С 2004 года мы были вынуждены пересмотреть и кардинально изменить подход к управлению компанией, и с того самого дня Virgin Mobile  стала функционировать, как полноценное открытое акционерное общество.

Чтобы больше никогда не допустить повторения ситуации 1980-х, в помощь Тому Александеру мы пригласили команду, состоящую из профессионалов корпоративного управления. Нашим президентом стал Чарльз Гурасса – президент TUI Northern Europe,  а ранее исполнительный директор Thomson Travel;  Каролина Марланд, неисполнительный директор Burberry  и Банка Ирландии, Руперт Гэвин, известный, как глава BBC Worldwide,  Дэвид Мэлони, финансовый директор Le Meridien Hotels,  – все примкнули к руководству в качестве неисполнительных директоров. Это были настоящие акулы бизнеса, благодаря умелому руководству которых многие наши компании не раз попадали в FTSE 250.

Том Александер и его команда, а также совет неисполнительных директоров обладали большим опытом и профессионализмом. Я был нужен им только в качестве крупного инвестора и, конечно же, для поддержания образа Virgin,  поэтому они сделали меня почётным президентом!

Наши финансовые отчёты были весьма хороши, Virgin Mobile  без затруднений вышла на фондовую биржу. Я знал, что в 1987 году, получив негативный опыт, от нас отвернулось несколько инвесторов. Пусть так, но ведь никто же не собирается заставлять людей вкладывать деньги, если они сами того не желают.

О своём намерении составить полный листинг своих акций Virgin Mobile  объявила 30 июня 2004 года, и сотрудники Virgin Mobile,  проработавшие в компании больше года, получили в подарок акции. JP Morgan  и Morgan Stanley  выступили в роли регистраторов и спонсоров и совместно с Investec Securities  обеспечивали гарант размещения акций.

Седьмого июля 2004 года мы установили рекомендованную цену за акцию, которая должна была варьироваться в пределах от 235 до 285 пенсов, а оценочная стоимость бизнеса составила один миллиард фунтов стерлингов. Неплохой возврат капиталовложений, думал я; но, наверное, мы были слишком оптимистично настроены. Как только дела на фондовой бирже ухудшились, следовало умерить свои ожидания, и 21 июля Virgin Mobile  объявила о цене в 200 пенсов за акцию, при этом весь бизнес стал оцениваться в 811 миллионов фунтов стерлингов, а прибыль составляла 125 миллионов фунтов стерлингов, акционерный капитал – в 500 миллионов фунтов стерлингов.

У меня не было права быть недовольным, особенно принимая во внимание сложившуюся ситуацию на рынке, который уже несколько раз был свидетелем того, как первичное размещение акций других компаний на бирже приводило к их краху. Virgin Group  заработала на размещении акций Virgin Mobile  на Лондонской фондовой бирже около 400 миллионов фунтов стерлингов. и инвестировала эти средства в запуск новых бизнес-проектов в США, Китае и Африке. Мы никогда не делали из событий 1987 года и из «фактора Брэнсона» серьёзную проблему, и Virgin Mobile  продолжает развиваться несмотря ни на что.

 

Когда бизнес идёт как по маслу, то, неожиданно столкнувшись с трудностями, компании трудно сохранить гибкость. Virgin Mobile USA  с момента своего создания всегда умело держала оборону в жёстких рыночных условиях. Мы всё сделали правильно, и сегодня нам уже не грозит никакая опасность.

Я восхищаюсь тем, как наша компания продолжает находить пути выхода из сложных ситуаций, возникающих время от времени. Когда над вами начинают сгущаться тучи, занять оборону – это наиболее естественная реакция, но именно это может полностью уничтожить вас на рынке с жёсткой конкуренцией.

Когда само ваше существование подвергается опасности, нужно изменить свой курс.

 

Это одна из самых сложных вещей, которые стоит усвоить в бизнесе, поскольку здесь не всегда работают законы логики. К тому же, как вы увидите из примера Virgin Mobile USA,  осуществить это иногда бывает просто невозможно.

У нас был блестящий старт в 2002 году, и мы на полкорпуса опережали своих конкурентов. Virgin Mobile USA  предложила молодым американцам то, о чём они давно мечтали: простой и честный тарифный план и подключение без заключения договора, в котором обычно мелким шрифтом описаны особые условия соглашения. Но к 2005 году ситуация на рынке стала накаляться. Спустя четыре года работы Дэн Шульман и его команда оказались в очень тяжёлых условиях. Более крупные конкуренты с большими кошельками стали представлять угрозу Virgin Mobile USA:  они ориентировались на аудиторию, пользующуюся услугами мобильной связи по предоплате.

Дэн оборонял наши позиции, создавая первоклассные продукты. Мы выпустили слайдер под названием Flasher V7 с фотокамерой, поддержкой мультимедийных сообщений, полифоническими мелодиями, загружаемыми играми и контентом. Это был первый телефон Virgin Mobile,  который поддерживал технологию мобильной связи третьего поколения. Цена на него соответствовала качеству. Тем не менее всё это не было залогом успеха. Завоевание доли на рынке стоило нам всё больших затрат.

Американская команда взяла большой кредит, чтобы завоевать этот обширный рынок, и в какой-то момент вдруг стало очевидным, что они легко могут выйти из игры. В довершение всего у них возникли проблемы с поставками, и пришлось предъявить судебный иск Nokia,  основному поставщику мобильных телефонов. Я слышал от Дэна, что боевой дух сотрудников улетучивался по мере того, как запланированное первичное размещение наших акций откладывалось изо дня в день. Уменьшилось количество бонусов, да и сама жизнеспособность компании была под угрозой. Акционеры были озабочены. Было очевидно одно: наша стратегия оказалась недееспособной.

Дэн провёл уик-энд в одиночестве и вернулся с новой программой развития Virgin Mobile.  Это был громкий призыв к компании, да и к себе самому, восстановить лидерство и сконцентрироваться на радикальных действиях. Так, чтобы все четыре миллиона наших абонентов были рады тому, что они выбрали именно нас в качестве своего мобильно оператора. Решить вопрос с задолженностью и поднять боевой дух сотрудников. Разрешить юридические вопросы с Nokia, Freedom  и Telcordia.  Вновь вдохнуть жизнь в свой бизнес. И всё это нужно было успеть сделать за полгода.

Это было весьма амбициозно. Это было очень смело. Но мне, как и всей команде, именно это и понравилось.

В 2006 году мы провели модернизацию Virgin Mobile USA.  Бренд, как и мобильные телефоны, как и сеть розничной торговли, претерпел коренные изменения. Такие новые услуги, как Sugar Mama (способ заработать бесплатные минуты), Stash (предоплаченная дебетовая карта) и ReGeneration (благотворительная программа помощи беспризорным подросткам), основаны на набирающих популярность молодёжных тенденциях. К концу июля нашу компанию было не узнать. Даже несмотря на то что Cingular  тоже занималась продажей дешёвых мобильных телефонов, Virgin  смогла увеличить свою долю на рынке. База её абонентов увеличилась на 20 %, и теперь в ней насчитывалось 4,6 миллиона человек, что отразилось и на росте доходов компании. Абоненты Virgin  посылали или получали 1,5 миллиарда sms-сообщений, каждый абонент посылал в день хотя бы одно сообщение. Более того, они скачали 15 миллионов рингтонов и 2,5 миллиона игр. К декабрю 2006 года абоненты Virgin Mobile USA  использовали 950 миллионов минут разговоров. А это совсем не низкий показатель.

Мы были готовы отправиться на Уолл-стрит. И вот 11 октября 2007 года Virgin Mobile USA  объявила о первичном размещении своих акций, предложив 2 миллиона 750 тысяч акций по цене 15 долларов за акцию.

Никто не говорил, что бизнес пойдёт легко, хотя 2007 год стал первым прибыльным годом Virgin Mobile USA,  чистая прибыль которой составила 4,2 миллиона долларов. Но спустя пять месяцев после размещения акций на фондовой бирже дела нашей компании не выглядели так уж радужно. На американской фондовой бирже царил хаос, вызванный первыми проявлениями ипотечного кризиса и крахом банка Bear Stearns.  Экономический спад принимал угрожающие масштабы. На фоне всеобщего кризиса упали цены на акции и выросла конкуренция. Некоторые аналитики начинали сомневаться в модели MVNO, и наши акции упали в цене до 2 долларов за акцию. Для всех наших инвесторов это было большим разочарованием. Но меня убедили в том, что акции снова поднимутся в цене.

Дэн, как и я, был настроен оптимистично и ясно видел перспективы развития Virgin Mobile.  «Мы думаем, что у нас самое выгодное предложение на рынке и у нашего бизнеса есть стабильное будущее», – сказал он инвесторам. Я был полностью с ним согласен. На протяжении пяти лет работы Virgin Mobile USA  изменила эту отрасль к лучшему, и я был уверен, что если мы будем продолжать в том же духе, упрощая и развивая свои продукты и услуги, то это вызовет ещё больший спрос.

Возможно, из-за всех тех трудностей, через которые нам пришлось пройти, я очень горжусь Virgin Mobile USA.  У этой компании хватило сил и мужества полностью изменить свой курс и выйти из затруднительной ситуации. Как сказал поэт Роберт Фрост: «Единственный выход всегда насквозь».

Дэн знал это и был готов к трудностям. Он знал, что, если компании требуется заново укрепить позиции, нужно хорошенько «встряхнуть» бизнес на всех уровнях. Он понимал разницу между тотальной перестройкой бизнеса для повторного запуска и обычным ребрендингом. Он знал, как решить основные вопросы: рассчитаться с долгами и уладить юридические дела. И он знал, как поддержать в коллективе бодрость духа благодаря честности и открытости корпоративного общения.

Virgin Mobile USA  заслуживала успеха. И если вы последуете её примеру в тяжёлые для вас времена, то тоже преуспеете.

 

Воскресным вечером 17 февраля 2008 года я отправился на моторной лодке с острова Некер на курорт Бирас Крик в бухту Норт-Саунд на острове Вирджин Горда. Солнце садилось, и дул лёгкий бриз. На мне был кашемировый свитер – непривычная для меня форма одежды на Карибах. Но я чувствовал холод – холод отчаяния.

Со мною были: Райан Уэст (на острове Некер все называли его Уэсти), Николя Дугид, который в то время был моим личным помощником, и профессор Дэн Кэммен. Дэн и Уэсти пришли рассказать мне, как продвигался наш зелёный туристический проект на соседнем острове Москито. Дэн сотрудничал с лабораторией энергетики Калифорнийского университета в Беркли, которая разрабатывала для нас компьютерную модель экологически чистого острова-курорта, на котором вся электроэнергия вырабатывалась бы посредством использования ветряных мельниц и солнечных батарей.

Но мои мысли были где-то далеко, я был очень разочарован. Пять месяцев упорного труда десятков людей в Virgin Group  вылетели в трубу. Я оплакивал одно из самых смелых предприятий, на которое мы когда-либо отваживались. Цифры были огромными, и риск для бренда, созданного около сорока лет назад, был велик. Если бы мы сейчас не изменили ход наших дел к лучшему, наш бренд столкнулся бы с неотвратимыми последствиями. Но я знал одно: мы очень хорошо подготовились. Я знал, что мы были в одном шаге от успеха. И был уверен, что у нас всё должно получиться. Теперь, конечно, никто и никогда не сможет всего этого увидеть.

Мы проиграли тендер на покупку банка Northern Rock,  сильно пострадавшего от экономического кризиса.

Собравшись с коллегами на пристани, я им сказал: «Это правда, ребята только что сказали мне, что банк Northern Rock  собираются национализировать. Поэтому, если вы не против, сегодня я напьюсь».

Эта история показывает много положительных моментов, на которые я не раз пытался обратить ваше внимание в этой главе, да и во всей книге. Тем не менее, когда звёзды к вам не благоволят, вы не в силах что-либо изменить. Поиски виновников ваших неудач принесут лишь короткое и сомнительное облегчение, но они действуют разрушительно и могут только помешать развитию вашего бизнеса в дальнейшем. Возможность выкупить банк появилась в августе 2007 года, в самом начале мирового ипотечного кризиса. Я пристально наблюдал за тем, как развивались события и наконец, чтобы иметь в распоряжении необходимые средства, решил продать все свои не имеющие отношения к Virgin  акции на фондовой бирже. Оказалось, это был мудрый ход: у меня были преимущества перед многими бизнесменами, владеющими акциями без фиксированного дивиденда в Northern Rock.  Через несколько недель ситуация стала усугубляться, так как ипотечные банки уже не могли выдавать кредиты. Но мы не ожидали того, что произойдёт один из самых крупных обвалов банковской системы за всю историю Великобритании. Джейн-Энн Гадхиа оказалась по уши в грязи, в прямом смысле этого слова. В воскресенье, 16 сентября, она со своими подругами, Сьюзан и Розмари, нежилась в спа-центре Стобо Кастл в Пиблсе, в пригороде Эдинбурга. Воскресные газеты писали о крахе Northern Rock,  и Джейн-Энн подумала, что Virgin  могла бы это использовать… Она вскочила, отбросив газету на пол, и бросилась к телефону. Она звонила Гордону Мак-Каллуму. – Не говори глупостей, – последовал незамедлительный ответ. – Это слишком серьёзный шаг. В тот же вечер она послала вдогонку электронное письмо Гордону и Стивену Мерфи.

 

Привет,

по-прежнему можете называть меня сумасшедшей, но я долго думала над тем, каким образом можно извлечь выгоду из ситуации с банком Northern Rock и тем самым оказать ему помощь. У нас для этого достаточно много возможностей, начиная с самых очевидных и заканчивая прямо-таки невероятными.

1. В том случае, если на их балансе числятся интересные активы, мы можем подумать о покупке этого бизнеса по разумной цене.

2. Предложить сделку банкам Citi или BOA (Bank of America), которые могли бы выкупить этот банк. Мы же, со своей стороны, дадим ему имя своего бренда, таким образом они станут владельцами сети филиалов банка Virgin по всей Великобритании.

3. Провести прямые переговоры с Northern Rock и Банком Англии. За это может взяться сам Ричард, он как никто другой объяснит наше видение выхода из кризисной ситуации. Northern Rock мог бы в результате ребрендинга носить имя Virgin, а Банк Англии, возможно, смог бы своей поддержкой обеспечить нашу платёжеспособность. На некоторое время мы могли бы свернуть программу кредитования и переключить своё внимание на депозиты, чтобы сбалансировать активы и пассивы – и если Ричард лично будет стоять во главе кампании по спасению банка, а Брэнсон понимает текущую ситуацию, – то вся наша задача будет сводиться к тому, чтобы заняться увеличением сбережений и уменьшением долгов и т. д.

4. Что бы ни случилось, думаю, мы должны найти человека, которому люди будут доверять в финансовом секторе. Держу пари, им легко может стать Ричард Брэнсон.

С одной стороны, я знаю, всё это звучит совершенно безумно, с другой – кризис всей финансовой системы это самый подходящий момент для того, чтобы взять контроль над ситуацией в свои руки. Думаю, мы смогли бы что-нибудь сделать, если бы Ричард поговорил с Дарлингом или Брауном и узнал, какую помощь мы можем оказать.

Что вы думаете по этому поводу? Я сдержала свой порыв и решила не отсылать это письмо Ричарду, пока не услышу вашего ответа.

Дж.-Э.

 

Гордон ответил с присущей ему осторожностью и здравым смыслом. «Я думаю, пункт 1 интересен, а всё остальное – просто сумасшествие! Давай обсудим это завтра утром». Стивен был столь же скептически настроен.

Джейн-Энн решила позвонить мне лично. Она спросила, видел ли я в новостях по телевизору очереди у филиалов банка Northern Rock.

Конечно же, я их видел.

– И? Думаешь, мы должны спокойно на это смотреть?

– Ладно, – сказал я, – давай попробуем.

Добиться цели можно лишь попытавшись предпринять что-либо. На протяжении многих лет основной задачей Virgin  было завоевать сильные позиции на рынке, на котором постоянно менялись правила игры. Нам удалось достичь этого в звукозаписывающем бизнесе, в области медиа, телекоммуникаций, спортивных клубов, авиаперевозок, а вскоре мы добьёмся этого и в космическом туризме. Мы прилагаем сверхусилия при поиске новых возможностей. И мы знаем, что они могут появиться лишь в том случае, если мы сами будем идти вперёд и подготавливать для них почву.

На следующий день Джейн-Энн обсуждала свои «безумные» идеи с Питером Норрисом, одним из наших постоянных консультантов, который ранее управлял банком Barings.  Питер сразу сказал, что Virgin  должна серьёзно рассмотреть эту идею. К тому времени Гордон и Стивен уже «переварили» свалившуюся на них информацию и оправились от шока – настало время подумать о том, чтобы подобрать команду, которая взялась бы выполнять это ответственное задание. Так началась наша авантюра с Northern Rock.

На следующий день я позвонил Мэтту Ридли, председателю совета директоров Northern Rock.  Я сказал ему, что мы с удовольствием хотели бы обсудить, какую помощь мы можем оказать банку. Мэтт – очень милый человек. Он был рад моему звонку:

– Это отличная новость, Ричард. Бренд Virgin – это как раз то, что нужно нашему банку, – сказал он.

– Но ты же понимаешь, что тебе понадобятся в буквальном смысле миллиарды фунтов стерлингов?

– О да, – ответил я. (А сам подумал: «Миллиарды?  Неужели он действительно сказал миллиарды? ») – Уверен, нам это по силам, – сказал я. Да – миллиарды, конечно же, он не ошибся, ведь речь шла о банке. – Я хорошо вас понимаю, – сказал я. На лбу выступила испарина, но тогда мне казалось, что я действительно всё понимаю.

В четверг, 13 сентября 2007 года в 20:30, в сводке новостей BBC  публично обсуждали проблемы банка, а также то, что Northern Rock  обратился за помощью к Банку Англии, предоставившему ему экстренное финансирование. Финансовое соглашение было подписано, и уже в 7:00 об этом официально объявили на Лондонской фондовой бирже. Ко времени открытия банка у отделений Northern Rock  по всей Великобритании стали образовываться длинные очереди вкладчиков, все они хотели одного – забрать свои депозиты. Интернет-сайт банка «обвалился», а телефонные линии были постоянно заняты. Новость шокировала всех: это был первый обвал банка в Великобритании со времён королевы Виктории.

Я многим восхищался в Northern Rock  и хотел защитить и сохранить всё самое лучшее, что у них было. Когда началась «осада» отделений банка, я, как и все остальные, смотрел репортажи об очередях по телевизору. Бесспорно, тогда эти очереди вызывали немалое беспокойство, этот случай вошёл в историю. Неудивительно, что я, как опытный бизнесмен, тоже пристально наблюдал за этими очередями, за тем, как Northern Rock  ведёт диалог, пытаясь унять беспокойство своих клиентов. Я восхищался тем, как сотрудники филиалов банка разговаривали с людьми, требовавшими вернуть их деньги. Я слышал, что каждый делал всё, что было в его силах, чтобы оказать помощь – каждый внёс свою лепту.

У банка были слабые места: да, они создали себе и своим клиентам много проблем, взяв краткосрочные кредиты для кредитования ипотечных (и соответственно, долгосрочных) сделок на фондовых рынках и обязуясь выплатить их в более короткие сроки. Сейчас легко говорить о допущенных ошибках; дело в том, что банк пользовался популярностью, именно его ипотечные кредиты чаще всего рекомендовали финансовые консультанты – такая схема была довольно распространена. И этот механизм работал, но он требовал слишком больших затрат. А деньги очень скоро закончились. Нашей задачей было выяснить, как заставить банк заработать, но куда более разумно и экономно, не прибегая к краткосрочным кредитам.

Для начала нужно было собрать команду профессионалов. А тем временем интерес прессы был прикован исключительно к моей персоне, и пусть вас не удивляет то, что у меня не было ни времени, ни необходимых знаний для того, чтобы управлять банком. Поскольку «команда по спасению банка» – а это была огромная группа людей под руководством Джейн-Энн Гадхиа, главы Virgin Money,  которая хорошо знала своё дело, – я по большей части оставался в стороне. Каждый вечер я звонил Джейн-Энн, чтобы справиться о том, как идут дела, и узнать, не нужна ли моя помощь.

Стивен Мерфи нанял Джеймса Люптона из Greenhill  в качестве своего помощника в Лондоне, а также фирму Питера Норриса Quayle Munro  и Эндрю Бэлхаймера из юридической фирмы Allen & overy,  которые тоже вошли в нашу команду. Мы должны были узнать, каким образом следует управлять компанией таких размеров и масштабов, как Northern Rock.  «Вы действительно думаете, что мы сможем выкупить банк?» Они ответили, что если мы сможем обеспечить финансирование, то у нас всё получится. Но только в том случае, если удастся получить субсидии.

Передо мной стояла задача сформировать консорциум из инвесторов. Один член нашей команды назвал это «сбором пожертвований» – безусловно, я был знаком с очень состоятельными людьми и мог пригласить их принять участие в создании консорциума. Я также сделал ряд личных телефонных звонков, чтобы найти тех, кто мог бы изъявить желание внести свою лепту в операцию по спасению банка – мне дали зелёный свет на самом высшем уровне.

Мы создали бизнес-план по реорганизации Northern Rock  в Virgin Bank.  (Я ухватился за идею назвать этот банк Virgin Rocks  в качестве напоминания о том, что изначально мы построили свой бизнес на рок-музыке; но Джейн-Энн осторожно, но очень убедительно меня отговорила.) Первым делом, я решил обратиться в страховую группу AIG  (кстати, спонсора футбольного клуба «Манчестер Юнайтед»). Она была заинтересована в том, чтобы оказать нам поддержку. Начало было многообещающим. Мы пошли дальше и представили свой бизнес-план крупнейшим международным банкам. Наше давнее сотрудничество с Королевским банком Шотландии принесло плоды: нам предложили уникальную сделку с банком и его партнёрами – банками Citigroup  и Deutsche Bank.  Неоценимая поддержка! Теперь в нашем распоряжении были 11 миллиардов фунтов стерлингов (дада, миллиардов!) инвестиций.

В пятницу, 12 октября 2007 года, мы обнародовали состав консорциума, в который вошли весьма крупные инвесторы: Wibur Ross,  ветеран по инвестированию в долги бедствующих компаний; крупнейшая мировая страховая компания AIG; First Eastern Investment  под руководством Виктора Чу; и хеджевый фонд Toscafund  под руководством Мартина Хьюса (председателем совета директоров является сэр Джордж Мэтьюсон). (Сэр Джордж, в прошлом исполнительный директор Королевского банка Шотландии, на время, пока мы искали человека на должность председателя совета директоров, любезно предоставил нам свои услуги в качестве ведущего консультанта.)

Команда Virgin  отправилась в лондонскую юридическую фирму Freshfield  на первую встречу с советом директоров Northern Rock,  когда пост генерального исполнительного директора банка ещё занимал Адам Эпплгарт. Как позже сказала мне Джейн-Энн, она была поражена стремлением руководства Northern Rock  обнародовать информацию и их стремлением уладить все проблемы. После этой встречи Northern Rock  предоставил команде Virgin  полный доступ к информации.

Но к этому времени на горизонте появились конкуренты, которые тоже положили глаз на этот банк. Таким инвестиционным компаниям, как olivant, Cerberus, JC Flowers  и Five Mile  наш план был не по душе. Оказалось, что на участие в тендере было подано большое количество заявок, а учитывая ипотечный кризис, битва за финансирование обещала быть жестокой.

Всем было ясно, что сейчас нам нужен надёжный человек, который взял бы реализацию проекта в свои руки. Поэтому Джейн-Энн поручила мне убедить сэра Брайана Питмана – ведущего банкира и человека с фундаментальными знаниями – стать председателем нашего совета директоров.

Я уже многие годы знаю Брайана, который входит в совет директоров Virgin Atlantic  и Singapore Airlines.  Мне очень нравится этот человек, и я им просто восхищаюсь. В возрасте семидесяти шести лет у него всё такой же острый ум и способность концентрироваться на деле. Он также входит в совет директоров Carphone Warehouse, ITV  и является ведущим советником банка Morgan Stanley.  Стивен и Джейн-Энн несколько раз встречались и разговаривали с ним, по мере того как мы обдумывали наше предложение. Он выразил своё нежелание участвовать в этой затее и заявил мне, что исправить ситуацию в этом банке будет очень непросто.

Я брал его измором, и в конце концов он сдался. Теперь он по крайней мере обещал нас выслушать.

Джейн-Энн отправилась к нему домой в Вейбридж, чтобы выступить с двухчасовой презентацией. Брайан увидел достаточно, чтобы понять: у нашего проекта есть шансы на успех. Он также понял и то, что мы нуждаемся в авторитетной поддержке, такой, какой могла стать поддержка с его стороны, для доработки нашего бизнес-плана. Он внёс несколько пожеланий в план и несколькими днями позже приехал в Лондон, чтобы встретиться с командой. Однако до сих пор он ещё не согласился.

Оказываемое на нас давление всё возрастало. Ли Рочфорд, управляющий директор по безопасности финансовых учреждений Королевского банка Шотландии (интересно, как он представляется на званом вечере?) сообщил нам, что, для того чтобы оказать нам поддержку, они должны быть на 100 % уверены в том, что мы выберем настоящего профессионала на пост председателя совета директоров. Поэтому Джейн-Энн снова позвонила сэру Брайану в графство Суррей и ещё раз попросила его подумать над нашим предложением. В конце концов, он согласился. Мы поймали удачу за хвост. Джейн-Энн позвонила Ли, чтобы назвать ему имя нового председателя совета директоров. Он был вне себя от радости: «Это просто потрясающая новость».

Сэр Брайан посещал все наши основные собрания, включая заседания в Банке Англии, в Управлении по финансовым услугам Великобритании и в Министерстве финансов. Из всех банкиров, присутствовавших на этих заседаниях, он был одним из авторитетнейших и опытнейших.

В условиях ипотечного кризиса и ряда других проблем, которые встали перед Соединёнными Штатами Америки, наш бизнес-план по преодолению экономического спада должен был быть безупречным. Во-первых, он не должен был противоречить законодательству. Председатель нашего совета директоров всегда следовал букве закона. Для перестраховки мы должны подумать над тем, каким может быть наихудший сценарий, в результате которого рынок недвижимости Великобритании окажется в глубоком кризисе.

Вопрос, поставленный сэром Брайаном, звучал остро и насущно. Однажды, когда Джейн-Энн спросила его, почему он всё же согласился работать с нами, он ответил, что на то был целый ряд причин: так, например, он хорошо помнил, какую заботу проявил Northern Rock  по отношению к семьям шахтёров во время забастовок 1980-х годов. На время забастовок банк не требовал выплат по ипотеке, рискуя таким образом безнадёжно погрязнуть в долгах. Но он ничего не потерял, и шахтёры, и их семьи сохранили своё жильё. Сэр Брайан сказал, что бизнес с такой достойной уважения историей заслуживает того, чтобы его спасти.

Нашим планом было инвестировать в проект 1,25 миллиарда фунтов стерлингов, а также присоединить к нему Virgin Money.  Наличные средства должны были прийти от Virgin, Wilbur Ross, Toscafund  и First Eastern,  и, как планировалось, существующие акционеры тоже могли бы участвовать в покупке новых акций, что давало им возможность на привилегированной основе окупить свои инвестиции в ближайшие годы.

К сожалению, акционеры Northern Rock  ещё до сих пор до конца не понимали, в каком плачевном состоянии находился их банк. У них сложилось впечатление, что мы подготовили плохое предложение. Очевидно, что это не так. Мы старались быть как можно более щедрыми, особенно зная то, что по условиям тендера нужно влить как можно больше нового капитала. (Я, конечно, не имею права винить акционеров, но, как я уже говорил, тогда никто не мог знать, чем это всё обернётся.)

Два влиятельных хеджевых фонда дали ясно понять правительству, что они проголосуют против сделки с Virgin  и будут настаивать на национализации, если правительство выберет наш бизнес-план по спасению банка. Я почувствовал, что такая риторика стала давить на премьер-министра; несмотря на то что ситуация требовала быстрых и решительных действий, правительство нас не поддержало и сделало так, чтобы акционеры проголосовали против нас. Процесс обещал затянуться надолго, но мы были настроены довести дело до конца.

Мы подготовили отчёт, в котором говорилось, что без привлечения нового капитала в размере 1,25 миллиарда фунтов стерлингов. Northern Rock  не сможет противостоять рецессии масштаба начала 1990-х. Мы обнародовали свои рассуждения и статистику FSA, и они остались довольны результатами нашей работы и нашими рассудительными планами. В самом деле, это мой ответ тем, кто высказал предположение, что я стал участвовать в тендере только для того, чтобы обобрать британских налогоплательщиков на миллиарды фунтов стерлингов с минимальным риском для себя. Сэр Брайан несколько раз объяснял мне это, приводя безоговорочные цифры. «ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКИ ПОТЕРЯЮТ ХОТЬ ПЕННИ, НАШ КОНСОРЦИУМ В СУММЕ ПОТЕРЯЕТ 1,6 МИЛЛИАРДА ФУНТОВ СТЕРЛИНГОВ».

Тем не менее мы были полны уверенности. В соответствии с нашим планом мы могли выплатить все долги к 2010 году. К началу 2009 года, по нашим данным, Virgin Bank  потеряет 300 миллионов фунтов стерлингов; в 2010 году банк всё ещё будет терпеть убытки, а после 2011 года он начнёт получать прибыль. Это было огромным риском для всех наших инвесторов и для меня лично. Средняя норма доходности бизнесов Virgin  составляет 30 %. Здесь же возврат денежных средств будет вдвое меньше, несмотря на огромные вложения. Я вступил на незнакомую мне территорию. Стивен и Гордон постоянно обсуждали со мной текущую ситуацию, и мы взвешивали риски, грозившие нашей группе. Но все мы сходились на том, что нужно упорно продолжать начатое.

Нам пришлось провести много презентаций для нашего консорциума, чтобы держать их в курсе дела. Затем Джейн-Энн выступила с презентацией перед Мартином Хью из Toscafund.  В связи с растущей стоимостью привлечения ресурсов она поинтересовалась, есть ли необходимость в сокращении штата сотрудников. Мартин категорично заявил, что мы сохраним все рабочие места, пока бизнес снова не встанет на ноги. Он совсем не хотел, чтобы массовое сокращение штата негативно отразилось на работе банка. Как и большинство действительно успешных людей, которых я встречал, Мартин был больше заинтересован в том, чтобы сделать всё надлежащим образом и не искал наживы.

Каждый вечер в 18:00 команда Virgin  собиралась на конференцию, которую проводили Стивен и Гордон. Нашей задачей было обсудить насущные вопросы и принять единогласное решение о наших последующих шагах. Мы придерживались коллегиального подхода, прислушивались к мудрым советам опытных банкиров, каждый из которых был профессионалом в области поглощения компаний. Никто другой не мог похвастать такой сокровищницей знаний, и я был очень горд тем, что Virgin  способна привлечь первоклассных специалистов. В бизнесе такая поддержка команды на удивление большая редкость.

Wilbur Ross  ставил непростые задачи. Много раз Джейн-Энн приходилось засиживаться на работе допоздна, пока руководство банка третировало её своими просьбами спрогнозировать все возможные наихудшие сценарии. Моя позиция в бизнесе – всегда защищать свои тылы; а это было самым крупным и рискованным предприятием Virgin. Wilbur  больше интересовался тем, что он может потерять, чем тем, что он может выиграть. В крупных сделках, подобных этой, когда речь идёт о миллиардах фунтов стерлингов, успех главным образом зависит от умения распознать свои слабые стороны и подстраховаться, а не от того, чтобы сделать ставку на свои сильные стороны. В Wilbur  хотели удостовериться в том, что мы готовы к любому повороту событий. Мы убедили их в этом. Сэр Брайан, FSA и Банк Англии согласились с ним, назвав нас покупателем с наиболее привлекательным предложением в этом тендере.

Инвесторы хеджевых фондов, как основные игроки на курсах акций, приходили в ярость от одной только мысли о том, что мы можем выиграть тендер. По мере того как приближалось Рождество, последствия ипотечного кризиса становились всё ощутимее. Крупнейшие банки Лондонского Сити стали заявлять о своих проблемах, вызванных отсутствием ликвидности. В то время как наши линии кредитования по программе Королевского банка Шотландии и их партнёрами были всё ещё доступны, стоимость этого финансирования становилась всё более высокой для нас. Мы проанализировали цифры и единогласно согласились с тем, что брать деньги в кредит становится слишком дорого. Нам это уже было невыгодно, и мы стали думать о том, как обойтись без этого кредита. К тому времени на сцену вышел Банк Англии и правительство, которые предложили победителю тендера поддержку в форме «гарантированных государственных облигаций». Эти облигации выпускаются правительством и выкупаются им по рыночной цене. Все участники тендера получали шанс на финансирование, поэтому каждое предложение должно было рассматриваться в высшей степени объективно.

Безусловно, это должно было ослабить давление на нас, потому что мы были уверены в том, что наше предложение досконально проработано.

При этом мы могли столкнуться со строгими ограничениями со стороны антимонопольного комитета Европейского союза. Если бы мы получили облигации от правительства, у нас появилось бы преимущество перед коммерческими банками и наша деятельность непременно была бы ограничена до возврата этих займов. Это было справедливо и не вызывало у нас вопросов. Правительство заявило, что дивидендов не будет до тех пор, пока налогоплательщики Великобритании не получат свои деньги обратно. Единственно разумное решение: Virgin  должна была расплатиться по всем долгам перед налогоплательщиками, прежде чем мы смогли бы требовать хоть что-то от них.

Наша команда с нетерпением ожидала, когда Goldman Sachs  представит своё инвестиционное предложение, а я в это время направлялся в Китай. Это была дипломатическая поездка на высшем уровне, я ехал вместе с крупнейшими бизнесменами Великобритании и премьер-министром Гордоном Брауном.

Наш рейс был задержан из-за аварийной посадки «Боинга 777» авиакомпании British Airways  в аэропорту «Хитроу». В то время как самолёт шёл на посадку, оба двигателя потеряли тягу, но благодаря первоклассному мастерству пилота самолёт совершил аварийную посадку на поле рядом со взлётно-посадочной полосой, в результате никто не пострадал. Хоть у нас с BA  и не самые лучшие отношения, следует отдать им должное: у них первоклассные экипажи. Весь наш полёт мы были под впечатлением от того, каких невероятных усилий стоило командиру корабля и его старшему помощнику спасение человеческих жизней.

По прибытии в Пекин я позвонил Джейн-Энн Гадхиа и поинтересовался, не пришёл ли ещё пакет документов от Goldman Sachs.

– Да. Только что пришёл.

– Хорошо, – сказал я.

– Что произошло во время полёта?

– О чём ты?

– По всем телеканалам сообщают, что вы с Гордоном Брауном вели приватную беседу о Northern Rock.

– Ха-ха.

– Нет. Не «ха-ха». Что это за фокусы?

Последовала долгая пауза.

– Джейн-Энн, скажи мне, что ты шутишь.

– Посмотри новости, – сказала она.

В хвосте самолёта летели сорок журналистов, один из которых был пиарщиком противников нашего консорциума. Гордон Браун проходил мимо, чтобы поговорить с ними, и остановился в проходе салона, чтобы сказать мне то, что позже он сказал всем журналистам: в течение двадцати четырёх часов все участники тендера получат инвестиционное предложение банка Goldman Sachs.

Вот так. И не более того. Кто бы там что потом не говорил. Просто все сорок журналистов и группа управляющих хеджевыми фондами захотели представить это в таком свете!

После нашей поездки в Китай основным лейтмотивом новостей в британской прессе было надуманное «полюбовное соглашение» между мной и Гордоном Брауном. Стадное поведение британских медиа резко понизило наши шансы выиграть тендер. Появились даже карикатуры, изображавшие Гордона Брауна у меня в кармане, а меня – у него. Мы уже никогда не узнаем, было ли это злым умыслом или обычным недоразумением. Нам сказали, что премьер-министр и Министерство финансов всё ещё склонялись к сделке с частным инвестором, но, я думаю, «китайский эпизод» повлиял на их окончательное решение.

Средства массовой информации играли важную роль не только в освещении нашей поездки в Китай, но и на протяжении всей истории с Northern Rock.  Во время кризиса Брайан Сэндерсон, который в настоящее время является председателем совета директоров Northern Rock  (он занял эту должность после того, как Мэтт Ридли ушёл со своего поста), однажды рассказал Джейн-Энн, что в то время каждая газета назначила специального журналиста, который занимался исключительно этой историей и должен был каждый день готовить очередную статью, посвящённую этой теме. Что и создало весьма плодородную почву для сплетен и слухов!

Министерство финансов ещё и обострило ситуацию, введя прессу в курс событий. Джон Кингман, серый кардинал Министерства финансов, которому и было поручено командовать парадом, сообщил нашей команде о том, что какое бы решение ни было принято в итоге, правительство в любом случае будет считаться с мнением Роберта Пестона, редактора экономического отдела BBC.  Пусть Роберт очень милый человек и хороший журналист, но нам казалось странным, что он всегда получал информацию о наших планах ещё до того, как мы её публично оглашали!

Пожалуй, самая странная статья была опубликована после того, как однажды вечером Джейн-Энн позвонила Кэтрин Гриффитс из Daily Telegraph.  Как и все остальные журналисты, Гриффитс хотела узнать, сколько Virgin  заработает на лицензионных отчислениях за бренд. Ей сказали, что это будет такая же сумма, как и для какой-либо другой компании, включая Virgin Media.  А значит 1 % от прибыли, но, учитывая проблемы Northern Rock,  в ближайшие годы эта сумма будет совсем небольшой. На следующее утро в экономическом разделе Telegraph  появился кричащий заголовок: «Брэнсон заработает 200 миллионов фунтов стерлингов на отчислениях Northern Rock».  Наша пресс-служба поинтересовалась, почему они назвали эту цифру. Нам ответили, что подсчитали нашу прибыль на двадцать пять лет вперёд! Всё это способствовало распространению слухов о том, что я стремился к быстрой наживе. Позже, когда Джейн-Энн отправилась в Ньюкастл, для обсуждения сумм с менеджментом Northern Rock,  Дэвид Джонс, финансовый директор, спросил, почему мы не включили лицензионные отчисления за использование бренда Virgin. Но в том-то и дело, мы включили! Он просто не мог поверить, что эта сумма была настолько незначительной, что её не заметили. Даже сэр Брайан в своём интервью Financial Times  в начале февраля подчеркнул, что прибыль будет настолько мала, что никому не удастся «нагреть на этом руки».

Он продолжал: «Мы удовлетворены тем, что помимо инвестируемого капитала имеем также акционерный капитал, и даже в самом худшем случае деньги потеряют акционеры, но не налогоплательщики». Тем временем стремительно распространялся слух о «полюбовном соглашении» между Брэнсоном и Брауном. Об этом даже задали вопрос на пресс-конференции премьер-министра, которая проходила в среду, 23 января, в палате общин.

Лидер Консервативной партии Великобритании Дэвид Кэмерон спросил Гордона Брауна о рисках налогоплательщиков согласно с планом выдачи облигаций победителю тендера. Это стало частью политической дуэли между беззащитным премьер-министром и лидером оппозиции, стремящимся нанести ему пару уколов.

– Давайте говорить начистоту: этот спасательный заём столь же важен для него самого, как и для его бизнеса. Если облигации не будут погашены и Northern Rock  не сможет выполнить своих обязательств, во что им это может вылиться? Как много они потеряют?

– Ссуды и взятые на себя обязательства обеспечиваются уставным фондом банка Northern Rock,  у которого, как все знают, безупречная репутация. Мы намерены подготовить наилучшее предложение для налогоплательщиков: они не только вернут свои деньги, но и заработают на этом, – ответил премьер-министр.

Кэмерон прибег к чистой риторике: он утверждал, что выплачивать долг в 55 миллиардов фунтов стерлингов равносильно тому, что каждую семью в стране обременить выплатами по второй ипотеке!

Если пресса тогда, во время нашей поездки в Китай, оказала негативное влияние на наше участие в тендере (а именно так и было), то не меньшим ударом была и политическая демагогия в Парламенте. Особенно агрессивны были либерал-демократы, которые, пользуясь депутатской неприкосновенностью, старались оскорбить и унизить нас.

Винс Кейбл, член парламента от Туикнема и депутат от Либерально-демократической партии, весьма эксцентричный человек; он, как никто другой, умеет устраивать отменные шоу в палате общин. Его выступления всегда вносят оживление в работу британского парламента, но в палате общин законы об ответственности за распространение клеветы не действуют: он может говорить всё, что ему захочется, и столько, сколько ему захочется.

И он не молчал: «Может ли министр финансов сказать нам, каким будет размер инвестиций мистера Брэнсона? Насколько я понимаю, он предлагает вложить каких-то 250 абстрактных миллионов фунтов стерлингов, но не наличных, чтобы приобрести банк, стоимостью 10 миллиардов фунтов стерлингов, что в сорок раз превышает размер его инвестиций». Банк, стоимостью 10 миллиардов фунтов стерлингов?! И если это ему и впрямь удастся, то он сможет навсегда забыть о каких бы то ни было проблемах.

У него была возможность беспрепятственно выйти на трибуну с заявлениями такого рода, и он сделал это совершенно осознанно, потому что в завершение своего выступления заявил, что я [Ричард Брэнсон] был вовлечён в «полюбовное соглашение» с правительством. Он говорил о том, что мы собираемся «национализировать риски и приватизировать прибыль». Затем он оклеветал меня лично, сказав, что я был неподходящим человеком на роль управляющего банком и что у меня в мои девятнадцать лет была судимость. Конечно же, на деле всё было совсем иначе, и он узнал о моей ошибке только потому, что я сам решил честно и откровенно рассказать об этом спустя сорок лет после произошедших событий, написав эту историю в своей автобиографии «Теряя невинность». Хочется верить хотя бы в то, что этот человек по крайней мере купил мою книгу, а не стащил её с прилавка.

Я обратился к Нику Клеггу, новому лидеру партии либерал-демократов, с просьбой не переходить на личности. Сэр Брайан Питман и Джейн-Энн Гадхиа предложили Винсу Кейблу встретиться, но он отказался, настаивая на личной встрече со мной.

В понедельник, 4 февраля, заявление о том, что olivant  вышел из участия в тендере, вызвало ещё более сильное политическое давление на министра финансов Алистера Дарлинга. Его надежды на то, что между Virgin  и консорциумом во главе с Люкманом Арнольдом разгорится борьба за победу в тендере, просто развеялись. Заголовок в газете Financial Times  так резюмировал происшедшее: «olivant  отказался от Rock,  сегодня в одиннадцатом часу» – и это вызвало резонанс. Предложение olivant  получило поддержку акционеров Northern Rock,  включая SRM  и RAB,  инвесторов хеджевых фондов, которые владели 18 % акций банка. Они были против сделки с Virgin,  так как она не сулила им большой выгоды.

В последнюю минуту нас попросили укрепить наши гарантии перед государством, добавив ещё 100–200 миллионов фунтов стерлингов за право выкупа акций. Мы не готовы были пойти на это, но на той же неделе я прочитал множество комментариев о том, что мы получили возможность «купить банк по дешёвке» и что, похоже, нам доставались одни только вершки, а всем остальным – корешки. Для меня это было новостью.

На самом деле, к окончанию тендера Стивен Мерфи поговорил с Wilbur Ross,  который ясно дал нам понять, что, по мере того как правительство стремилось ужесточить условия, риски от предполагаемой сделки становились всё более значительными, в то время как ожидаемая прибыль стремилась к минимальной. Wilbur  предупредил, что из-за обязательств перед своими инвесторами он не сможет согласиться на дальнейшее уменьшение ожидаемой прибыли. Мы должны были уважать эту позицию, поскольку Wilbur  – довольно-таки опытный инвестор на международных рынках, и вместе с Tosca  они были нашими основными партнёрами по инвестициям. Правительство искало (как могло) новый капитал огромных размеров для того, чтобы спасти британских налогоплательщиков, но не осознавало того, что предложение должно заинтересовать и частного инвестора из-за связанных с ним рисков. Их же позиция была просто нежизнеспособной.

В итоге, я думаю, одна только мысль о бизнесе – не принимая во внимание связанные с ним риски, – который, в конце концов, окупит вложенные в него инвестиции, заставляла Гордона Брауна и его осаждённого министра финансов паниковать.

Премьер-министр принял решение о национализации Northern Rock  в 14:00 на Дайнинг-стрит после того, как они с Алистером Дарлингом пришли к выводу, что другого выхода нет. Это решение не было официально оглашено. Единственным нашим конкурентом в тендере стало само управление банка Northern Rock,  они отвечали на вопросы относительно плана своего спасения, после чего Гордон Браун и объявил о принятом решении.

После этой ужасной новости я получил весьма трогательный звонок от Гордона Брауна, он просил меня не поднимать шум и не противиться этому решению. Гордон сказал, что национализация была самым правильным решением. В глубине души я снова и снова задавал себе один и тот же вопрос, неужели вся эта истерия в прессе вокруг нашей поездки в Китай с премьер-министром и похоронила все наши шансы на победу. Тем не менее я вёл себя так, как меня попросили – не раздувал скандал. Я заявил о том, что мы сделали всё, что было в наших силах, составили привлекательное предложение, и что я был «очень разочарован» принятым решением. На самом деле я был сильно разочарован, и количество спиртного, выпитого в баре на острове Бирас Крик тем вечером, показало меру моего разочарования.

Поразмыслив, я пришёл к мысли, что во всей этой саге о Northern Rock  правительство приняло наиболее удобное для политиков решение, не задумываясь о далеко идущих планах на будущее. Virgin,  как частная компания, была готова взять на себя обязательства Northern Rock  и наладить работу банка. Мы могли бы превратить его в замечательный Virgin Bank  и, я уверен, создали бы много новых рабочих мест. Теперь же лейбористское правительство будет вынуждено быстро реорганизовать компанию, сократив рабочие места, и вернуть деньги, чтобы не допустить политических распрей. Двигаясь этим курсом, нельзя даже думать о развитии нового продукта и инновациях, придётся забыть и о конкуренции на банковском рынке – в результате риск ляжет на плечи всё тех же несчастных налогоплательщиков.

Никакие правительства и государственные службы не могут управлять бизнесом, как это ни прискорбно, и тому есть многочисленные доказательства по всему миру. На протяжении многих лет в Великобритании мы были свидетелями их неспособности каждый раз, когда мы садились (а иногда нам вовсе попросту не удавалось на него сесть) в тот вид «транспорта», который они насмешливо называли «поездом». Они очень далеки от настоящего бизнеса. Честно говоря, это не их призвание, точно так же, как и единоличное управление целым банком, никогда не было моим призванием.

 

Всё дело в том, что я никогда не собирался управлять банком.

Я знаю свои возможности. Я знаю свои сильные и слабые стороны. Я никогда не претендовал на то, чтобы стать во главе банка – именно поэтому мы создали надёжную команду. Это были Джейн-Энн Гадхиа из Virgin Money,  директора Virgin  Гордон Мак-Каллум и Стивен Мерфи, сэр Брайан Питман, сэр Джордж Мэтьюсон, Wilbur Ross,  очень успешный американский инвестор по вкладыванию денег в проекты с высокой степенью риска, и такие юрисконсульты, как Джеймс Люптон и Питер Норрис. Мы собрали настоящую команду из серьёзных банкиров и инвесторов и в итоге оказались единственными реальными претендентами на победу. У наших юристов было лучшее представление о юридическом положении компании, чем у юрисконсультов самого банка или правительства, а Джеймс, Питер и их команды могли легко заткнуть за пояс своих оппонентов. Куда дальновиднее было бы дать возможность спасти банк, отыскав подходящих людей, которые могли бы им руководить.

Национализация Northern Rock?  По-моему, это неверное решение аукнется не только нынешнему правительству, но и тем, кто будет стоять у власти в Британии в ближайшем будущем.

На следующий день у меня раскалывалась голова, и я пытался привести себя в порядок. Пресса уже успела осветить это событие в печати, и мы получили массу электронных писем и звонков с выражением соболезнования. Министр финансов прислал мне письмо, в котором поблагодарил Virgin  за проявленный интерес и предложение, и снова повторил, что национализация была для банка самым лучшим решением.

Я не мог с этим согласиться и с грустью думал о том, что наша работа осталась недооценённой, и о потерянных возможностях.

В тот день я мало что мог чувствовать, помимо острой пульсирующей головной боли, но осознавал, что во мне до сих пор живо огромное чувство сострадания к людям, работающим в Northern Rock.  Среди работников банка было немало замечательных людей, которые оказались в эпицентре всех этих событий. Они работали каждый час, каждый день на протяжении многих месяцев и были по-прежнему полны сил и энергии. Я знаю, им пришлось бы по душе стать частью большой семьи Virgin.

Команда Джейн-Энн не уступала по самоотверженности в работе. Финансовый директор Virgin Money  Дэйв Дайер и директор по стратегическому развитию Мэтт Бэксби работали с полной самоотдачей. Они олицетворяли дух Virgin  и отложили все свои личные и семейные дела на то время, пока мы готовились к тендеру.

Джейн-Энн позвонила мне во вторник после того, как были объявлены результаты. Я беспокоился за неё. Она была нашим верным сторонником, дающим нам внутренний импульс к действию. К тому же у них с мужем Ашоком была пятилетняя дочь, о которой нужно было заботиться. ДжейнЭнн проводила много времени вне дома, уик-энды посвящала составлению отчётов, вгрызаясь в цифры и статистику, часто засиживалась за работой за полночь. Я думаю, она была разочарована сейчас, как никто другой.

– Надеюсь, ты не стоишь сейчас на краю крыши и не собираешься прыгнуть вниз? – спросил я.

– О, не беспокойся, Ричард, – весело ответила она, – я провела весь уик-энд, разбираясь в финансовых отчётах банков Bradford & Bingley  и Alliance & Leicester.

Моя голова снова начала пульсировать. Я ощущал острую боль.

– Но, ради бога, скажи, зачем?

– Оба банка сейчас в таком положении, что можно подумать об их поглощении. Слушай…

Её настроение снова меня взбодрило. Мы в Virgin  никогда не стоим на месте.

 

А что, если вы не сможете двигаться дальше? Что, если дальше некуда будет двигаться?

Если вам действительно удалось не пустить по ветру деньги своих инвесторов, значит, вам и впрямь по плечу проделать самый сложный из бизнес-трюков – сосредоточиться на малом, узкоспециализированном и очень важном бизнесе.

Я бы вполне серьёзно назвал это инновацией, причём самого высокого уровня. Вы проводите огромную работу, ищете пути уменьшения реорганизации и ребрендинга своего бизнеса, постоянно увеличиваете его достоинство, чтобы как-то объяснить повышение цен. Это очень сложно сделать – не столько потому, что это потребует от вас нечеловеческих усилий, сколько потому, что ваш старый бизнес будет терпеть крах.

Что первым делом делают в Virgin,  когда у нас появляются проблемы? Мы незамедлительно собираемся вместе, чтобы ответить на один простой вопрос: какой выход можно найти из данной ситуации? Потом переходим к самому главному и спрашиваем себя: «Какое из этих решений наиболее приемлемо для всех нас?»

Нужно быть сфокусированным на поиске правильного ответа. Если вы столкнулись с серьёзной проблемой, потратьте всё своё время и энергию на её решение. Работайте день и ночь, чтобы найти выход, поручите текущие дела своим подчинённым. Если, последовав моему совету, вы так и не сможете решить проблему, тогда, по крайней мере, вы будете знать, что сделали всё, что в ваших силах. Двигайтесь дальше. Если вы получили сокрушительный удар, всё равно не стоит падать духом. Не вспоминайте об этом.

 

Если вы ранены – залижите свои раны и вставайте на ноги. Если вы сможете это сделать, значит, сможете идти дальше.

 

Сейчас, когда я пишу эту книгу, экономика находится на спаде. Возможно, в ближайшем будущем многие из вас столкнутся с подобными проблемами. Дерзайте! Надеюсь, в следующей главе, речь в которой пойдёт об инновациях, вы найдёте полезные для себя идеи.

 

Глава 5. Инновации

 

Двигатель вашего бизнеса

 

 

В 1986 году я дал интервью одной британской музыкальной газете. Заголовок звучал так: «Сенсация от Брэнсона». Я рассказал им, что мы собираемся загрузить всевозможные альбомы и синглы в небольшой портативный проигрыватель, чтобы меломаны, надев наушники, могли легко наслаждаться любой композицией. Я считал, что это произведёт революцию в музыкальной сфере, и мне поверили. Директора крупных звукозаписывающих компаний были в ярости, они звонили мне, умоляя не делать этого. Они говорили, что это поставит крест на звукозаписывающей индустрии. Тем не менее я всё же назначил дату. Это было 1 апреля – день смеха. Может быть, именно поэтому главный редактор не удивился, узнав об этом.

 

Пятнадцать лет спустя Apple  продала свой первый iPod. В этой книге мы уже много говорили об инновациях.

 

Самый лучший и надёжный путь выхода из кризисной ситуации во всё время изменяющихся рыночных условиях лежит через эксперимент и приспособление продукта.

Бизнес всегда плывёт по волнам постоянно меняющихся обстоятельств, и я не знаю такой отрасли, лидеры которой с заметной периодичностью не прибегали бы к инновациям в той или иной мере.

Внесение изменений и улучшений – это неотъемлемая часть бизнеса, и если речь идёт о частном предпринимательстве или бизнесе небольшой компании, то разница между инновациями и ежедневной реализацией своих замыслов едва уловима и незначительна. Размер бизнеса имеет огромное значение: творческий, дающий отдачу, гибкий бизнес даётся тем легче, чем меньше ваша компания.

В крупном бизнесе требуются большие капиталовложения, поэтому теоретически спектр его возможностей шире. Но по мере роста компаний организовать их работу становится всё сложнее. (Кто-то блестяще переделал китайское проклятие: «Чтоб на тебя работало больше сотни людей».)

Именно в этой области предпринимательские функции должны быть отделены от управленческих. Вы убедитесь в этом, когда мы в следующей главе будем рассматривать различные формы бизнес-лидерства. И всё же отделение повседневного управления бизнесом от той мотивирующей энергии, благодаря которой компания появилась на свет, может привести к некоторым проблемам. Инновации почему-то начинают рассматривать, как нечто из ряда вон выходящее, нечто особенное, – нечто, стоящее особняком от обычной деятельности, которой занимается компания. Это происходит тогда, когда мелочи со временем перерастают в трудноразрешимые проблемы, энтузиазм улетучивается, а бизнес начинает сдавать свои позиции на рынке.

Стиль управления Virgin  уникален, он основывается на предоставлении инициативы своим сотрудникам, чтобы они не боялись ответственности. Но я знаю пару компаний, которые поощряют внедрение новых идей даже в обыденных делах. Эти компании очень отличаются от Virgin,  но я ими восхищаюсь.

 

Начиная с 1976 года и до сегодняшнего дня Apple,  положив в основу своей бизнес-идеи отличный дизайн и простоту использования, не перестаёт развивать и улучшать свою продукцию. Продажа более ста миллионов iPod и трёх миллиардов загрузок с iTune – лучшее доказательство их успеха. В то время как остальные компании не смогли выдержать кардинальных перемен, произошедших со звукозаписывающей индустрией, Apple  сумела возбудить интерес нового поколения меломанов, и не столько с помощью самой музыки, сколько благодаря предоставлению возможности загружать её из Интернета, как радио- и телепрограммы, фильмы и любые другие медиафайлы.

У Стива Джобса и его коллеги Стива Возняка была страсть к техническим новинкам, и в 1970 году они занялись бизнесом в сфере электроники. Шесть лет спустя они уже попали в список Fortune 500 самых богатых людей. В 2008 году, опередив Dell  и чуточку отстав от Intel,  рыночная капитализация Apple  составила 105 миллиардов долларов. Оригинальный Apple Mac, выпущенный в 1984 году, по словам Стива, был «самым быстрым и самым мощным компьютером, который когда-либо вообще получал такую широкую популярность». Это был революционный продукт. Позже Стив отошёл от дел, и его бизнес сразу же стал терпеть неудачи. Но потом он вернулся, чтобы спасти его.

Стив постоянно находится в поиске совершенства, начиная с конструкции оригинального Apple Mac, первого компьютера, управляемого с помощью манипулятора «мышь», и заканчивая iPod и революционным iPhone – всё это время он воплощал новаторские идеи в жизнь, раздвигая границы технологий. Продукция Apple  перевернула жизни многих людей. В штаб-квартире Apple  в Купертино (штат Калифорния) инновация рождает упорство в решении неразрешимых задач, и сам Стив Джобс выступает в роли Карабаса-Барабаса, как его назвали в статье Нататй Business Review  за февраль 2006 года.

Что ни говори, со Стивом очень тяжело работать из-за его невероятно высоких требований, но его сотрудники преисполнены фанатичным рвением и готовы на любые жертвы, только чтобы начальник был доволен их работой. Он очень внимателен к деталям и непреклонен в отстаивании права на жизнь новых разработок, которые и приносят ему пальму первенства в этом бизнесе. Именно в этом и заключается лидерство.

Всемирно известная марка Apple мало кого оставляет равнодушным. И дело тут не только в логотипе. Стив Джобс и вся его команда отлично знают, каким образом разработать, произвести, а затем вывести на рынок высококачественный продукт.

Стив лично принимает участие в разработке маркетинговых кампаний и выводе на рынок новой продукции: ему нравится быть менеджером и предпринимателем в одном лице, и эти две роли он играет отлично. Он – редкий талант. При управлении крупной компанией умение делегировать полномочия обычно становится просто необходимым. Стив выкладывается больше, чем того требуют обстоятельства, но именно это и приносит плоды. Его стиль работы даёт общественности и инвесторам уверенность в том, что ими командует настоящий адмирал, рука которого твёрдо держит штурвал. Стив обладает очень редким в бизнесе качеством – тонким умением понимать, чего хочет публика. Это очевидно: студия Pixar Animated Pictures,  соучредителем которой является Стив, выпустила целый ряд блокбастеров, включая такие жемчужины анимационных фильмов, как «История игрушек», «Жизнь насекомых» и «В поисках Немо», которые получили целый ряд премий Американской киноакадемии. Мультипликационные фильмы Pixar  собрали более 4 миллиардов долларов. Стив был соучредителем этой компании, когда в 2006 году произошло её слияние с Walt Disney Company,  он и по сей день состоит в совете директоров Disney.  Его гений оставляет свой след на всём, что выпускает Apple,  и, на мой взгляд, именно это и выделяет Стива в бизнесе.

Стоит вам только выйти на улицу, как вы непременно увидите белые наушники iPod. Говоря, что продукция Apple  изменила жизнь людей, я же думаю, что благодаря этому американскому бренду окружающий нас мир выглядит именно таким, каким мы привыкли видеть его сегодня. Меня часто спрашивают, какое из изобретений в бизнесе за последние пятьдесят лет я считаю самым великим. Это сложный вопрос, потому что нужно принимать во внимание и изобретение мобильного телефона, и опыты с ДНК, и персональные компьютеры, и Интернет, но, я думаю, вершину этого списка должна занимать поисковая система Google.

Google позволила обычным людям находить информацию гораздо быстрее. Поисковик мгновенно предоставляет выбор – и увеличивает возможности клиента – и предоставляет быстрый доступ к информации, знаниям и идеям. Google намного больше, чем просто поисковик – эта поисковая система стала настоящим прорывом. Основная задача Google – «упорядочить информацию со всего мира, сделав её доступной и полезной другим». Это очень благородная цель. Благодаря изобретению Google стали процветать политические, культурные и социальные проекты, произошла демократизация информации в мировом масштабе, об этом невозможно было подумать ещё десять лет назад. Кроме того, Google внёс в нашу жизнь много позитивного.

Я рад, что мне посчастливилось лично познакомиться с основателями Google  Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Я был польщён, когда Ларри и Люси попросили меня организовать их свадьбу на острове Некер. Думаю, что Ларри и Сергей не обидятся, если я назову их сумасшедшими – действительно, по отношению к ним это звучит как комплимент. Оба они – очень сильные личности. Оба хорошо дополняют друг друга, когда работают над одним проектом. Они всегда находят общий язык и ещё никогда не спорили друг с другом при своих сотрудниках, клиентах или инвесторах. В бизнесе для этого требуется удивительная самодисциплина. Если они в чём-то не согласны друг с другом, они ждут, пока все выйдут из комнаты и только потом приступают к обсуждению спорного вопроса. Они связаны друг с другом даже больше, чем некоторые люди, состоящие в браке, и взаимопонимание между ними является неотъемлемой частью их успеха в бизнесе.

Сегодня Google  привлекает самых умных и талантливых людей в своей отрасли. Мне нравится идея о том, что у сотрудников этой компании есть стимул создавать и развивать  новые идеи и что технический персонал тратит 20 % своего рабочего времени на проведение той работы, которую, как они сами считают, необходимо выполнить. Дав своему персоналу свободу действий, компания и все её клиенты только выиграли. Среди прочих инноваций такая схема работы подарила нам Gmail, Adsense, Google Earth, Google Maps и Google News, которая объединяет новости со всего мира. Компания отличается своими IT-технологиями и архитектурой бизнеса. Она постоянно проводит эксперименты по тестированию своей системы, импровизирует и совершенствует свой продукт, ведь костяк компании состоит из талантливых аналитиков.

Сергей и Ларри давно поняли, что они не менеджеры. Сейчас их роль состоит в том, чтобы находить идеи и реализовывать их в своём бизнесе, либо создавать новые предприятия. Когда они задумали и создали Google, то пригласили замечательного генерального директора Эрика Шмидта, который ведёт все повседневные дела компании. Эрик был генеральным директором Novell,  он также входит в совет директоров Apple.  Он с головой погружён в мир технологий, но знает, как решать финансовые вопросы и общаться с инвесторами. Это классический пример разделения роли предпринимателя и менеджера – эту тему мы разовьём в следующей главе. В Google  обе эти стороны бизнеса управляются независимо. Повседневные дела компании ведёт Эрик, и это даёт возможность Ларри и Сергею полностью посвятить себя поиску новых идей и насладиться своими достижениями!

Кое-кто из команды Virgin  посещал штаб-квартиру Google  в МаунтинВью и потом рассказывал, что у них есть огромная белая доска, на которой детально изображена стратегия компании. Это главный план Google,  состоящий из тысяч идей, придуманных сотрудниками компании. Одной из основных задач, наравне с пунктами «Нанять сетевых инженеров» и «Нанять компьютерщиков» на доске было написано «Нанять Ричарда Брэнсона». Меня не нужно нанимать – я всегда готов помочь Сергею и Ларри.

В 2008 году в День смеха мы объявили об открытии Virgle,  совместном предприятии Virgin  и Google,  главной задачей которого стало создать в ближайшие пятнадцать лет колонию на Марсе. Мы рекламировали волонтёрам путешествие на Марс в один конец. Эта идея возникла у нас за ужином на острове Некер, мы всерьёз обсуждали, как создать колонию людей на Марсе, как она будет выглядеть. Затем мы задумались над тем, кого туда пригласить. Объявление об открытии компании попало в заголовки СМИ по всему миру, десятки блогов обсуждали это событие. Вы спросите, неужели мы говорили об этом всерьёз? Конечно же, эта была шутка. Но помните, пятнадцать лет тому назад, ещё до того как Apple  начала продавать свои iPod, мы уже пошутили однажды о портативных цифровых музыкальных плеерах. Принимая это во внимание, мы зарегистрировали бренд Virgle просто так, на всякий случай…

 

Инновационный процесс возможен только в том случае, если есть возможность задавать самые детские вопросы, а персонал обладает необходимыми знаниями и способностью найти на них ответ. Именно так и произошло с Virgin America.  В то время как юридический отдел пытался убедить Министерство транспорта США в том, что Virgin America  действительно является исключительно американским авиаперевозчиком, отдел по стратегиям и отдел финансов Virgin America  сфокусировались на том, чтобы подарить клиентам совершенно другое, новое, впечатление от полёта.

Но каким должно быть это впечатление? Чем оно должно отличаться от того, что уже знакомо американским пассажирам? Чем ещё их можно удивить?

 

Создание в области авиаперевозок услуг абсолютно нового качества требовало такой команды специалистов, которые уважают мнение друг друга и в то же время могут отстоять то, что, по их мнению, действительно важно, отдаются своему делу, принимают решения быстро и верят в необходимость того, что они делают для клиентов. В каком-то смысле они и сами были  клиентами!

Понимая, что авиалинии будут исключительно американским перевозчиком, генеральный директор Virgin USA  Фрэнсис Фарроу была убеждена: пассажиров заботит конечный продукт и их впечатления от полёта и они не должны иметь аналогов на американском рынке. Первым делом они бросились искать первоклассных специалистов по работе с клиентами и специалистов в области разработки нового продукта. А где они могли найти таких людей, если только не среди тех, кто ещё вчера работал в Virgin Atlantic?

Как я уже говорил, стоит держаться за тех сотрудников Virgin,  которые участвовали в зарождении совершенно новой компании Virgin  и с гордостью работают в уже достаточно известной на рынке компании, потому что они любят бренд – они же сами и помогали создавать, – и обладают неоценимым опытом и знаниями. Создание новых компаний – это отличный способ предоставить этим людям новое поле для деятельности и таким образом удержать их внутри семьи.

Адам Уэллс, преуспевающий молодой человек из отдела инноваций Virgin Atlantic,  создатель получившего награду салона для первого класса, и Тодд Паловски, специалист по работе с клиентами Virgin Atlantic,  тоже были приглашены в новую компанию. Вскоре к ним присоединился талантливый Чарльз Огилви – первоклассный специалист в области интерактивных развлечений.

Эта маленькая, но преданная своему делу команда построила грандиозные планы. Новая компания не унаследовала старые самолёты и никак не зависела от когда-то существовавших порядков. Бренд Virgin помог им создать совершенно новый продукт; иначе и быть не могло.

 

Каким образом избавиться от очередей на регистрацию? Что, если превратить самолёт в гостиную? Как дать пассажирам больше свободы действий? Как оборудовать туалеты? Как сделать так, чтобы, сидя в кресле, пассажир чувствовал себя комфортно? И как сделать так, чтобы, сидя в кресле, пассажир почувствовал эту свободу уже около билетных касс?

Полёт в самолёте, по большей части, пассивное времяпрепровождение. С момента входа в аэропорт вам говорят, что именно вы должны делать. Здесь нужно предъявить посадочный билет. В указанном месте сдать багаж. А теперь встаньте в очередь, снимите свой ремень, достаньте из сумки все имеющиеся жидкости. На борту самолёта вас ожидает примерно то же самое. Если вам повезёт, стюардесса поставит прошедший цензуру фильм, который никто не горит желанием смотреть. За этим последует проезд тележки со всякой ерундой и перегородит проход к туалету.

У пассажиров практически нет свободы. Команда Virgin America  верила в то, что найдёт способ вернуть вам её, и ей это удалось. (Они, конечно, гении, жаль только, что компании не удалось сделать так, чтобы очереди на регистрацию исчезли.) Зато Virgin America  позаботилась о свободе пассажиров, и теперь каждый может распоряжаться своим временем в полёте, как ему хочется. Вы хотите поработать за ноутбуком? Откройте его и работайте – места достаточно. Заряд батареи исчерпан? Вставьте шнур в розетку и зарядите свой компьютер, а пока вы ждёте, можно сыграть в компьютерную игру. Хотите поболтать со своей кузиной, которая сидит двумя рядами дальше? Воспользуйтесь клавиатурой на подлокотнике сиденья и поболтайте с ней в чате, который отображается на интерактивном экране. Почувствовали голод? Закажите сэндвич, не вставая со своего места, и стюардесса принесёт его вам, когда вы этого захотите.  Хотите послушать музыку? Создать свой музыкальный плейлист? Посмотреть фильм. на китайском? Нет ничего проще! Всё – прямо перед вами.

При полёте на наших авиалиниях вам не придётся скучать.

Итак, инновации должны быть неотъемлемой частью вашего бизнеса. Они должны отвечать запросам клиентов и давать вам преимущество перед конкурентами. Система заказа еды в самолётах стала продолжением нашей философии обслуживания, в её основу легла идея о том, что экипаж самолёта отдаёт в руки пассажиров контроль. Ни одни авиалинии в мире кроме Virgin America  не предлагают возможность заказать еду по вашему желанию. Мы решили, что бесплатная еда на борту самолёта – не слишком хорошая идея. Бесплатная не всегда означает качественная; пассажиры не ожидают от неё многого, и авиалинии вынуждены подавать пассажирам блюда очень низкого качества. Но наша команда задала пару вопросов и предложила простое решение: если заплатить, вы получите именно то, что хотите. Клиентов приучили к тому, что бесплатные орешки стали нормой, но не более того.

Отдел брендинга Virgin USA  провёл опрос пассажиров и выяснил, что эти открытые, амбициозные, очень общительные люди любят пробовать что-то новое. Если вы выбрали полёт с Virgin,  это говорит о многом. Можно рассматривать перелёт, как заключение в камере на борту самолёта с незнакомыми вам людьми, но мы уверены: у наших пассажиров гораздо больше общего, чем у пассажиров национальных авиаперевозчиков. Нашей команде понравилась идея дать людям реальную возможность почувствовать себя неким сообществом благодаря нашей системе развлекательных экранов или возможности поболтать с соседом либо в чате с людьми, сидящими в других рядах.

Нам нужно было чем-то заменить отсутствие общения во время полёта, и мы придумали дать возможность людям общаться друг с другом в чате. Чарльз подал идею включить чат между пассажирами в систему интерактивных экранов на борту, чтобы можно было общаться посредством специальной клавиатуры, которой оснащено каждое кресло. Это абсолютно новый способ комфортного общения в замкнутом пространстве. И с помощью этих небольших интерактивных экранов на спинках кресел мы создали сообщество. Кроме того, к счастью, небольшие сплочённые экипажи самолётов новых авиалиний по-настоящему дружелюбны, они помогали делать каждый полёт настоящим праздником для пассажиров.

В то время как коммерческий отдел только готовился сделать заказ на самолёты стоимостью в миллионы долларов, отдел по брендингу уже заказывал обивку ярко-белого цвета у поставщика кресел. Такого ещё у поставщиков никто не заказывал; в действительности цветовая схема обивки кресел состоит из десяти оттенков бежевого, стольких же оттенков фиолетового и серого. но белого там нет, и, конечно же, там не найти оттенка белее, чем iPod.

Освещение в самолётах обычно резкое и некомфортное, поэтому Адам разработал для нас осветительную систему, оснащённую регулировкой яркости, которая была изготовлена на заказ. Поскольку нам не удалось найти обивку белее, чем iPod, мы воспользовались уникальным покрытием, которое отражало падающие на него лучи света, наполняя салон самолёта мягким светом; это был умышленный визуальный эффект, целью которого было создать ощущение свободного пространства.

Из таких вот простых деталей и состоит Virgin.  Если гуру бизнеса называют это инновацией, хорошо. Очень часто вы думаете, что не нуждаетесь в инновациях, до тех пор пока не получаете их. И вот уже другие авиалинии на вашем фоне выглядят устаревшими и никому не нужными, теперь уже им нужно угнаться за вами. Таковы законы конкуренции.

Как и в любой компании Virgin,  директора Virgin America  работают с командой настоящих специалистов. Сотрудники – самый ценный ресурс в компаниях Virgin:  эти открытые и образованные люди с лёгкостью генерируют огромное количество свежих, на первый взгляд просто сумасшедших идей. Но эти идеи уже не кажутся такими сумасшедшими, когда тот, кто работает рядом, разделяет твоё ви дение и может помочь его реализовать. Бренду Virgin нужны такие люди, – люди, которые задают непростые вопросы и добиваются совершенства и новизны.

Смогла бы наша команда работать столь же эффективно в другой атмосфере? Они были действительно неординарными, но и окружающая их атмосфера тоже была необычной. Команду не мотивировали продвижением по карьерной лестнице – корпоративной лестницы просто не существовало, и никого не радовала и не пугала бюрократическая иерархия. Люди чувствовали, что за их спиной стоит целый бренд, что они частичка этого бизнеса и должны жить с ним одной жизнью, раз уж они его создают. Поскольку бренд уже зарекомендовал себя как лидер, то внедрять что-то новое было немного страшно и не столько из-за самих инноваций, сколько из-за того, что нужно было сделать что-то по-настоящему превосходящее всё, что было до этого.

Virgin America  только выиграла от того, что не занимает центральное место на рынке. Авиакомпания пыталась закрепить свои позиции, как малёк среди акул в области национальных авиаперевозок. Это был вопрос жизни и смерти – и высокий мотив для нас.

Целью внедрения инноваций не всегда бывает первенство и лидерство в своей сфере, главное – быть лучшими. Мы не были первым авиаперевозчиком, который предложил американцам экономичные авиаперелёты. Мы не были заинтересованы в полётах в каждый аэропорт всех пятидесяти штатов США. Но мы хотели предложить пассажирам незабываемые впечатления от прямого авиарейса в небольшие, но развивающиеся города. Наша модель позволяет быть гибкими и уметь находить верный курс в эти нелёгкие турбулентные времена.

Мы хотим, чтобы люди летали с нами снова и снова, вот почему Virgin America  не перестаёт внедрять инновации для повышения уровня комфорта клиента.

Клиенты постоянно говорят о нас. Они описывают свои путешествия в блогах и начинают с описания перелёта с Virgin America,  рассказывая о том, как весело было лететь и каким остроумным было видео о правилах безопасности на борту самолёта. Они загружают на свои странички сайта Flickr фотографии салонов наших самолётов или наших бортовых интерактивных экранов.

Значит, мы всё делаем правильно.

Роль исследований и расширения бренда очень велика – слишком велика, чтобы можно было позволить себе просто открыть свой магазинчик и больше ничего не делать. Правительства и влиятельные филантропы всегда это понимали и пытались, и не безуспешно, использовать инновации в своих далеко идущих планах. Я всё глубже погружаюсь в решение вопросов о том, как лучше распорядиться капиталовложениями, чтобы предупредить появление проблем, которые пока не волнуют современный рынок, но скоро покажутся на горизонте.

Способы стимулирования прогресса в определённой области, безусловно, не новы. В 1714 году английское правительство учредило первую денежную премию за изобретение часов для определения географической долготы с точностью до 0,5 градуса. В то время это было действительно важное изобретение, потому что отношения между европейскими морскими державами, включая Великобританию, были напряжёнными, а всё из-за того, что они не могли договориться о расположении морских границ, пролегающих так далеко от их родных берегов.

Пятьдесят девять лет спустя эту награду получил Джон Харрисон, часовщик-самоучка из Йоркшира. Денежная премия составила 20 тысяч фунтов стерлингов – в то время это было огромное состояние, поэтому семья Харрисона разбогатела.

Мне всегда нравилась идея учреждения приза. Даже если приз никому не достанется, потому что ни у кого не получится его завоевать, сам факт существования какой-то цели может способствовать появлению зрелых идей. Когда дело касается венчурного капитала, технических инноваций и предпринимательских амбиций, призы имеют огромную ценность. Поскольку мы занимаемся разработками в сфере космического туризма в Virgin Galactic,  такие призы как Ansari X Prize вызывают интерес общественности, становясь надёжной основой для их коммерческого применения в будущем.

Действительно, успех в мире авиации был построен на принципе завоевания наград. В декабре 1912 года Жак Шнейдер, французский индустриалист и авиатор-любитель, учредил соревнования гидропланов на скорость. Это был Кубок Шнейдера. Чтобы выиграть его и получить 75 тысяч франков пилот должен был выиграть три гонки в течение пяти лет. В 1919 году Раймонд Ортейг, владелец отелей в Нью-Йорке, учредил Orteig Prize в 25 тысяч долларов тому, кто сумеет совершить первый беспосадочный трансатлантический перелёт между Нью-Йорком и Парижем. В 1927 году этот приз достался Чарльзу Линдбергу, в то время как за Кубок Шнейдера всё ещё шла борьба. В 1925 году Министерство авиации Великобритании сформировало команду участников в Феликсстоу, графство Суффолк, и наняло авиаконструктора Реджинальда Митчелла, чтобы он разработал моноплан для участия в гонках Шнейдера. Результатом этой работы стал Supermarine S5, который в дальнейшем претерпел большие изменения. Supermarine S5 побил мировой рекорд скорости, развивая скорость до 655 км в час, – рекорд, который никто не смог побить на протяжении последующих четырнадцати лет. Вполне возможно, что созданный на основе этого самолёта легендарный истребитель Spitfire, возможно, спас Великобританию от вторжения нацистской Германии.

Впрочем, награды – не единственный способ стимулировать людей к исследованиям и эксперименту. Снижение налоговой ставки тоже идёт на пользу инновационному бизнесу. Последующими правительствами были разработаны схемы, показавшие различную степень успешности. В частном секторе Силиконовой долины, да и по всему миру, появляется новое поколение предпринимателей, которые находятся в поиске новых идей, чтобы помочь правительству в его благородных целях. Некоторые из этих схем ставят невероятно амбициозные цели. Нужно держать руку на пульсе, чтобы быть в курсе новых разработок.

Я надеюсь, что, помимо того что вы получили полезную информацию об инновациях, из этой главы вы узнаете об интересных и быстроразвивающихся отраслях бизнеса.

 

Как и у многих лидеров и глав государств, у президента Михаила Горбачёва была предпринимательская жилка. «Ричард, в России вы известны как очень смелый авантюрист, уверены ли вы в том, что действительно хотите полететь в космос?»

После распада Советского Союза Горбачёв уничтожил все символы потерпевшего крах коммунистического режима. В Кремле то и дело говорили о свободном рынке, а Маргарет Тэтчер представлялась его настоящей героиней, размахивающей флагом. И именно Маргарет Тэтчер убедила своего нового русского друга, что со мной стоит встретиться.

И вот мы увиделись в Ливадийском дворце, летней резиденции императора Николая II и его жены Александры, в Ялте на побережье Чёрного моря. В этой резиденции произошла историческая встреча Черчилля, Рузвельта и Сталина, в ходе которой они в конце Второй мировой войны поделили карту Европы. Русские очень настойчиво убеждали меня помочь открыть эту область для туризма и заработать так необходимую им свободно конвертируемую валюту.

Несколько дней спустя я полетел вертолётом на VIP-экскурсию в Звёздный городок на Байконур в Казахстане. Мне, как человеку с Запада, посчастливилось проникнуть в этот секретный мир. Здесь ходили создатели первого искусственного спутника Земли, ракет-носителей «Восток», «Восход» и «Союз», орбитальной станции «Салют» и баллистических ракет, которые когда-то представляли угрозу для нас. Именно отсюда Юрий Гагарин в апреле 1961 года отправился в космос, чтобы навсегда войти в историю. Но теперь здесь работало новое поколение россиян, которые вели переговоры с предпринимательским рвением дельцов из Пало-Альто.

Эти ребята дали мне шанс, который выпадает лишь раз в жизни: отправиться в космос в капсуле российского космического корабля. Они дали мне шанс стать первым космическим туристом.

Конечно же, не просто так.

Это обошлось бы мне чуть дороже 30 миллионов долларов.

В то время Virgin  занималась проектом полётов на воздушном шаре под названием Earth Wings,  и один из советских космонавтов собирался присоединиться к нашей команде. Я очень хотел начать отношения с русскими – это подготовило бы почву для того, чтобы в будущем открыть бюджетную авиалинию в России, но цена за это космическое путешествие – 30 миллионов долларов – была просто астрономической. Я подумал, что потратить столько денег на себя самого просто нечестно.

Это действительно слишком большая сумма для путешествия одного человека в космос. Этот тариф до сих пор остаётся в силе, если вы вдруг решили провести свой отпуск на Международной космической станции. Сумма баснословная, если в жизни есть другие приоритеты. Как бы смешно это ни выглядело, я задумался об экономической стороне космического туризма и загорелся поиском новых бизнес-идей, благодаря которым космические путешествия станут более реалистичными и доступными для гораздо более широкого круга людей. Задумался я и о том, как привлечь в этот бизнес необходимые научные и технологические разработки в этой области, чтобы действительно качественно изменить наши возможности – наши, землян.

Я отказался от этой возможности, но нашлись люди, готовые заплатить такую цену. Денис Тито (учёный, который работает инженером в научно-исследовательском центре НАСА в Пасадене) в 2001 году стал первым гражданским, полетевшим в космос. Вслед за Тито в 2002 году последовал Марк Шаттлуорт, Грег Олсен – в 2003 году, Анушех Ансари – в 2006 году и Чарльз Симоный – в 2007 году. Они в один голос утверждают, что пережитые впечатления превзошли все их ожидания. В момент написания этой книги англичанин Ричард Гарриотт, сын астронавта, ожидает своего полёта на орбиту, который произойдёт в конце 2008 года. Он будет всего лишь шестым клиентом. Полдюжины человек слетало в космос, в общей сложности это стоило 200 миллионов долларов – каково?

Тридцать миллионов долларов – это не космический туризм. Это VIP-путешествие для избранных, очень состоятельных людей вместе с русскими космонавтами. Шансы обычного человека полететь в космос сейчас равны одному на миллиард. Я хочу коренным образом изменить ситуацию. Я хочу проверить, смогут ли путешествия в космос стать реальным коммерческим предложением, а также создать новую технологическую платформу для науки, спутников и другой деятельности человека в космосе. Без сомнения, именно космический туризм должен был стать первым шагом на нашем длинном пути.

Нашей первоначальной задачей было спрогнозировать спрос на космические путешествия. В совершенно новой области сделать это чрезвычайно трудно. Какие вопросы нам следует задать и как мы должны интерпретировать полученные ответы?

В основном консультации маркетологов подобны генератору случайных чисел. Безусловно, стоит обратиться к ним за консультацией, но не следует пренебрегать и своим собственным видением и мнением. Маркетологам, как и любой другой группе специалистов, лучше предоставить полную исходную информацию; чем больше они углубятся в предоставленные вами детали о ваших нуждах и вопросах, тем более полную и полезную консультацию вы получите в итоге.

Я не отрицаю, что поиски дельного совета убедили нас в том, что у космического туризма огромный коммерческий потенциал. Помимо Virgin Galactic  есть и другие претенденты на коммерческое использование полётов в космос: это и Джефф Безос, который заработал миллиарды долларов на продаже книг и других товаров на сайте amazon.com; гостиничный магнат из Лас-Вегаса Роберт Биглоу, который в настоящее время разрабатывает огромный надувной космический отель; Джон Кармак, создатель таких хитовых компьютерных игр, как Doom и Quake; Элтон Маск, основатель PayPal, который открыл SpaceX,  коммерческую орбитальную службу перевозок.

Такой спрос на высококачественные исследования в этой области способствовал тому, что консультанты стали специализироваться на изучении нового рынка. В 2002 году появился бизнес-план, составленный консалтинговым агентством – лидером по космическому туризму Zogby International  для Futron,  в котором очень серьёзно рассматривался рынок космического туризма. По данным этого плана, начиная с 2011 года число космических туристов составит две тысячи человек в год, а к 2021 году вследствие того, что цена на услугу станет гораздо ниже, количество туристов возрастёт до 15 тысяч в год, а потенциальный ежегодный доход от этого бизнеса к этому времени составит 676 миллионов долларов.

Zogby  получила эти цифры, проведя опрос тысячи очень состоятельных людей. В мой замысел входило сделать полёт на орбиту доступным гораздо большему количеству людей. Virgin Galactic  нужно осуществлять всего два полёта в день с трёх разных космодромов, чтобы получить более заманчивые цифры, чем в отчёте Futron,  и если всё пойдёт хорошо, то эти подсчёты могут показаться весьма скромными. По моему собственному прогнозу, к 2019 году стоимость полёта в космос снизится до уровня, который даст возможность сотням тысяч людей самим прикоснуться к звёздам. Жителям Европы или Америки нужно будет просто решить, куда отправиться на каникулы, в Австралию или в космос. Стоимость ниже 100 тысяч долларов вполне реальна. Но даже если план Futron  и окажется точным, Virgin Galactic  всё равно будет успешной компанией.

Virgin  идеально подходит для космического туризма. У нас есть необходимые знания и опыт безопасных перевозок миллионов людей по всему миру. Бренд Virgin, в отличие от других брендов на рынке коммерческого космического туризма, постарается посеять в общественном сознании мысль, что космический туризм может быть доступен людям: продукты этой индустрии подарят людям ни с чем не сравнимые ощущения и в то же время будут абсолютно безопасными. Бренд тоже поможет получить команде мировое признание, потому что она строит такой бизнес, который включал бы научные исследования по защите окружающей среды в космосе, запуск спутников с полезным грузом и тренировки космонавтов.

В марте 1999 года Уилл Уайтхорн зарегистрировал компанию Virgin Galactic,  и с этого момента начались серьёзные поиски технологий, благодаря которым можно было бы относительно дёшево летать в космос.

На протяжении многих лет я старался быть в курсе всего, что касалось горячо обсуждаемого «космического» бизнеса. Я хотел, чтобы мы стали первыми в этом секторе, точно так же, как я хотел, чтобы мы стали первыми на рынке биологического топлива. И точно так же, как мы «баловались» с разработкой биотоплива все эти годы и получали бесперспективные результаты, мы уже стали свидетелями запуска совершенно непрочного прототипа космического корабля!

Эта скрытая часть бизнеса никогда не обсуждается, потому что, честно говоря, обсуждать особенно нечего.

 

Секрет успеха в новом секторе бизнеса – держать ухо востро обычно на протяжении длительного периода времени.

 

Довольно сложно преподать живой бизнес-урок, но если в этой главе есть хоть одна вещь, которую вы возьмёте на вооружение, пусть это будет… внезапный приход Virgin  в перспективные индустрии в качестве лидера был подготовлен не одним десятилетием предварительной работы. Вам нужно быть очень любознательным, чтобы начать дело в новой для себя сфере.

Поиск выхода в космос привёл нас в прекрасный новый мир необычных материалов и неиспытанных конструкций, изобилующих бизнес-возможностями, а также изобретениями, которые можно применить и в других областях; мы открыли для себя целое сообщество небольших компаний и отдельных личностей, которые сражались за награды, учреждённые увлечёнными и хорошо информированными филантропами.

Это был странный опыт. Всю жизнь я считал себя малым предпринимателем – хотя авиабизнес, да и все остальные мои начинания свидетельствуют об обратном! – и не переставал удивляться тому, что теперь я смотрю на бизнес совсем с другой стороны. Да, я стремился создать свой собственный бизнес – маленькую коммерческую компанию, занимающуюся космическим туризмом, но при этом я понимал: капитал, который нужно вложить, мог внести большие изменения в этот сектор и стимулировать развитие других малых компаний.

Теперь я не просто внедрял инновационные технологии на существующий рынок; я и подобные мне люди помогали создавать этот рынок. В связи с этим возник всё тот же старый вопрос, но уже в новом свете: как сделать так, чтобы мы отличались от всех остальных?

Кульминационный момент для коммерческого космического туризма наступил во время смены тысячелетий, когда предприниматель Питер Дайамандис объявил об учреждении Ansari X Prize. Чтобы получить этот приз, участникам соревнования нужно было выполнить простое задание: в течение двух недель дважды совершить полёт с экипажем из трёх человек по суборбитальной траектории на высоте 100 км над поверхностью Земли. Начиная с 1997 года Питер несколько раз приезжал в Англию и несколько раз подкидывал мне эту мысль; мы думали, что учреждение Virgin X Prize – это очень хорошая идея. Однако, вместо того чтобы стать спонсорами приза, мы захотели сами заняться разработкой технологий и открыть свой бизнес.

И мы приняли правильное решение, сделав ставку на развитие собственной компании. Но я не думаю, что мы сейчас сидели бы и готовились к запуску нашего первого космического корабля, если бы не идея Питера, его целеустремлённость, а также не огромная щедрость Анушеха и Амира Ансари, которые и учредили приз в 10 миллионов долларов.

На получение Ansari X Prize было всего двадцать девять претендентов, но только трое из них представляли друг для друга серьёзную конкуренцию. Значительное финансирование удалось получить только SpaceShipone .

Компания Берта Рутана Scaled Composites,  штаб-квартира которой находится в Мохаве (штат Калифорния) раскрыла существование своей космической программы 18 апреля 2003 года. SpaceShipOne Берта должен был быть поднят в верхние слои атмосферы посредством грузового корабля, легковесного самолёта под названием White Knight, чтобы затем самостоятельно отправиться в полёт.

Наконец-то, 17 декабря 2003 года мы получили подтверждение слухов, которые уже давно ходили в авиационных кругах: миллиардер Пол Аллен, не любящий общественного внимания и питающий страсть к научной фантастике, оказал финансовую поддержку проекту Берта – SpaceShipOne. В этот день SS1 преодолел звуковой барьер во время своего первого тестового полёта с человеком на борту. Майк Мелвилл поднял SS1 на высоту 100 км над поверхностью Земли 21 июня 2004 года. Этот значительный прорыв раз и навсегда развеял миф о том, что космические полёты с человеком на борту являются прерогативой только правительственных программ.

Я подсчитал, что Пол потратил около 26 миллионов долларов, чтобы выиграть X Prize размером 10 миллионов долларов. Поэтому я написал ему письмо в январе 2004 года, предлагая совместное предприятие на равноправных условиях.

 

Дорогой Пол,

поздравляю тебя с совершённым полётом. Я видел этот величественный запуск на видео. Я был бы очень рад сотрудничать с тобой, чтобы развивать этот проект и помочь превратить его в серьёзную программу по космическому туризму. Надеюсь, что благодаря известности бренда Virgin, опыту нашей команды по маркетингу и твоим знаниям технологии, мы не только вернём твои инвестиции, но и заработаем достаточно денег, для того чтобы у проекта были ещё более радужные перспективы. Вот наши предложения. Во-первых, изначально мы должны вложить необходимую сумму денег на создание космического корабля для трёх человек (на основе модели корабля-прототипа), но с большими иллюминаторами. Мы потратим эти средства на обеспечение безопасности корабля, но пока не стоит подавать заявку на сертификацию в Федеральное авиационное агентство США (по крайней мере, на этом этапе). Корабль будет готов принять на борт пассажиров через 18 месяцев. Чтобы достичь этого каждый из нас должен вложить за три года 100 миллионов долларов. Во-вторых, начало своей основной рекламной кампании мы приурочим к дате последнего полёта прямо перед проведением очередного соревнования за X Prize. Мы предложим тысячу путешествий, каждое по цене 200 тысяч долларов. В результате получим 200 миллионов долларов, этого будет достаточно для того, чтобы окупить наши инвестиции и при этом иметь достаточный фонд для выведения проекта на следующий уровень (возможно, им будет корабль для шести пассажиров, что сделает цену полёта более доступной).

 

Я предложил название Virgin Galactic Airways  и подумал, что мы можем сделать взносы уже этим летом. «У нас есть команда, которая, по моему убеждению, хорошо с этим справится».

Хоть идея создать космическую авикомпанию не пришлась по душе Полу, он ухватился за мысль спроектировать коммерческий космический самолёт для шестерых пассажиров. Уилл Уайтхорн и Алекс Тай, бывший капитан Virgin Atlantic,  полетели в Сиэтл, чтобы встретиться с доверенными людьми Пола. Вместе с ними отправился Джон Пичи, директор по инвестициям Virgin,  а также член совета директоров Galactic.  Пичи был финансистом и имел строгое предписание держать под контролем энтузиазм Уилла и Алекса!

Первая сделка с компанией Пола не состоялась, но чуть позже мы возоб новили переговоры, и на этот раз всё прошло хорошо. Обе стороны осознавали, что приближались соревнования за Ansari X Prize, нам нужно было срочно заключить соглашение, если мы хотели заявить о себе во всеуслышание. В конце концов Virgin  договорилась с Полом Алленом выкупить права на использование его технологии – и это всего за три недели до X Prize! Для нас это был серьёзный шаг, поскольку бренд Virgin Galactic теперь должен был появиться на SpaceShipOne во время церемонии в Мохаве в октябре. Это выставит нас на всемирное обозрение и всем станет известно, что теперь мы – серьёзный игрок.

Я никогда не забуду последнюю неделю сентября 2004 года. Мы пустили поезда «Пендолино» в Великобритании, способные ехать со скоростью 200 км в час. Мы получили от президента Нигерии восторженное одобрение нашего открытия Virgin Nigeria.  И я вместе с Бертом стоял на платформе Королевского общества аэронавтики в Лондоне и объявлял об открытии Virgin Galactic.  Мы подписали историческое соглашение с компанией Пола Аллена на 21,5 миллиона долларов на использование их технологий и объявили о том, что мы разработали план инвестиций в размере 100 миллионов долларов на создание прототипа коммерческого космического корабля для шести человек на заводе Берта в Мохаве.

Берт Рутан – настоящий гений инженерии, он на многие годы опережает своё время. Помните экспериментальный лёгкий самолёт Voyager, который выглядел как летящий катамаран и совершил беспосадочный полёт вокруг света в 1986 году? Его сконструировал Берт. Это был самый большой цельнокомпозитный аэроплан, который стал прообразом SpaceShipTwo и других более поздних моделей компании Scaled Composites.  Этот самолёт был создан из стекла, графита и арамида и скреплён эпоксидными смолами и резиной. Подвергая этот сплав высоким температурам в автоклавных печах, материал становился ещё прочнее и гораздо легче спрессованного алюминия.

SpaceShipOne был сконструирован из таких же необычных материалов. По сути, в этом самолёте, включая его конструкцию, материал, исполнение и поведение в полёте, почти всё было необычным. Например, революционный ракетный двигатель в SpaceShipTwo, без которого коммерческий космический туризм был бы сегодня просто невозможен.

Конечно же, это была старая идея Берта – гибридный двигатель, работающий на жидком оксиде азота и твёрдом углеводородном топливе. Твёрдое топливо служит своеобразной оболочкой для ракетного двигателя. Окись азота поступает в головной отсек двигателя и зажигается. Поверхность твёрдого топлива реагирует, воспламеняется и превращается в газ. Поскольку два вида топлива изолированы друг от друга, они не смешиваются друг с другом в случае утечки. Таким образом, возможность взрыва исключена. Большинство серьёзных сбоев системы ракет-носителей приводили к фатальному результату. Но не в нашем случае – на космических аппаратах Берта установлен самый безопасный ракетный двигатель в мире.

Они обходятся очень дёшево. По окончании инженерных и дизайнерских работ наладить производство таких аппаратов достаточно просто. Твёрдое топливо – это резина. Когда воспламенитель мотора начинает сжигать резину, постепенно под давлением поступает закись азота, и происходит возгорание. Газ поступает в сопло, обеспечивая мгновенный толчок.

Силы ракетного двигателя достаточно, чтобы поднять корабль на суборбитальную высоту. После этого мотор прекращает работу, и космический аппарат несколько минут находится в состоянии невесомости в космосе. Достигнув максимальной высоты подъёма, он начинает спускаться вниз. Это всё равно, что подбросить вверх связку ключей: как только они окажутся на вершине своей траектории, они упадут вниз.

Но есть и ещё одна замечательная особенность двигателя. Он не наносит вред окружающей среде. По сравнению с ракетной техникой на земле он действительно экологически чист. При полёте в космос с Virgin Galactic  выделится меньше углекислого газа, чем если бы вы взяли билет первого класса на перелёт из Лондона в Нью-Йорк и обратно. Во время программы NASA  Space Shuttle в атмосферу выбрасывается такое же количество вредных веществ, как и за уик-энд населением Нью-Йорка!

Когда 29 сентября 2004 года Майк Мелвилл, давний друг и компаньон Берта, пилотировал SpaceShipOne, корабль, расположенный под фюзеляжем корабля-носителя White Knight, поднялся в космос из аэропорта гражданского лётно-испытательного центра в пустыне Мохаве. Это был очень сложный полёт, который требовал от пилота большого мастерства. SS1 достиг наивысшей точки на высоте 102 900,48 м, или 103 км. Это уже был космос.

SS1, за пультом управления которого находился пилот Брайан Бинни, был запущен с корабля-носителя и вышел на суборбитальную высоту 111 км 4 октября 2004 года. Бинни запомнил этот день и этот полёт всю жизнь. Он стал астронавтом.

Для Берта Рутана это стало кульминацией всей его жизни. SS1 выиграл приз Ansari X Prize.

Все в Virgin  увидели, что успех этого крошечного космического аппарата открыл огромные коммерческие возможности, поэтому мы решили лицензировать технологию SS1 и корабля-носителя White Knight.

В Ошкоше (штат Висконсин) 27 июля 2005 года мы с Бертом объявили о подписании соглашения об открытии нового бизнеса. Было решено, что новая компания унаследует все конструкции пусковых систем SS2 и White Knight Two, которые были разработаны в Scaled Composites.  Новый бизнес, Spaceship Company,  будет совместным предприятием Virgin  и Scaled.  Компания Берта будет заниматься исследованиями, развитием продукта, тестированием и сертификацией обоих космических аппаратов, а Берт возглавит отдел технического развития.

По-моему, совместная работа Virgin  с Полом Алленом и Scaled Composites  служит отличным примером слияния капитала и изобретательности. С самого первого дня можно было позавидовать нашей слаженной работе. Мы представляли собой совершенный тандем. Талант Берта получил возможность для развития; когда же наши инвестиции принесут фантастическую прибыль, его ждёт хорошее вознаграждение. Если не принимать во внимание огромные финансовые риски, связанные с освоением совершенно нового вида бизнеса, думаю, вести дела в этой сфере сравнительно легко: здесь всё строится на энтузиазме. Вероятно, это также связано с тем, что Virgin  считает каждого предпринимателя, невзирая на его капитализацию, в равной степени причастным к делу. Все мы оказались на незнакомой нам территории и находимся в одной упряжке.

Коммерческий успех White Knight Two и SS2 откроют двери для нашего бизнеса. За один полёт на орбиту корабль может поднять 230 тонн, и это обходится в 450 миллионов долларов. Мы стремимся приблизить тот день, когда White Knight Two сможет поднять 125 тонн полезного груза на высоту 15 км и запустить его в суборбитальное пространство Земли. В этом случае летательный аппарат-носитель станет самым мощным в мире, что откроет для нас целый ряд коммерческих возможностей для запуска локализованных метеорологических спутников, измерения эмиссии углерода и менее дорогостоящих тренировок будущих космонавтов в состоянии невесомости. В будущем SpaceShipTwo и его последующие модели смогут транспортировать гораздо более тяжёлый полезный груз. Virgin Galactic  должна сконцентрироваться на первоначальном плане, но для нашего бизнеса всё вышеперечисленное представляет собой лишь возможность увеличить свой доход и расширить технологическую базу.

Я не хочу умалить важность премий, но очень рад тому, что мы выбрали развитие нашей компании, а не спонсорство Кубка. Думаю, что новый развивающийся рынок только выиграет благодаря брендовому рыночному капитализму Virgin. Virgin  способствует популяризации этого сектора, наша компания вкладывает существенный капитал в это дело и стремится к тому, чтобы эта область тяготела к идеям мелкого предпринимательства. Наша позиция заключается в том, чтобы не просто заработать деньги, но и быть полезными для общества, но у других дела обстоят иначе. Я считаю, что доступный космос имеет хоть какой-то смысл только в том случае, если человечество способно разрешить свои проблемы здесь на Земле.

 

Даже в самом редком и необычном виде бизнеса всё происходит по уже известной схеме.

 

Как только мы протестируем свои системы и наши первые космические туристы с энтузиазмом расскажут о своих впечатлениях, на нас обрушится целая лавина желающих полететь в космос. После того как страховые компании убедятся, насколько безопасными стали путешествия в космос, цены на эту услугу заметно упадут. Всё больше венчурных капиталистов увидят перспективу хорошего заработка в этой области; их капиталовложения, в свою очередь, будут способствовать дальнейшему развитию коммерческого космического туризма. Возможно, мы скоро станем свидетелями того, что компании, занимающиеся коммерческим космическим туризмом, попадут на Нью-Йоркскую или Лондонскую фондовую биржу.

Очевидно, что космос – космические просторы – огромное поле для деятельности. Риск неудачи велик, и, чтобы привлечь инвестиции, нужно неутомимо генерировать новые идеи. Однако уже существует множество идей, которые можно развивать. Благодаря развитию биотехнологий и появлению всё новых материалов свежие проекты появляются быстрее, чем бизнес может найти им применение. Именно поэтому желание учиться так важно, если вы хотите воспользоваться новыми возможностями в этих областях. Вы также должны проявлять заметный интерес к людям, к их занятиям и к тому, чем вы можете быть полезны друг другу. Ведь вы же не собираетесь добывать золото в этом секторе в одиночку.

Сейчас набирают всё большую популярность реалити-шоу о бизнесе. Среди них стоит отметить очень зрелищную программу «Dragons' Den»; это шоу построено на самой интересной стороне бизнеса – знакомстве с новыми бизнес-идеями, их оценке и тестировании в действии. Жюри конкурса состоит из успешных миллионеров, и, несмотря на то что в самой программе они выглядят строгими и беспристрастными, всем, думаю, понятно, что на самом деле это милые и энергичные люди, которые решили немного разнообразить свой обычный рабочий день. Обычно участники конкурса бывают достаточно хорошо подготовлены к своему выступлению, в противном случае акулы бизнеса их просто съели бы, забросав вопросами. Но это на удивление позитивное шоу: оно просто поражает той массой новых идей, с которыми люди приходят на эту программу.

На одном собрании, проходившем много лет назад на Даунинг-стрит, несколько крупных бизнесменов из России попросили меня в неформальной обстановке преподать им пару практических уроков. Я написал на кусочке бумаги:

 

Нужно придумать русский вариант «Dragons' Den».

 

Когда я шёл по Даунинг-стрит после этого собрания, фотограф из газеты Times,  находившийся от меня примерно в двадцати метрах, сфотографировал этот листок бумаги, чтобы сделать из него громкую новость. Это обернулось заголовком «Брэнсон собирается запустить „Dragons' Den“ в России». Мне до сих пор кажется, что это хорошая идея, но я думаю, что BBC,  которая обладает правами на трансляцию шоу, не придёт от неё в восторг.

Куда бы я ни отправлялся, меня забрасывают бизнес-идеями. Пару лет назад я сидел с кипой бизнес-идей и думал, каким образом их можно применить. Например, среди них было замечательное предложение от одного испанского джентльмена, написанное на хорошем английском языке. Он писал, что хотел бы сотрудничать со мной и создать стиральный порошок Virgin White. Испанец полагал, что это будет отличный продукт и, возможно, был прав.

Некоторые бизнес-идеи, которые нам присылают, продуманы до последней детали и, определённо, могут занять свободную нишу на рынке. Другие же, часто с пометкой «Конфиденциально», просто написаны от руки и имеют примерно следующее содержание:

 

Дорогой мистер Брэнсон! У меня есть идея создать отличный продукт, который, возможно, вы захотите запустить. Это томатный суп Virgin в жестяной консервной банке. Мне кажется, этот продукт будет очень популярным. Жду вашего ответа.

 

Что можно на это сказать? Что мистер Хайнц и мистер Кэмпбелл уже выпустили абсолютно безукоризненный продукт? Но я не привык грубить. Оглянувшись назад, я обнаружил, что к нам поступило более ста предложений производить – да! – Virgin White. Вы можете считать свою идею оригинальной, но найдутся люди, которые вас опередили.

Я никогда и не думал подавлять чужую инициативу и энтузиазм, но за последние тридцать пять лет каких только идей нам не довелось услышать. Мы просто были завалены ими: среди них были и полуфабрикаты – например, Virgin Beans, и хрустящая сдоба Virgin Bredsticks, но попадались и удачные идеи, такие как Virgin Mobile.

Я пришёл к выводу, что мы гоняемся за идеями, словно «модели в поисках эликсира молодости». Мы всегда полагали, что сексуальность и здоровье являются основой успеха Virgin.

Уход на пенсию поколения, родившегося в период демографического взрыва в ряде развитых стран, грозит тем, что люди уже не могут положиться на системы социального обеспечения, которые выплачивают им пенсии и предоставляют услуги здравоохранения. Работа Государственной службы здравоохранения в Великобритании становится всё более напряжённой. В будущем появится необходимость в создании дополнительного частного сектора здравоохранения, который сможет предоставить более специализированные услуги, что скажется на улучшении качества жизни населения. Дело не политических мерах и даже не в бизнес-инициативе. Этого будет требовать реальное положение вещей. Государственная служба здравоохранения уже ни на что не способна. Нас уже слишком много, и глупо ожидать, что отдельно взятое учреждение станет просто так предоставлять современные методы лечения, какими бы дорогостоящими и редкими они ни были, широкому кругу граждан. Это просто невозможно.

Как бы там ни было, это картина реальности. В настоящее время Virgin  оказывает довольно скромную поддержку сектору здравоохранения, но мы надеемся на то, что, продолжая работать в этом направлении, сможем существенно помочь системе социального обеспечения. Мы хотим предложить дополнительные услуги в области физиотерапии, стоматологии, офтальмологии и диагностики. Количество активных и здоровых людей в возрасте сорока, пятидесяти и шестидесяти лет, которые имеют достаточно наличных средств и хотят путешествовать и увидеть мир, постоянно растёт, и просто глупо лишать их возможности вкладывать свои деньги в собственное здоровье. Забота о здоровье старшего поколения Virgin  станет новым приоритетом нашей компании!

Отдавая себе отчёт в сложности морально-этической и юридической стороны дела, мы также занимаемся изучением весьма спорной в медицине области – изучением стволовых клеток. Стволовые клетки произведут прорыв в лечении множества заболеваний в будущем. Вот, что я записал в своей записной книжке:

 

Стволовые клетки – это квинтэссенция жизни. Они могут трансформироваться в любые другие клетки. И если мы научимся их правильно использовать, то они способны даже подарить вам новое сердце, ваше новое сердце.

 

Мы изучили стволовые клетки, заимствованные из пуповинной крови матери. Мы создали банк для хранения стволовых клеток Virgin  для будущих поколений и сделали инвестиции в услугу генетического анализа, с помощью которого можно было бы спрогнозировать появление различных заболеваний. Я беседовал с первоклассными учёными в этой области, включая директора компании под названием ViaCell,  которая занимается клиническими исследованиями стволовых клеток. Когда-нибудь врачи смогут найти эффективный способ лечения от онкологических, неврологических заболеваний, диабета и мышечной дистрофии. Думаю, что спорные этические вопросы нельзя оставлять без внимания, и, если необходимо, нужно искать на них ответ вновь и вновь, ведь с течением времени мораль и нравы меняются, и то, что может спасти человеческие жизни в будущем, безусловно, достойно изучения сегодня.

Virgin,  как и все лучшие представители бизнеса, постоянно находится в поиске чего-то совершенно нового. Если вы думаете, что мы заработаем с вами миллионы, выпустив стиральный порошок, томатный суп или женские «трёхногие» колготки (да, нам предлагали и такое: вы прячете третью «ногу» в нижнее бельё, и используете её в случае, если порвали колготки), тогда, пожалуй, вам лучше поискать других предпринимателей.

Конечно, вам как воздух будет нужна удача. Гуру бизнес-школ обычно преуменьшают её важность, вероятно потому, что вера в счастливый случай подрывает все правила бизнеса, которым они учат. Но всё же поверьте мне:

Удача просто необходима.

Не так много директоров компаний могут похвастать тем, что оказались в нужном месте в нужный час. Тем не менее в мире бизнеса найдётся много примеров людей с неудавшейся карьерой, которые оказались в нужном месте, но, быть может, опередив своё  время, и пошли ко дну. Конечно, Virgin Mobile  получила миллиардную прибыль за рекордно короткие сроки в истории, но она никогда бы не добилась таких успехов, если ей не сопутствовала удача.

Но удача любит сильных. Гари Плейер, чемпион по игре в гольф из ЮАР, часто говорил, что чем больше он тренировался, тем больше ему везло в игре. Да, удачный момент сыграл значительную роль в успехе Virgin Mobile.  Но не следует забывать и о том, что мы всегда усердно работали в этом направлении и неустанно искали своё место на рынке мобильной связи. А когда обнаружили эту нишу, уже были готовы её занять.

И сегодня удача нам нужна, как никогда. Климатические изменения ставят перед бизнесом серьёзную задачу, решить которую, возможно, удастся только в далёкой перспективе. Компании уже достигли значительных успехов, но дела продвигаются не так быстро, как хотелось бы. Нам нужны усовершенствованные технологии контроля над загрязнением окружающей среды и экологически чистые источники энергии, чтобы реализовать всё, что мы задумали в этой области. Но мы ещё не разработали и десятой доли того, что следовало бы: энергосберегающие нагреватели воды, усовершенствованные холодильники и морозильные камеры, усовершенствованные строительные материалы, системы отопления, вентиляции, изоляции, охлаждения, системы хранения и очистки дождевой воды…

Тем не менее уже существуют замечательные научные разработки – например, электрохромные окна, стёкла которых автоматически меняют свою светопроницаемость при изменении условий внешней среды. Энергосберегающие светодиодные источники света. Энергосберегающие технологии, используемые при проектировании зданий. Сенсорные технологии, призванные помочь нам более экономно использовать исчерпаемые ресурсы. И даже последнее поколение роботов с искусственным интеллектом. (Билл Гейтс уверен, что эти технологии сейчас так же перспективны, как и индустрия производства персональных компьютеров в стадии своего возникновения в середине 1970-х годов.) По данным обзора Scientific American  за 2008 год, к 2055 году мощность оперативной памяти персонального компьютера стоимостью в тысячу долларов можно будет сравнить с силой разума всех людей, вместе взятых. К тому времени у нас появится хороший помощник.

Разработаны новые, с экологической точки зрения более чистые, автомобили с гибридным двигателем (этому посодействовал Питер Дайамандис, учредитель X Prize, а теперь и Automotive X Prize). Уже не редко можно встретить целые армии ветряных мельниц, дамбы и солнечные батареи. Появляются технологии, которые позволяют нейтрализовать вырабатываемый гидроэлектростанциями углерод. Параболические зеркала, работающие в пустынях Африки, производят экологически чистое электричество. Существуют крупные инвестиционные программы, направленные на разработку нового вида биотоплива, например бутанола, полученного путём переработки целлюлозы, для производства которого не требуется засеивать огромные поля, ранее использовавшиеся для выращивания сельскохозяйственных культур. Большинство этих замечательных идей обсуждалось Консультационным комитетом по инвестициям Virgin.

Как и в жизни, в бизнесе не нужно бояться ошибок. Эта книга полна примеров как моих собственных взлётов и падений, так и удач и неудач моих коллег. Первые инвестиции в разработку биотоплива Virgin Fuel были вложены в производство этанола из сырьевых злаков. Однако, учитывая обстановку в сфере производства продуктов питания, теперь уже для всех стало очевидным, что эта идея неосуществима! Но, как оказалось, эта ошибка натолкнула нас на новые идеи. Помните: успех в бизнесе никогда не приходит просто так. Может быть, мне просто везло в моих делах? Да, конечно. Но большинство людей зачастую так же удачливы, как и я. Важно правильно распорядиться своей удачей.

 

Вы получаете инновации, когда полагаетесь на удачу, когда вы встаёте из-за стола и следуете туда, куда ведут вас всё новые идеи и новые знакомства.

 

«Просто идиллия – подай мне, пожалуйста, солнцезащитный крем», – попросил я свою жену, лёжа в шезлонге. Мы с Джоан праздновали годовщину нашей свадьбы на Мальдивах. Настоящая романтика. Зеркальная гладь Индийского океана переливалась всеми оттенками бирюзы. Было тепло, с моря дул лёгкий бриз, слышно только плеск волн, разбивающихся о чистейший белый песок лагуны.

«Держи. Мне нравится, как он пахнет», – засмеялась жена, протягивая мне крем.

Это было натуральное солнцезащитное средство на основе кокоса с фактором защиты 30, и после того, как я нанёс его на тело, мои руки, ноги и живот стали блестеть. Джоан была права, от меня исходил аромат, как от огромного расплавленного батончика Bounty.

Книга, которую я читал, наскучила мне, поэтому я приподнял солнечные очки, чтобы прочитать ингредиенты крема на упаковке. Я всегда в поиске новых идей, и любая мелочь может стать толчком к творческому поиску. Я стал размышлять об иронии в этом мире. Это одно из самых красивых мест на Земле, и более 80 % этой территории расположено на высоте не более метра над уровнем такого коварного моря. Глобальное потепление и поднятие уровня моря означает катастрофу для этого райского уголка планеты. Можно ли это как-то изменить? Возможно, частично ответ на мой вопрос находился в упаковке крема, который я держал в руках.

Увеличение населения планеты в совокупности с глобальным потеплением – это две основные проблемы, вставшие сегодня перед всем человечеством. Роль влияния авиаперевозок на глобальное потепление составляет всего 2 % (основная же вина ложится на сельское хозяйство). Перед лицом бывшего президента США Билла Клинтона 21 сентября 2006 года я поклялся отдать весь доход от транспортного бизнеса Virgin Group,  полученный в течение десяти ближайших лет, на борьбу с глобальным потеплением. Выступая на конференции Глобальной инициативы Клинтона, я произнёс: «Наше поколение унаследовало удивительно красивый мир от своих отцов, которые, в свою очередь, унаследовали его от своих отцов. Мы не должны стать поколением, которое нанесло непоправимый вред окружающей среде».

В программе Power Lunch на канале CNBC  я повторил свою клятву. «Всем известно, что мы занимаемся пассажирскими перевозками, следовательно, тоже участвуем в выбросе углекислого газа в атмосферу. Даём слово, что весь доход, который получит наша компания от выплаты дивидендов, размещения и продажи акций будет инвестирована в решение проблемы глобального потепления. Со своей стороны мы планируем вложить около 3 миллиардов долларов в ближайшие три года».

Мой ежедневник в течение последующих нескольких недель после этого заявления был испещрён цифрами, стрелками и восклицательными знаками: таким образом я пытался понять экономическую целесообразность использования экологически чистого топлива.

Меньше, чем через неделю, 27 сентября, Virgin Atlantic  заявила о своём намерении на 25 % снизить выбросы углерода своих самолётов. Наши авиалинии расходуют около 700 миллионов галлонов топлива в год. Я хотел снизить потребление топлива и подал несколько идей, с помощью которых это можно было сделать. Я знал, что на то время это была весьма амбициозная цель. А что, если наши самолёты вообще после этого не смогут оторваться от земли? Мы предложили технологию экономичного взлёта самолётов и технологию экологической посадки с непрерывным снижением, что означало экономию топлива. Мы также указали на европейскую систему воздушного контроля, которая со своей стороны тоже наносит ущерб окружающей среде, заставляя самолёты наматывать лишние километры в себе. (В Европе существуют тридцать пять независимых организаций воздушного контроля; в то время как на все Соединённые Штаты Америки приходится только одна такая организация!) Virgin Atlantic  старалась подвигнуть все существующие авиакомпании сделать коммерческие пассажирские перелёты более экологически чистыми, и к 2008 году многие авиалинии по всему миру, задумавшись о своём участии в борьбе с глобальным потеплением, стали принимать меры, чтобы сэкономить на авиатопливе.

Безусловно, можно вообще с завтрашнего дня прекратить любые авиаперелёты. Однако этот поступок нереалистичен и может стать причиной политической и экономической катастроф для бедного населения Земли. Если люди не смогут летать в Африку, это только усугубит трудности живущего там коренного населения. Многие африканские народы построили работающий и приносящий доход туризм. Достаточно вспомнить, что произошло в Кении в 2007 году: после обнародования спорных результатов президентских выборов в этой стране исчез весь туристический бизнес, за чем последовала волна безработицы, – и вы поймёте огромную важность этой отрасли. Потеря туристического бизнеса может оказать на страну страшный, дестабилизирующий эффект.

Сегодня мировая экономика зависит от авиации и туризма – одних из самых влиятельных отраслей в мире. Они в геометрической прогрессии выросли за последние сорок лет и дали точку опоры экономикам многих развивающихся стран. Я не знаю, как теперь мы можем отказаться от них и вернуться в каменный век. Люди любят путешествовать. Это открывает им новые горизонты и способствует укреплению международного сотрудничества и взаимопонимания. Как бы странно это ни звучало, но экотуризм – это лучший способ защитить важнейшие экосистемы планеты, такие, как тропические леса, например.

Авиационная индустрия столкнулась с жестокой реальностью: существующее положение дел нужно менять. Производители самолётов должны искать бесшумные и экологически чистые двигатели. Ещё одной проблемой для всех авиалиний остаётся высокая цена на нефть – действительно, все авиакомпании Virgin  почувствовали ощутимый удар, когда цены на топливо взлетели вверх. С 2004 по 2006 год счета за топливо Virgin  возросли на несколько сот миллионов долларов. Надо сказать, снижение нашего потребления исчерпаемого топливного ресурса не станет решением проблемы в долгосрочном плане. В лучшем случае это только отсрочит приближающийся кризис. Есть ли выход?

Ключ к сохранению окружающей среды лежит в создании нового поколения экологически чистых источников энергии и топлива, которое не загрязняет атмосферу, не приводит к вырубанию лесов и не использует мировые запасы пищи, необходимые для постоянно увеличивающегося населения Земли. Недавно на все без разбору инициативы по разработке экологически чистых видов энергии и топлива обрушилась критика. Однако же не все лекарства вредны – сравните аспирин и героин, – тот же аргумент можно привести и в защиту возобновляемых источников энергии. И хотя я и знаю что наши исследования скорее всего не дадут ответа на все наши вопросы, я также знаю и то, что мы делаем только первые шаги в своих разработках биотоплива.

Сожгите любое органическое вещество, скажем уголь или нефть, и в атмосферу выделится углекислый газ. Уголь и нефть образовались за миллионы лет накоплений продуктов разложения растительности в почве. Если бы вместо «ископаемого топлива» мы использовали живые растения – тростниковый сахар, иву, арахис, зерновые культуры, кокосовые орехи, – мы не увеличивали бы количество существующего углерода в окружающей среде. Мне нравится одна фраза, которая как нельзя лучше отражает мою мысль: «Не стоит откапывать мертвеца».

Синтетическое топливо используется с 1910-х годов, когда спирт вошёл в массовое коммерческое производство с целью его использования в качестве топлива. И до его запрета в США в некоторых автомобилях использовался этот вид топлива, но, поскольку этанол является алкоголем, эта практика была вскоре прекращена из-за страха перед тем, что люди могут его использовать не по назначению.

Винод Хосла, основатель компании Sun Microsystems  и один из самых влиятельных инвесторов в Калифорнии – как и Соединённые Штаты Америки в целом, – верит в то, что этанол станет топливом будущего, ведь это практичная альтернатива сложному в использовании водороду. Однако этанол хотя и подходящая альтернатива традиционному авиатопливу, замерзает на высоте четырёх с половиной тысяч метров.

На протяжении столетия этот недостаток этанола оказал негативное влияние на разработку альтернативного авиационного топлива. Когда я впервые заинтересовался этим вопросом, то удивился отсутствием прогресса и интереса в этой сфере. Неужели никто всерьёз не задумывался о том, чтобы перевести самолёты на биотопливо?

Оказывается, нет. Когда в 2006 году я впервые заявил, что мы будем разрабатывать экологически чистое авиатопливо, со стороны специалистов по проблемам окружающей среды и производителей авиатехники в нашу сторону посыпались смешки и издёвки. Все нам твердили, что это просто невозможно. Стоит вспомнить, что не так давно, в 1950-х годах, некоторые специалисты, включая американского авиатора Чарльза Линдберга, в то время работающего в авиакомпании PanAm,  и представить не могли, что реактивные двигатели будут использоваться в коммерческой авиации. Порой бизнес становится двигателем прогресса, но для этого нужны определённые условия.

Первыми, к кому мы обратились, была компания Rolls-Royce –  ведущий мировой производитель авиадвигателей, штаб-квартира которого находится в Дерби. Мы попытались заинтересовать их в разработке биотоплива, но они преследовали совсем иные цели, работая над повышением эффективности своих двигателей. Более того, они заявили, что наша идея с биотопливом никогда не претворится в жизнь. Поэтому мы отправились к их конкурентам в GE Aviation,  которые производят реактивные двигатели для Boeing  и Airbus.  Там согласились нам помочь. С их поддержкой нам удалось заинтересовать и Boeing Commercial Airplanes.  Наконец, в погоню за экологически чистым топливом были вовлечены и крупнейшие игроки в этой сфере.

С этого времени большинство моих заметок имеет технический характер: я попытался самостоятельно разобраться в структуре молекул, энзимной активности, химическом строении клеток водорослей. Просто голова шла кругом, когда я пытался представить масштабы экономии топлива. Вероятно, в ближайшие два десятилетия, чтобы утолить свои транспортные нужды и заставить работать двигатели внутреннего сгорания наших машин, лодок и генераторов, мы будем использовать жидкое топливо. Для того чтобы идея альтернативного жидкого топлива имела право на существование, нам нужны огромные запасы промышленного сырья – сырья для производства энергии, которое было бы дешевле или хотя бы сравнимо по цене с традиционным топливом.

Наши исследования показали, что биомасса целлюлозы соответствует этим двум требованиям, как и продукты жизнедеятельности животных, отходы сельского хозяйства и стоки городских канализаций. Именно на этом месте должны возникнуть новые бизнес-проекты, а такие инвесторы, как Virgin Green Fund  и Винод Хосла, уже вложили в их развитие миллиарды долларов. Дело не просто в промышленном сырьё, но и в его добыче, транспортировке и обработке, ведь нужно приложить все усилия к тому, чтобы конечный продукт составил конкуренцию бензину. Благодаря этому открывается огромное количество возможностей и столько же бесперспективных путей. Я хочу рассказать вам о нескольких ошибочных путях, чтобы вы осознали масштаб и сложность этой отрасли, ощутили скорость её развития и размер усилий, которые нам приходится прикладывать.

Несмотря на то что Бразилия уже давно доказала эффективность производства этанола на основе тростникового сахара, США посредством крупных правительственных субсидий развернула экономически менее выгодное производство этанола из биомассы злаковых культур. Бразилия уже свыше тридцати пяти лет использует этанол на основе тростникового сахара, и к 2008 году большинство автомобилей в этой стране стали потреблять больше синтетического, а не ископаемого топлива. Сырьём для производства возобновляемого топлива служит сахар из сахарного тростника и крахмал злаковых культур, который является источником большей части производимого в США этанола. Производство этанола на основе злаковых культур вызывает большие опасения, поскольку оно негативно влияет на выращивание сельскохозяйственных культур. В Азии в производстве этанола также используют тапиоку, картофель и другие крахмалсодержащие растения. Но я не вижу смысла в выращивании пищевых продуктов, чтобы использовать их для производства энергии, когда в мире столько людей голодают, а цены продолжают расти даже на основные продукты.

Поэтому я заинтересовался тем, сколько не представляющего пищевой ценности сырья можно собрать с акра земли. Полевая трава, ивняк, стебли злаковых и солома пшеницы – всё это может быть использовано для производства этанола на основе целлюлозы. Я беседовал с Джоном Раньери, вице-президентом по производству биотоплива гиганта химической промышленности Dupont.  Меня интересовало, как к решению этого вопроса подходят акулы этого бизнеса. Джон – очень толковый парень, и он многое мне рассказал и дал отличный совет. Он поведал мне о стратегии внедрения на рынок технологии производства биобутанола и этанола на основе целлюлозы. Это привело к переговорам с Яном Фергюсоном из Tate & Lyle  – крупнейший переработчик сахара-сырца. Мы пришли к выводу, что Доминиканская Республика как нельзя лучше подходила для переработки сахара, а потом рассматривали идею построить завод по переработке травы прерий в Луизиане. Наши исследования в этой области подтолкнули Virgin Green Fund  вложить инвестиции в Gevo  – компанию мирового уровня по производству биотоплива путём переработки биомассы в бутанол. Важно было субсидировать развитие не одного, а различных решений производства экологически чистой энергии.

Мы вели переговоры с компанией Iogen,  которая уже сейчас занимается переработкой целлюлозных отходов канадских сельхозпроизводителей в этанол и владеет заводом производственной мощностью в 40 миллионов галлонов этанола в год, который производит автомобильное биотопливо E10. Мы разговаривали с Cargill,  одной из крупнейших компаний, которая занимается инвестициями в пищевое производство и сельское хозяйство. Мы поехали в Бразилию, чтобы найти там партнёров для совместного предприятия.

Мы даже всерьёз задумывались о переработке кокосов.

Сегодня кокосовым орехам не удастся разрешить глобальный энергетический кризис. Но есть вещи, из-за которых на них стоит обратить внимание. Во-первых, они произрастают в песчаных зонах тропиков, где мало другой растительности. Во всём мире упал как спрос, так и цена на копру (сушёные ядра кокосовых орехов), что привело к уменьшению доходов в регионах, очень зависимых от её производства, поэтому было бы замечательно найти новое применение этому важному сырью. Низкая плата за такую тяжёлую работу, связанную с разделкой и высушиванием копры, подтолкнула многих местных фермеров заняться выращиванием других, более прибыльных сельскохозяйственных культур, а никому не нужные кокосовые орехи остались лежать на пляжах. Вполне возможно, что уборка кокосовых орехов в крупном масштабе привлечёт столь необходимую прибыль в эти регионы.

Использование кокосового масла для работы двигателей – идея не новая. Его уже использовали на Филиппинах во время Второй мировой войны, когда не хватало дизельного топлива. Сегодня австралийский предприниматель Тони Динер на островах Вануату в Тихом океане преуспел в использовании кокосового масла в качестве автомобильного топлива. У этого предприятия есть все шансы оживить рыночный спрос на копру, но ко всему прочему это пойдёт только на пользу окружающей среде. Тони совместно с местным производителем кокосового масла вёл переговоры с правительством на предмет уменьшения госпошлин на смеси, основанные на кокосовом масле. В Вануату местная компания по производству электричества UNELCo  использует смесь дизеля с кокосовым маслом для работы огромного (и не очень приятно пахнущего) генератора мощностью в четыре мегаватта.

Я провёл кое-какие подсчёты и убедился в том, о чём все и подозревали: затраты труда на то, чтобы разбить кокос на части и вырезать из него сердцевину лишало это сырьё перспективы на мировом рынке биотоплива. Однако кокосовое масло стало бы отличным решением проблемы для этого района.

Я опасаюсь того, что поиски биотоплива не зациклятся на одном единственном решении со всеми его достоинствами и недостатками. Нам не следует искать единственно возможное биотопливо, которое устроит всех. Однако можно и нужно разработать целый ряд решений, которые использовались бы в различных областях и в различном масштабе, подходили бы для различных целей. Например, мы должны уменьшить выбросы углерода, обусловленные деятельностью человека, внедряя автомобили и автобусы, работающие на биоэтаноле. Полёты на самолётах тоже требуют прорыва в разработках альтернативных видов авиатоплива.

Вот почему нам было принципиально важно доказать, что коммерческие авиалинии могут работать на биотопливе. И для демонстрации этого не имеет большого значения, какое биотопливо используется и стоит ли оно того, чтобы расширять его внедрение. Оно просто должно держать Boing в небе. Двадцать четвёртого февраля 2008 года «Боинг 747–700» Virgin Atlantic  под названием Cosmic Girl совершил тестовый полёт из Лондона в Амстердам. У «Боинга 747» четыре двигателя, и один из них впервые работал не на ископаемом топливе, а на смеси кокосового масла и масле схожего продукта – бразильского ореха бабассу. Ни сам самолёт, ни его двигатели не потребовали никаких специальных модификаций для того, чтобы этот полёт совершился.

Демонстрационный полёт, проводимый капитаном Джеффом Андреасеном, главным пилотом Virgin Atlantic,  стартовал в «Хитроу» в 11:30 и финишировал в Амстердаме в 13:30 по местному времени. Это был спокойный, но напряжённый полёт: во время рейса находившиеся на борту консультанты по техническим вопросам фиксировали все данные для анализа. Полёт был успешным: мы доказали, что можно поднять самолёт на высоту десяти с половиной тысяч метров и совершить полёт на экологически чистом виде топлива. Теперь нашей задачей было разработать биотопливо, производство которого в огромных масштабах не угрожало бы пищевым ресурсам.

Работа в этом направлении не прекращается. Компания Imperium Renewables  произвела для нас экспериментальное топливо и с тех пор уже успела открыть один из крупнейших в мире заводов по производству биодизельного топлива в Грейс Харбор (штат Вашингтон). Он способен произвести 100 миллионов галлонов биодизеля в год. Компания открыла дочернее предприятие на Гавайях, тоже рассчитанное на производства 100 миллионов галлонов биодизеля в год с использованием местного сырья, включая и кокосовые орехи.

Тем временем президент и генеральный директор Imperium  Джон Плаза рассматривает производство «второго поколения» биотоплива на основе водорослей, которые можно выращивать в пресной или морской воде. Я думаю, что нам эта технология сулит золотые горы.

Меня часто спрашивают, почему я не отдаю прибыль, которую пообещал на развитие экологически чистых технологий и возобновляемой энергии, прямо в благотворительный фонд. Но так мы не достигнем своей цели. Иногда мы действительно выделяем деньги на благотворительность, но, когда на горизонте появляются новые возможности для бизнеса, их нельзя игнорировать, особенно если это выгодно всем. Принимая во внимание быстрое увеличение населения, а вместе с ним и растущие проблемы окружающей среды, наши решения должны быть и технологичными, и общественно-полезными. Я не говорю: пусть всё диктует рынок – и всё будет хорошо. Совсем наоборот, я говорю: давайте воспользуемся нашими позициями на рынке, чтобы принести больше пользы и доказать, что на разработку «зелёных» технологий есть деньги. Вот что пытается делать Virgin Green Fund.

Бизнес обязан постоянно расширять границы возможного. Через десятилетие все мы окажемся в новых условиях существования. В значительной мере возрастёт потребление энергии – я думаю, мы уже достигли критического спроса на нефть и уже сейчас начинаем ощущать недостаток в ней. Цены на каменный уголь по-прежнему высоки, поэтому мы остро нуждаемся в появлении альтернативных видов топлива. Человечество в силах найти новое решение. И если мы займёмся этим, руководствуясь правильным подходом, и очень серьёзно подойдём к борьбе с глобальным потеплением, то нам определённо удастся создать новые и успешные технологии и новые бизнес-проекты в будущем.

Большинство из них будут представлять собой малые предприятия. Долгие и горячие дебаты о глобальном потеплении научили нас хотя бы тому, что конкретные решения и частные инициативы оказываются более эффективными, чем крупные незавершённые проекты, чрезмерно сложные и очень часто влекущие за собой непрогнозируемые, а иногда и просто негативные последствия. Я говорю это как бизнесмен с мировым именем, который участвует в решении проблем мирового масштаба.

Крупные инициативы, такие как проект Virgin Fuel,  который направлен на разработку экологически чистого авиатоплива, начинаются с небольших инициатив, как, например, автомобили, работающие на кокосовом масле в Вануату. Никому не удастся решить проблему глобального потепления одним указом, и Virgin  никогда не забывает о том, что в бизнесе работает правило «Лучше меньше – да лучше».

 

---

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 213; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!